向沃尔玛学供应链管理-第9章
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“一个面积为110000平方英尺的建筑，相当于23个足球场那么大。你再把自己能够想像到的各种各样的商品都放进去，从牙膏到电视机，从卫生纸到玩具，应有尽有。”
这应验了沃尔玛创始人山姆·沃尔顿的一句话：“比对手更好地控制成本。”沃尔玛把货品送到门店的物流配送成本只相当于销售额的3％，而其竞争对手做同样的事情一般要付出5％。也就是说，当沃尔玛以同样的价格零售同样的商品时，由于沃尔玛无与伦比的物流配送中心，就可以比竞争对手多得2％的利润。
沃尔玛六大类物流配送中心
（1） 沃尔玛干货物流配送中心
主要用于生鲜食品以外的日用商品进货、分装、储存和配送。目前这种形式的物流配送中心在沃尔玛最多。
（2）沃尔玛食品物流配送中心
虹桥
第30节：第5章 沃尔玛供应链成功秘诀之四：无与伦比的物流配送中心（2）
包括不易变质的饮料等食品，以及易变质的生鲜食品等，需要有专门的冷藏仓储和运输设施，直接送货到店。
（3）山姆会员店物流配送中心
这种业态批零结合，有三分之一的会员是小零售商，配送商品的内容和方式同其他业态不同，使用独立的物流配送中心。由于这种门店1983年才开始建立，数量不多，刚开始有些门店使用第三方物流配送中心的服务。考虑到第三方物流配送中心的服务费用较高，沃尔玛后来用自行建立的山姆会员店物流配送中心取而代之。
（4）沃尔玛服装物流配送中心
不直接送货到店，而是分送到其他物流配送中心，再统一组装配套配送。
（5）沃尔玛进口商品物流配送中心
为全球沃尔玛门店服务，主要作用是大量进口以降低进价，再根据要货情况送往其他物流配送中心。
（6）沃尔玛退货物流配送中心
接收店铺因各种原因退回的商品，其中一部分退给供应商，一部分送往折扣门店，一部分就地处理，其收益主要来自出售包装箱的收入和供应商支付的手续费。
沃尔玛物流配送中心的作业流程与运营管理
在沃尔玛的日常物流配送作业中，大宗商品通常由铁路送达沃尔玛的物流配送中心，再由沃尔玛公司卡车送达各区域相关门店。每店一周约收到1~3 卡车货物。60％的卡车在返回物流配送中心途中，又捎回沿途从供应商处购买的商品（俗称为“公交车方式物流”）。这样的集中配送为沃尔玛节约了大量的物流成本。
据统计，早在20世纪70年代初，沃尔玛的配送成本只占销售额的2％，比一般大零售公司低了近一半。同时，集中配送还为各门店提供了更快捷、更可靠的送货服务，并能更好地控制存货。
如今，沃尔玛物流配送中心的运行完全实现了自动化。每个物流配送中心约10万平方米，相当于10个足球场大，占地约60平方公里。物流配送中心的货物从牙膏、卫生纸、玩具到电视、自行车等应有尽有。
每种商品都有条形码，由十几公里长的传送带传送商品，激光扫描器和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况，每天能处理约20万箱的货物配送。
商品在物流配送中心停留的时间总计不超过48小时。物流配送中心每年处理数亿次商品的进出库，而99％的订单都准确无误。我在自己的专著、论文和全国巡回演讲中，常称沃尔玛的物流配送中心为“神奇的无与伦比的配送中心”。总之，沃尔玛的物流配送中心夯实了其“天天低价”的营销策略基础。
沃尔玛物流配送中心对其经营的主要
贡献
美国经济学家斯通博士，在对美国零售企业的研究中发现，在美国的三大零售企业中，商品物流成本占销售额的比例：沃尔玛是1？3％，凯马特是3？5％，西尔斯则为5％。
在沃尔玛，物流配送体系的重要性仅次于员工，如果说员工对沃尔玛健康地发展的重要程度是75％的话，那么物流几乎占了余下的25％。因为顾客之所以能在沃尔玛以最低价格买到最优的产品，在很大程度上都依赖于物流体系在发挥作用。
沃尔玛的“天天平价”不是像其他零售商那样来自对供应商收取各种进场费等方式的“盘剥”，更不是来自对内部员工克扣工资、降低福利待遇的“压榨”，而是靠不断地改善和提升物流配送体系的效率来降低成本，从而进一步降低商品价格。
例如，沃尔玛通常为每家门店的送货频率是每天一次，而其竞争对手凯马特平均5天一次，塔吉特零售公司平均每3~4天一次；沃尔玛的门店通过电脑向总部订货，平均只要两天就可以到货。若急需，第二天就可到货，这一速度同行业中无人能及！
同时，沃尔玛的货架总能保持充盈，并能随时掌握到货时间，其运输成本也总是低于竞争对手，所有这些都使得沃尔玛享有不可替代的竞争优势，在零售业市场中拥有独特的核心竞争力。
早在1990年，沃尔玛就有14个物流配送中心，如今已发展到100多个，这些物流配送中心规模已多达10多万平方米，作业高度自动化，每天可配送150卡车货物，卸下160卡车货物，向150家门店运输。
第31节：第5章 沃尔玛供应链成功秘诀之四：无与伦比的物流配送中心（3）
1993年，沃尔玛只有2440家门店，却可获利23亿美元，而美国第二大零售商凯马特虽有4274家门店，却亏损97万美元。
其实，沃尔玛的利润是以其配送体系所创造的低成本为基础的，所销售的商品85％是由沃尔玛自己的物流配送中心提供的，其配送成本一直以来都低于行业平均配送水平的50％。
沃尔玛在美国本土的物流配送中心
沃尔玛在全美有25个规模很大的物流配送中心，一个配送中心要为100多家零售店服务，日处理量为20多万箱。
每个配送中心分为三个区域：收货区、拣货区和发货区。在收货区，用叉车卸货，先把货堆放在暂存区，工人用手持式扫描器识别运输单和货物上的条形码，确认匹配无误后才进一步处理，有的要入库，有的则要直接送到发货区，称为直通作业，以节省时间和空间。
在拣货区，计算机在夜间打印出隔天需要向零售店发运的纸箱上的条形码标签。白天，拣货员打开一只只空箱，并贴上标签，然后用手持式扫描器识读。根据标签上的信息，计算机随即发出拣货指令。
在货架的每个货位上都有指示灯，表示哪里需要拣货及其数量。当拣货员完成该货位的拣货作业后，按一下“完成”按钮，计算机就可以更新其数据库。
在发货区，装满货品的纸箱经封箱后运到自动分拣机，在全方位扫描器识别纸箱上的条形码后，计算机指令叉车把纸箱叉入相应的装车线，以便集中装车，运往指定的零售店。每个配送中心约有10万平方米的建筑面积，200辆车头，400节车厢，13条配送输送带，配送场内设有170个接货口。每个配送中心都是24小时全天候运转。
沃尔玛的配送中心一般都设在100多家零售店的中央地理位置，其商圈或称为“运输半径”为320公里。商品有4万多个品种，主要是食品和日用品，旺季库存7000万美元，淡季4000万美元，年周转库存24次。畅销品占60％，库存超过180天为滞销。零售店库存为其销售量的10％。
沃尔玛的供应商将商品送到沃尔玛的物流配送中心后，经过核对采购计划、进行商品检验等程序，分别送到货架的不同位置存放。提出要货计划后，电脑系统将所需商品的存放位置查出，并打印标有门店代号的标签。整包装的商品直接由货架送往传送带，零散的商品由工作台人员取出后也送到传送带上。一般情况下，商圈内的门店要货，当天就可以将商品送出。
在沃尔玛的物流配送中心里，每件货品都贴有条形码，当一件商品储存进来或者运出去时，有一台计算机专门追踪它所处的方位和变动情况。物流配送中心有600名～800名员工，提供24小时不间断的服务。这些商品通过长约13？7公里的激光控制的传送带在库房里进进出出。
激光识别出物品上的条形码，然后把它引向正待当晚完成某家门店定购任务的卡车。任务繁重的时候，这些传送带一天处理约200000件商品。沃尔玛的集中物流配送中心是相当大的，而且都是平房，之所以都是平房，而不是好几层，是因为沃尔玛希望产品能快速流动，以最大限度地缩短配送周期，加快物流速度。
沃尔玛希望产品能够从一个门进去，马上又从另一个门出去。如果有电梯或其他物体，就会阻碍流动过程。因此，沃尔玛所有的物流配送中心都是非常巨大的平房。沃尔玛使用传送带，让这些产品能够非常快速地进行流动，对它的处理不需要重复进行，都是一次到位。
比如说，在某货品卸下来以后，沃尔玛要对这些产品进行一些处理。如果处理好几次，这个成本就会提高。沃尔玛采用这种传送带，运用货物无缝衔接的物流形式，就可以尽可能减少物流成本，加快物流速度。
沃尔玛所有的物流系统都是基于UNIX系统的配送系统，通过传送带、巨大的开放式的平台、产品代码以及自动补货系统和激光识别系统来进行。所有这些加在一起，就为沃尔玛节省了相当可观的物流成本。
第32节：第5章 沃尔玛供应链成功秘诀之四：无与伦比的物流配送中心（4）
沃尔玛每星期可以处理的产品是120万箱。沃尔玛的门店众多，每家门店的需求各不相同，这家门店也许需要这种产品，那家门店可能又需要另一种产品。沃尔玛的物流配送中心能够把产品根据门店的需要，自动分类放入不同的箱子当中。这样，员工可以在传送带上就取到自己所负责的门店所需的商品。
那么在传送的时候，他们怎么知道应该取哪个箱子呢？传送带上有一些信号灯，有红的、绿的，黄的，员工可以根据信号灯的提示，来确定商品应被送往哪个门店，并来拿取这些商品，将取到的商品放到一个箱子当中。这样，所有这些门店就都可以在各自所属的箱子当中放入不同的货物。
沃尔玛的物流循环没有结束，也没有开始，它实际上是一个循环的过程，是一个圆圈。在这个循环过程当中，任何一点都可以作为开始，而且循环可以涉及到任何一点。顾客永远是第一位的，因此，沃尔玛的物流循环就从顾客的需求开始。
比方说，顾客到沃尔玛美国的一家门店给孩子买尿布，物流是循环往复的，在他买了之后，这个系统就开始自动地进行供货。系统当中的可变性使得卖方和买方（工厂与门店）可以对顾客所买的东西进行及时的补货。这个系统与物流配送中心联系在一起，物流配送中心从供应商那里就可以直接拿到货。
沃尔玛的物流配送中心实际上起一个中枢的作用，供货厂商只提供商品给物流配送中心，而无须直接供货给门店。如果提供给每家门店的话，那就太困难了。因此，沃尔玛的物流配送中心可以为供货厂商减少很多成本，他只需要送到物流配送中心就可以了。
沃尔玛的进货渠道很多，在美国也有专门进货的物流配送中心。比方说，若希望在一个固定时间内进货，就可以采取大批量的进货方式。沃尔玛有一个内部配送系统，所有相关货物都要通过这个系统送达，有效地降低物流及采购成本。
沃尔玛自营车队确保物流低成本高效率
多亏了沃尔玛等公司的货车运输业，华盛顿县和本顿县的一些城镇，才变得越来越繁荣。
——美国前总统比尔·克林顿《我的生活》
（中文版，第233页）
沃尔玛为了更好地促进商品在全球的销售，它建立了自己的运输车队，专司货物配送，以保持物流的灵活性，并保证为一线门店提供最好的物流配送服务。
沃尔玛的车队一年能运送75000吨货物。同时，通过建立运输网络，一辆卡车能够到不同的物流配送中心去。沃尔玛还把车队和司机当成向顾客展示公司形象的重要渠道。
沃尔玛的机动运输车队使其供货系统拥有无可比拟的优势。沃尔玛拥有2000多辆运输卡车，保证货物从仓库到任何一家门店的时间不超过48小时，相对于其他同行业门店平均两周补货一次，沃尔玛可保证门店货架平均一周补货两次。
沃尔玛运输策略，主要是通过集装箱运输，因为低于集装箱容量的运输是不经济的。沃尔玛也有夜间运输，事先制定运输计划，与用户做好沟通，确保配送程序非常准确，避免多余的检查成本，货物运到配送中心，立马就可以入库。
车队是物流的核心之一，对供应链的成功运营意义重大。车队的燃料费用相当昂贵，还需要请司机。在整个物流过程当中，成本最高的就是沃尔玛运输这部分，车队省下的成本越多，那么整个供应链当中所节省的成本也就越多，让利给消费者的部分也就越多。
如果你到过美国，在公路上可能就会看到沃尔玛的车队，你会看到它有多大。16米的加长货柜，比集装箱运输卡车更长更高。沃尔玛的车辆，都是自有的，而且这些司机也是沃尔玛的员工。它们在美国各个州之间的高速公路上运行，而且车中的每立方米都填得满满的，这样非常有助于节省物流成本。
沃尔玛的车队有3700多名司机，5000名非司机的物流员工。车队每一次运输可以达7000到8000公里，而且是300万公里无事故。这些卡车也是沃尔玛整个供应链当中很重要的一部分。
第33节：第5章 沃尔玛供应链成功秘诀之四：无与伦比的物流配送中心（5）
沃尔玛采用全球定位系统（Global Positioning System，GPS），来对车辆进行定位。因此，在任何时候，调度中心都可以知道车辆到什么地方了，离门店还有多远，同时它也可以了解到某个产品运输到了什么地方了，还有多长时间才能运到门店，沃尔玛可以精确到以小时为单位。
知道卡车在哪里，产品在哪里，就可以提高整个运输系统的效率。卡车在路上跑的费用是很高的，而且驾驶员也比较危险，可能会出事故，因此，对于运输车队来说，既要保证人车的安全，也要确保公路的畅通，来减少出事故的概率。沃尔玛运输原则是“安全第一，礼貌第一”。
在运输过程中，如果其他车的人需要帮助的话，这些卡车司机必须给予及时周到的热情帮助。卡车司机们都非常遵守交通法规。沃尔玛定期对车辆进行检查。沃尔玛每辆卡车上都明显地标有沃尔玛车辆编号，如果看到沃尔玛司机违章，包括闯红灯等违章驾驶，有关人员就可以根据车上的沃尔玛编号来进行处罚。
而事实上，很多人打来的电话都是表扬沃尔玛司机的，说他们非常有礼貌，而且严格遵守交通规则，还表扬这些司机对于其他开车人及时、周到、热心、友善的帮助。这些都证明，沃尔玛的司机素质很高，实际上他们的行动并不是沃尔玛进行的一种公关的活动，而是成了他们的一种自觉行为。对于沃尔玛来说，卡车不出事故，就是节省公司的费用，就是节省物流成本。
沃尔玛物流配送中心全天候24小时不间断地工作，它们与供货厂商和门店两边都约好时间，都按照运行的时间表来进行。货即使晚上送到，也都能立即卸货。这样可以对时间进行很好的管
