向沃尔玛学供应链管理-第19章

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　　然而，企业最终必须要盈利，盈利是企业生存下去的营养。当沃尔玛不能给供应商带来实实在在的利润时，可能不是沃尔玛炒供应商，而是供应商炒沃尔玛。任何生意都必须是双赢的，也是相互依赖的，沃尔玛对供应商也存在依赖性，离开了供应商，沃尔玛这一供应链“链主”也只能是徒有虚名。
　　浙江已有不少企业把欧盟市场放在第一位发展，沃尔玛排第三。因为与沃尔玛做生意，压力实在太大，而利润实在太小了。
　　尽管格兰仕不愿成为沃尔玛全球最大的微波炉供应商，但更多的中国中小企业仍然希望沃尔玛能够把工厂的某条生产线包下来。面对这样的现实，我们现在探讨沃尔玛理顺中国供应链的问题，又似乎有些杞人忧天。
　　我认为：
　　随着越来越多有实力的供应商的相继离去，沃尔玛在中国的供应链会不会出现“千里之堤，溃于蚁穴”的情况？若果真有此可能，还不如现在就开始着手理顺其在中国的供应链。
　　在供应链中，每一个供应者都是这个链中的一个环节，沃尔玛必须要使整个供应链成为一个紧密合作、关系平稳的业务过程，一个顺畅的信息和物品集合过程。
　　这样，沃尔玛的运输、配送以及通过卫星处理订单等所有优势，才能充分发挥其应有的作用。
　　供应链是一个完整的网络，离开谁都无法称其为供应链。需要不断地整合与优化，才能使供应链之树常青。而离开了供应商长期稳定、互利互惠的双赢合作，就不可能有供应链的绿树常青。
　　向沃尔玛学供应链管理
　　
　　结语
　　结语
　　竞争者价值链之间的差异，是竞争优势的一个关键来源。
　　——迈克尔·波特（Michael　E？　Porter，竞争战略权威）
　　沃尔玛从一家普通零售企业发展成为今天连锁店遍布全球的世界零售业霸主，引发了经济学者和企业界的极大关注，并谓之为“沃尔玛现象”。
　　通过上述对沃尔玛的研究可以发现，沃尔玛给人们留下印象最深刻的，是它在全球各地的物流配送中心、连锁店、仓储库房和货物运输车辆，以及稳定双赢的合作伙伴。
　　而且将来这一切都将被RFID系统集中、有效地管理和优化，从而形成一个灵活、高效的产品生产、配送和销售网络。为此，沃尔玛近年来继续不惜重金，专门购置了几颗卫星来保证这一网络的信息传递。
　　过去，商业零售企业只是作为中间人，将商品从生产厂商传递到消费者手里，再将消费者的意见通过电话或书面形式反馈到厂商那里。而沃尔玛能够做到及时地将消费者的意见反馈给厂商，并帮助厂商对产品进行改进和完善。
　　能够做到这样参与到上游厂商的生产计划和控制中去，是因为沃尔玛拥有一整套先进、高效的物流和供应链管理系统。
　　沃尔玛的成功经验，对我国相当多的企业来说，可能有点“望洋兴叹”的感觉，单就沃尔玛每台货物运输车辆上都有卫星移动计算机系统这一点，我国企业就很难效仿。
　　但是我们完全没有理由拒绝加入到由“沃尔玛现象”引发的全球供应链管理系统的建设潮流中去。在中国引起全世界注目的今天，我们也正在迎来一个供应链管理的盛餐时代。
　　综上所述，沃尔玛的成功绝不是通过某个人或某一部分人一朝一夕的努力得到的。沃尔玛不仅有自己的“秘密武器”，更重要的是它有一支训练有素的团队，并在其创始人山姆·沃尔顿先生的带领下，在诚信经营的基础上，不断地摸索，不断地创新，不断地超越自我，不断地追求卓越。
　　沃尔玛的成功推动了美国零售业和制造业的发展，也在一定程度上拉动了世界经济的发展。沃尔玛的成功经验和不断地追求卓越的态度值得我们每个人、每家企业甚至是每个民族去学习和思考。
　　　　（完）