向沃尔玛学供应链管理-第17章
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（8）中国家乐福在物流配送服务上对沃尔玛的挑战：
外包ＶＳ自营
沃尔玛领先高效的信息系统备受业界推崇。借助自己的商用卫星，沃尔玛便捷地实现了信息系统的全球联网。通过这个网络，全球5000多家门店可在1小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。
内外部信息系统的紧密联系使沃尔玛能与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息，使商店的销售、订货与配送保持同步。在美国，沃尔玛高效的信息系统配合高度自动化的物流系统，帮助它最大限度地降低了商品库存和在途时间，有效地压缩了营运成本。
第59节：第8章 沃尔玛在中国面临的供应链挑战及前景展望（15）
而现阶段中国的商业环境，却明显地束缚了沃尔玛高效信息系统优势的发挥。中国大陆的网络环境目前远不及美国，大多数供应商也没有完全实现业务活动的数据化。
另外，由于受政策上的限制，在中国沃尔玛的卫星通信系统不能发挥作用，使中国沃尔玛不能有效地共享全球采购系统和物流系统，也使得后台物流系统各环节不能做到像在国外那样严密配合。
而且，沃尔玛在中国由于店面较少，围绕一个配送中心密集建店来降低成本的优势无法发挥，反而增加了沃尔玛的物流成本。加上沃尔玛在中国开店采取的是配送中心建设在前、店铺发展在后的模式，发展初期必定会带来较高的营运成本，同时也制约了跨区域的门店扩展速度。
虽然在配送系统和信息系统的建设方面，家乐福并没有太大优势，但它采取的是充分依托供应商物流系统的方法。这样既可以大大降低营运成本，又可以配合在不同地区的门店适时地组织商品供应和配送，从而加快了发展速度。
（9）中国家乐福在经营规模上对沃尔玛的挑战：三比二
规模是连锁超市盈利的第一要素，开店的数量直接决定其盈利的速度与时间。家乐福是外资零售企业在中国开店数量最多的。在中国所有外资零售商中，家乐福最早实现盈利，并将沃尔玛远远抛在身后，一个重要的原因就是家乐福开店的速度与数量远远超过沃尔玛。
家乐福于1995年进入中国，为了在中国市场抢先占位，领先于竞争对手，迅速扩大零售门店的数量，就成为了家乐福在中国市场的首要任务。
在国内零售业尚未完全开放的背景下，家乐福不惜采取了诸如 “绕道”、“假合资”、“借道地方政府”等非常规手段。这也成了家乐福被诸如全国工商联副主席张宏伟、物美集团董事长张文中为代表的一批本土零售企业高层人物声讨的口实。
但是，即使在这样纷至沓来的舆论压力下，家乐福的门店数量依然逐年迅速增加。对此，家乐福中国总裁施荣乐认为：家乐福的一大的优点就是适应能力强，它在不同的法律环境下，有不同的应变方法。
沃尔玛则是遵守中国政策的“好同志”和“好孩子”，但守规矩也直接导致了其发展的滞后，沃尔玛在开店数量上一直落后于家乐福，其门店的地理位置在很长时间内也只是局限在华南与东北市场。
根据沃尔玛在中国的官方网站显示的数字，截至2004年5月14日，沃尔玛在中国总共拥有38家店铺，比家乐福同期落后了整整10家。
此外，由于店铺数量不够多，沃尔玛仅在深圳、天津设有两个物流配送中心，“灵活高效的物流配送系统”这一沃尔玛的核心竞争力就无法发挥，这极大地限制了沃尔玛在中国的扩展速度。
而家乐福的活动地域非常广泛，在国内设立了4个区域采购中心，并给予单店相当大的自主权，使得家乐福的每一家单店都有适应当地市场的能力。
当然，家乐福与沃尔玛的开店策略，还有其国际背景。欧洲经济低迷使家乐福在欧洲的业绩差强人意，因此中国市场成为其必争之地，家乐福甚至不惜以违规方式，在中国迅速扩张，以赢得其股东的支持。
而沃尔玛则因为美国经济的回升，在北美市场创造了良好的业绩，连续三年排名全球500强之首，它有更多的时间等待在中国的成长。
沃尔玛在中国的供应链前景展望
（1）如何处理沃尔玛在中国的本土化与集权化的矛盾
从国际化经营的角度看，本土化和集中化是一对矛盾。本土化可以更好地适应当地的市场情况，灵活地面对市场竞争，但会使企业失去统一性和规模效应，并可能造成较高的销售成本。
集权化则正好相反，可以保持企业整体的一致性，从而实现规模效益、降低成本，但会使企业失去对市场的灵活性。这对矛盾使沃尔玛在中国的发展进程产生了剧烈的冲突。
冲突爆发点是2005年2月27日原沃尔玛中国区总裁张嘉声的辞职。沃尔玛亚洲区总裁兼首席执行官钟浩威（Joe Hatfield）承认，沃尔玛灵活性不够是导致在中国市场效率低下的重要原因。这里所说的“灵活性不够”，指的就是沃尔玛在中国市场本土化不够，管理过于集权化。那么，沃尔玛在中国的过度集权化表现在哪里呢？
第60节：第8章 沃尔玛在中国面临的供应链挑战及前景展望（16）
按照传统的层次型结构，沃尔玛的采购、运营部门总监应该向张嘉声汇报工作，但在沃尔玛，长期以来这些部门总监却只对钟浩威几位美国的副总裁进行汇报。这是纵向集中化管理的方式，这样可以更好地加强全球一致性，将国际经验直接移植到中国，形成规模管理效益，从而降低成本。但这种做法恰恰导致了沃尔玛人员本土化的失败。
张嘉声的位置类似一块 “夹心饼干”，这种格局让作为中国区总裁的张嘉声很难在此施展他的决策与意志。重要的决策还是由钟浩威作出，美国总部自然觉得中国区总裁可有可无，张嘉声变成了一个多余的角色。而且在沃尔玛内部，张嘉声并没有赢得信任。
沃尔玛在中国的管理层中，打下江山的元老好像自然成了核心领导，后来加入的其他中高层大多不具备和总部沟通的良好渠道。在这种情况下，作为中国区总裁的张嘉声自然难于发挥自己的主观能动性了。
另外，全球集中采购和配送体系有降低成本、减少损耗、加强讨价还价能力的好处，也有利于对供应商的管理。然而，中国薄弱的配送体系却无法实现沃尔玛利用规模降低成本的目标。
2003年，沃尔玛在天津的配送中心一期10000平方米的仓库投入使用，而该中心需要沃尔玛在华北区至少开十家店才能发挥其应有的协同作用，但时至今日，沃尔玛只在北京开了两家店。
由于沃尔玛在中国市场的配送体系和信息技术体系无法充分发挥作用，所以沃尔玛的门店对当地市场的反应就无法做到快速有效，供应的商品有时也并非当地最紧缺的，而且价格调整经常不如对手迅速，这使沃尔玛在中国对市场的反应缺乏应有的快速、及时与有效性。
看来沃尔玛在目前的中国，只有进行流程再造，方为上策。自1996年进入中国市场以来，沃尔玛与中国文化已经进行了近10年的博弈，沃尔玛已深知中国商业环境的特殊性，但为什么具有中国特色的市场环境，至今仍无时无刻地考验着沃尔玛在中国的生存力呢？
究其原因，可以发现沃尔玛骨子里的达尔文式的商业文化，与中国市场环境以及商业传统存在着根本性的冲突。对沃尔玛来说，在中国的商业之旅，犹如梦幻岛之探险。无论现在还是未来，沃尔玛必须为中国作出并不简单的改变，其中的复杂性要超出远在美国总部的沃尔玛高层的想像之外。
过于相信美国商业经验能够在中国复制、捕捉不到中国市场不断变化的政策信息，这些都将成为沃尔玛在中国继续发展的拦路虎。看来，要学会在中国做生意，沃尔玛仍任重道远，可谓“雄关漫道真如铁，而今迈步从头越”。
事实上，2004年年初在深圳召开的沃尔玛全球董事会上，12位董事已经对沃尔玛在中国区开店速度太慢表示了集体性的不满，这也是沃尔玛首次将这样高规格的会议地点选在亚洲的主要原因。
在此之前，沃尔玛已经被家乐福、易初莲花、麦德龙等外资零售企业迎头赶上，而在与老对手家乐福在中国市场的对弈中也处于劣势。
与在中国的欠佳表现形成鲜明对照的是，2005年年初，美国《财富》杂志公布的2004年度全球财富500强排名中，沃尔玛以2004年年度销售收入2881？89亿美元蝉联榜首。显然，沃尔玛在中国的表现与其在全球市场的霸主地位严重不符。
另外，近半个世纪以来形成的强大的沃尔玛文化，在中国员工当中却频频遭遇“以脚投票”的尴尬，高频率的人员流动已经成为沃尔玛在中国零售业界的一大景观。
2005年春节过后，原沃尔玛中国区总裁张嘉声因为“家庭原因”辞职，这与他2002年从香港到沃尔玛中国深圳总部就职相隔还不到3年时间。在此之前，沃尔玛中国区总裁是现任亚洲区总裁的美国人钟浩威，张嘉声的进入曾被赋予强化沃尔玛中国本土化的象征意义。
然而，后来的事实证明，张嘉声的到来也仅仅限于象征意义。当张嘉声走马上任后，才发现自己这颗棋子每走一步都异常艰难。沃尔玛中国区总部和亚太区总部都在深圳一起办公，张嘉声与钟浩威的办公室仅一墙之隔，尽管名义上钟浩威的分工在于统管中国、日本以及韩国的业务，但钟浩威在中国多年的权威性使得中国区的几个副总仍然习惯性地绕过张嘉声直接向钟浩威汇报工作。
第61节：第8章 沃尔玛在中国面临的供应链挑战及前景展望（17）
更要命的是，沃尔玛最为核心的3个部门，采购部、运营部以及负责选址、开店的商业发展部，则全由一直跟随钟浩威的3个美国人掌管，张嘉声要插足其中并非易事。
显然，张嘉声最后的出局就像发生在所有跨国公司内本地人才黯然离职的故事一样，个人与集体抗争的结局只能是“美丽而凄凉”的老套套。
张嘉声离开后，沃尔玛中国区随即进行了组织架构调整，中国区总裁的位置不再设立，以前张嘉声的权力也被分解为采购和运营两部分，且都直接接受钟浩威的领导。
与此同时，先前北方区的总部在大连，东北是除华南区之外的第二大区域。而现在随着以北京、天津为代表的华北区域和以上海、杭州为核心的华东区域在沃尔玛中国内部崛起，华北和华东将拥有越来越多的份额，而“战略性北移”带来的版图扩张，更是对深圳总部掌控能力提出了新挑战。这对高度强调集权的沃尔玛，不能不说是一种新考验。
（2）到底是什么在左右沃尔玛在中国的困局
沃尔玛的中国区失衡，原因何在？首先，沃尔玛在美国非常成功的“以农村包围城市”的市场营销策略，到了中国却不灵了。殊不知，中国20多年改革开放的成效，更多体现在城市，而非农村。中国农村的购买力绝难同城市相比拟。
自1962年山姆· 沃尔顿在美国阿肯色州罗杰斯城开办第一家沃尔玛百货商店以来，沃尔玛就一直避开在大城市的激烈竞争，走“小城镇的发展路线”，这其实就是我们中国人所熟悉的“以农村包围城市”。沃尔玛在中国的销售网点布局也在延续这一策略。
1996年，沃尔玛以深圳作为挺进中国市场的第一据点，此后长达5年的时间里，沃尔玛（中国）一直蜗居于华南的深圳、东莞、厦门等城市，直至 2001年起才逐步走向贵阳、长春和南宁，而且大多数店铺也选择在相对偏远的城乡结合部。对于中国最大的两个城市北京和上海，沃尔玛则在过去很长一段时间内敬而远之。结果是：在北京和上海，到处都有家乐福门店。
另外，沃尔玛在美国无与伦比的物流和信息系统，到了中国却无法发挥其竞争优势，使沃尔玛再次陷入了虎落平阳的尴尬境地。
在美国，沃尔玛庞大的信息系统对于许多人来说更像是一个迷宫，也被沃尔玛作为最高商业机密进行保护，外界很难了解其中的细节。毫无疑问，沃尔玛在信息技术方面的投资不遗余力，该公司专门负责软件设计的工程师就有2000多名，而与休斯公司合作的卫星系统则是沃尔玛信息流畅通的强大保障，计算机技术的应用已经到了无孔不入的地步。
高效的信息系统与高度自动化的物流系统的协同效应，使沃尔玛最大限度地降低了商品库存和在途时间，有效压缩了营运成本，其配送中心从收到店铺的订单到从生产厂家进货和送货，只需要两天时间。而支撑这两个体系的是沃尔玛在美国的3000多家门店和布局合理的配送中心以及美国四通八达的高速公路。
而在中国，沃尔玛的店面不过区区40几家，配送中心也只有深圳和天津两家。对于物流体系起到关键作用的高速公路，中国要到2035年才能达到美国1950年初的89000公里的水平。
高效的物流和供应链管理系统历来是沃尔玛的核心竞争力，但上海等地出现的配送问题反映了沃尔玛在中国的典型问题：如何把沃尔玛在美国本土的核心竞争力移植到中国，提升中国的业绩，是沃尔玛面临的首要课题。
上海沃尔玛购物广场已经刷新了沃尔玛中国地区单日销售额的纪录。开业头几天，最高时候一天的营业额达到240多万元，如此高的营业额让开业时前来督战的沃尔玛高层们喜上眉梢，但同时也为缺货现象忧心。例如，在炎热的夏季，连统一冰红茶、冰绿茶，康师傅冰红茶等夏季常见商品也在缺货之列。为什么会缺货？
目前，沃尔玛在上海仅有一家购物广场，规模优势并不明显，加上沃尔玛一贯苛刻的配送要求，上海本地供应商在沃尔玛的地头赚不了太多。如此，一些上海本地供应商干脆选择退出沃尔玛购物广场。例如，十多天尚未补货的上海鼎丰黄豆酱油生产商，也是选择退出的商家之一。
第62节：第8章 沃尔玛在中国面临的供应链挑战及前景展望（18）
尽管在上海沃尔玛购物广场中，已经有30％ 的商品是在上海本地采购。550多家上海供应商几乎包揽了生鲜、土特产类商品的输送，但是沃尔玛现有的采购配送模式仍未能保证上海购物广场的准时补货。
目前沃尔玛在中国只有深圳和天津两个配送中心，这两个配送中心承担了为全国48个店面进行统一采购和配送的任务，而上海的购物广场统一由深圳配送中心进行采购和配送。
配送中心都有一个辐射范围，深圳到上海的距离已经超过了配送中心能够辐射的合理距离，这样不仅配送成本上升，补货时间也得不到保证。
沃尔玛天天平价的背后，其实是出色的物流配送（持续补货）能力。但是，在中国市场上，沃尔玛灵活高效的物流配送受到很大制约。不像在美国，沃尔玛通常设立一个区域性的配送中心，然后在其周围密集建店，利用统一采购和配送降低成本，提高物流效率。
再者，从1980年年末开始，沃尔玛就开始在美国强制其供应商与沃尔玛进行信息系统对接，这也是沃尔玛信息系统能在美国发挥作用的重要因素。而现阶段，中国的商业环境束缚了沃尔玛这一优势的发挥。国内大多数供应商信息化水平较低，只能和沃尔玛进行简单的数据交换。
同时，由于受政策的限制，�
