高盛帝国-第20章
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当施罗德公司1997年5月14日来电时，威廉姆斯正在与英国金融服务监管局开会。有一个同事接到威廉姆斯的秘书给他手机打来的电话 因为威廉姆斯没有手机。
“维特说交易开始了，并且想知道你需要多久才能赶到这里。”交易的金额是20亿美元，而不是最初想象的50亿美元，但也是当时最大的交易了。
威廉姆斯离开会议，向同事借了部手机，然后开始寻找出租车。但是当时刚过5点，所有出租车都是满的。威廉姆斯只好朝他认为是正确的方向走去。他给波特打电话，波特正在准备和在纽约的罗伊·朱克伯格、埃里克·多布金和鲍勃·斯蒂尔，以及在伦敦的约翰·赛恩通电话。（塞芬在1996年底退休，因此没有参加。）威廉姆斯最终找到了出租车往办公室赶去，在去金融城的路上他参加了跨洲的电话会议。
威廉姆斯有一项优势：他在可转换证券业务上的经验使得他对于不公开竞价的定价方式有很好的感觉。BP股票在伦敦的收盘价是7。44英镑。整个集团提出了再报价 如果高盛在招标中胜出，应该以7。15英镑的价格从投资者手上购买股份，即4。2％的折扣。威廉姆斯认为7。16英镑实际上就是一样的价格。所以他们将价格提升至7。16英镑。然后威廉姆斯说：“如果我们都认为是715（便士），我们的竞争者肯定也会这样想。如果是715便士，自然报价就是710便士。不过，有经验的交易员不会这样报价，他可能会报710。10便士或者更聪明的是报 710。20便士。如果我们觉得这单生意重要，那么我们就多加点，报710。50便士。这样我们也不至于因为一个便士而失去生意。”多布金也是这样想的，所以价格就这么定下来了。
在接到施罗德电话40分钟后，他们同意以710。50（便士）的价格购买1。7亿万股。彼得·沃尔特给马林克罗特打电话报出了高盛的价格。又过了差不多1小时之后，看起来这段时间很长，沃尔特又给马林克罗特打了个电话，希望能够得到一些内部消息。
马林克罗特的回答很警觉：“彼得，你打电话来是想提高报价吗？”
几分钟以后，马林克罗特回电。高盛的报价胜出。
“第二名的报价是多少？”沃尔特问道。按照惯例，要公开最接近赢家的价格。
马林克罗特回答道：“我从来没有见过如此接近的出价。你确定你们两家没有通过气？”高盛甚至都不知道哪些公司参与了竞标。下一个最高价是710。10便士，在20亿美元的交易中，这是个比一个百分点的1/10还小的差距！
现在高盛获得了1。7亿股BP股份，价值超过20亿美元。可以说 高盛实际上什么都没有做。这个头寸太大了，没法对冲。应对市场风险的唯一方法只能是良好的销售。这就是为什么公司计划在纽约证券交易所下午4点闭市以后才通知客户的原因。4点以后可以开始联系美国的客户，当晚可以联系亚洲的客户。而英国和欧洲的客户可以在第二天一早伦敦开市前联系。
这一小心翼翼的计划的进展也有一些曲折。下午3点，纽约的一名资深合伙人对于市场风险感到不安。他给波特和威廉姆斯打电话说希望尽快启动，因为有些美国大客户的决策者说他们当天会提前下班。波特和威廉姆斯感到应该听从他的建议，他们照办了。也许他们应该向更高层请示，但是他们接受了建议，因为已经没有时间去争论。现在问题出来了。尽管他们是通过“非交易所”（不通过纽约交易所）的方式向客户出售股票，法律规定如果在下午4点收市前接触客户，那么专家的簿记本在收市后就将被“锁定”，而之后所有更高的公开报价都应该以配售价格进行发售。这会使折扣看起来丝毫不具吸引力。还有，提前锁定价格将会给市场的投机分子以可乘之机，在当天的剩余时间进行“反向打击”。所有这一切都加剧了失误的风险。
按照指示，不少大单是在美国的当天下午和晚上进行的。剩下的部分在第二天早上出售给了英国、欧洲大陆和亚洲的客户。销售结束前，高盛向全球的500个以上的机构和个人投资者以每股7。16英镑的价格（在扣除汇率因素后，BP的美国存托凭证价格为 11。77美元）销售了股票。在公司内部，专业的交易员们非常自豪，因为在BP这桩史上由独家机构进行销售的大宗交易的不公开报价交易中，他们在完全不知道其他投标人出价的情况下神不知鬼不觉地赢得了竞争。
高盛在这次交易中的利润为 1700万美元，并且证明了大宗交易可以以相对资产价格非常低的成本完成。这是一次成功的交易，但是20亿美元的交易只有区区1700万美元的利润确实太少了，但是这也证明了大宗交易的赢利能力越来越低，已经不足以弥补其市场风险了。
22。换岗
在伦敦康乐酒店用胡桃木装饰的安静餐厅里面，约翰·温伯格正在和英国通用电子公司（GEC）的CEO温斯多克勋爵进行会晤。讨论的主题是继任者。很明显，温斯多克不在乎别人说他任人唯亲，他就是想让他儿子来掌管英国通用电子公司。温伯格说他和公司高层谈过了，但是发现这不太容易。“我和我看中的一个人谈过了，他说他不想一个人坐CEO的位子，所以我会任命联合管理人。”
发掘继任者是温伯格最重要的事，他很快选定了史蒂夫·弗里德曼和鲍勃·鲁宾搭档作为固定收益部门的联合管理人。鲁宾和弗里德曼在第一次会面时就很喜欢他们之间的特殊关系。“同是律师，鲍勃和我有很多共同点。”弗里德曼说，“律师们都通过发问来了解事情并且会系统性地思考问题。我们第一次见面是因为有个朋友给我打电话说他的律师朋友不想再继续做下去了，想介绍我们认识一下。”尽管他们俩有区别：弗里德曼擅长通过具体数据掌握所有证据，而鲁宾则主要关注统领全局的观点，他们还是有很多共同点：除了都接受过法律训练之外，他们都有很高的忠诚度，相互喜欢并且信任对方。他们都决意要加快公司步伐使其更具冒险精神、更富创造性以及更赚钱。在经过多年的共事之后，他们建立起了不同寻常的深厚友谊，这对他俩来说都非常重要。他们组合在一起之后，越来越多的人认定他们将会是公司的接班人。
鲁宾可以兴致勃勃地花费数小时分析各种可能性并得出他对复杂问题的性质的理解。弗里德曼则是能够迅速与客户的决策者建立起良好关系的天才，特别是当客户处于压力之下时。他的关注程度能够让客户看到他对于他们的问题或危机有多么关心。鲁宾能建立起良好客户关系部分要归因于客户对于他精明头脑的认识，没有太多的自我需要和总能以更广阔的视野看待人与事。
他们总是最主要的个人奉献者。尽管他们在与个人和小团队打交道方面都非常优秀，但他们既不是天生的或被训练出来的“好人缘”，也从来没有过管理由差异很大而且还时常有冲突的团队组成的公司的经验。在职业生涯的大部分时间里，他们都是充满激情的领导，通常是在小而且关系密切的团队中工作，而不是五六百人的团队或者五六千人的公司。与此相适应的是，鲍勃·鲁宾唯一的业余爱好就是飞竿钓鱼，而这项爱好必须要学会像鱼一样思考。
在好几个合伙人眼里，鲁宾和弗里德曼属于关注于一系列交易的内部人士，但很少承担发展长期关系的责任。两人在上百个个人问题上会提出创造性的解决方案。但是和大多数前任或同级别管理人员一样，他们都不需要发掘在大型团队中获得共识的技巧，即将千差万别的业务和不同团队的人员整合到相互融合的组织性的战略中去。
他们两人有非常不同的管理方法，而且经营方式也不同。比如，他们准备着手进行债券业务的重组，弗里德曼搜集并打印了足足一码厚的资料和财务报告，然后就埋头钻研细节，为了保证自己彻底了解债券交易的方方面面，他还经常细致地对各种问题作出标注以及自行查找各种具体的事实。然后他会和各小组的领导进行核对，他还经常会提出大量的问题并自下而上地进行越来越深入的研究。相较之下，鲁宾则邀请各小组的领导会面并与他们一起发掘看起来是最重要的商业理念和模式，特别是那些正在逐步变得重要的理念和模式，这样他就可以了解业务开发的方式、公司感兴趣的机遇，以及各种情况下的风险。作为他学习的战略，鲁宾以个人方式去了解经理们以及他们的想法和业务，而这是弗里德曼所无法企及的。
弗里德曼几乎就是本能地用角斗士的方式思维，快速、敏捷、积极和充满力量是其最重要的特点，但是他的重点是抵御他们的竞争对手，一对一地在每一次战役中赢得胜利。
就如弗里德曼所说：“我喜欢激烈争论，就像考试一样：你能改变我的想法吗？”鲁宾则不同：他对于在讨论中获胜的兴趣并不比在一场简单飞碟游戏中取得胜利的兴趣大。如此这样，他们可能对事物产生不同的看法。
例如，他们俩都常常开玩笑说要穿上护膝，因为他们经常需要代表公司的某个部门去给客户下跪道歉。有一次，他们在一个沮丧的合伙人请求他们去道歉时表现出了大不一样的反应。这个合伙人说道：“这是个大客户，他非常生气。他要求我们道歉 至少要道歉。”“是他弄错了，”弗里德曼坚持他的一贯做法，“我们知道我们是对的。没必要向那小子屈服，我才不管这客户有多牛呢。”
“我去，”鲁宾很平静地说，“他的办公室在上城，我下班回家时路过的。问题不大。”
当鲁宾到达客户办公室时，客户非常生气，他说的话鲁宾都没法听清。鲁宾听着他再次强调重点。这个客户继续发泄他的不满，而鲁宾只是听着。客户解释他为什么这么不高兴，鲁宾继续听着。客户说他希望鲁宾能够理解他而且很高兴他能够听他说，他意识到自己可能反应过度了，但是还是感激鲁宾来他办公室听他诉说。客户说现在整件事情说开了，所以也有了比较现实的理解，他们工作关系可以恢复如初了，也许更好。
鲁宾继续听着，客户说他确实很欣赏鲍勃能够这么快地处理这件事，而这样的事件很可能会使很多人反应过度，并导致交易告吹。鲁宾还是继续倾听。过了一阵子，鲁宾还在倾听，客户终于停了下来伸出手与鲁宾握手，他说：“再次谢谢你，鲍勃。谢谢你能过来听我说说我这边的情况。我确实非常感谢你今天所做的，来听我诉说。现在很高兴，这一切都过去了，我们还可以一起好好地做生意。鲍勃，真是感谢你为了挽救我们的关系所做的一切，我欠你一份人情。你是个王子。”他很热情地与鲁宾握手，并将他送到电梯，微笑着说：“再次感谢你，鲍勃，你真行！”
第二天，弗里德曼问道：“鲍勃，我知道我们开过 创新性地卑躬屈膝 和为工作而拍马屁的笑话，但是你昨天听他啰唆半天鬼话不烦吗？”
“他很不高兴，想把他想说的都说出来，而且还要让我们听见，”鲁宾解释道，“所以他不停地说，我在听他说话的时候就在考虑我明天该干些什么事情。对我来说，听他说话完全不是问题。”
负责持续性业务的管理层（所有专业的服务业务都是持续性的）都是日复一日地将公司的业务培育得越来越专业，同时小心翼翼地减少和改正错误。领导们关注于决策性行动和决策本身。鲍勃·鲁宾在领导和管理两方面的才能都非常突出。
“弗兰克，我能跟你谈几分钟吗？”鲁宾跟合伙人弗兰克·布罗森斯（FrankBrosens）一起走出管理委员会的会议室。会议开得很顺利。布罗森斯刚刚做出了一个关于日本股权权证掉期交易的大胆承诺，委员会非常赞同他的建议。布罗森斯自己完成了整个演示，但是作为一个学习过程，他邀请扎卡里·库布里尼克作为观察员出席会议。布罗森斯知道他涵盖了所有的基本点和事实，但是他不太相信鲁宾会对此如此感兴趣，而且在会后立即对他表示祝贺。他猜对了；鲁宾可不是来对他的表现表示恭维的。
“弗兰克，”鲁宾很随和地说，声音很放松：“你和我都知道，尽管库布里尼克很年轻，但是他对日本权证的了解和你一样多。这次你真应该让他来做介绍，给他面对管理委员会进行演示的机会。这样的话，你可能没有功劳，但是，你会变得更高效，弗兰克，一定要记得要和别人分享功劳。”
“鲍勃·鲁宾是我最好的老板。”合伙人汤姆·斯泰尔说：“他总是听你说，那是真正的倾听，以便能够了解所有信息和你最好的想法。他对行动计划非常清楚，绝对清楚。他总是很冷静，出人意料的冷静，而且从来不会因为市场或者某个人的行为而发怒，那些不会影响到他。他处理行动计划时非常果断。”在其他人询问他的意见时，鲁宾的回答总是一样的：“你觉得呢？”这样，被问到的人就会回去认真研究并提出他们最好的建议。这也给鲁宾一点时间去考虑并且对如何理解问题进行“最初的预估”。
“不论鲍勃是否同意你的观点，他都会很明确地表示他确实已经理解你想说的观点，即使他最后的决定和你的建议不一样，你个人也不会有什么损失，因为你知道他明白你所知道的，而且只会知道得更多。”鲁宾最不愿意的就是改变理由充分而且是建立在事实基础上的行动计划。他对别人希望重新开始讨论他认为已经盖棺定论的事情非常不快，有时甚至会很生气。除非事实有了显著变化，否则他总是按照既定计划前进。
在布罗森斯被任命主管掉期交易时，他的部门有一个天才，刚20出头，布罗森斯希望让他来主管公司自有账户的掉期交易。塞芬和朱克伯格疑惑是否应该将此重担交给一个如此年轻的人。“去年掉期业务可不太好。你今年是不是需要自己关注一下这方面的业务？
“我对他百分之百放心，他用40％的时间就能干得比我用100％的时间还好。”
鲁宾也插话说：“年龄没有关系。这个时候给他增加责任的话你可以留住一个真正的人才，不然可能就要失去他了。”
这个人就是麦迪奇，它很快就成为高盛有史以来最年轻的合伙人 那一年他才27岁。
1984年，随着市场份额从11％跌至9。6％，高盛在企业债券承销业务上的排名由1983年中期的第一名降至第五名，而更具野心的所罗门兄弟公司的市场份额则从16。2％上升至25。8％。公司内部的辩护派人士傲慢地指出：固定收益部门在开始赢利后（当时是通过减少销售人员的佣金达到的）的15年内能成长为公司最赚钱的部门。现实主义者则说那些赢利具有误导性。因为 “赢利”源自两个严重的错误来源：挤压公司作为交易商未能全面参与竞争获取的剩余利润；承受失去像西尔斯 罗巴克公司那样的债券承销业务带来的损失。鲁宾和弗里德曼都决定要进行重大变动：“我们能够看到市场的方向，我们要进行调整。”那已经算是比较保守的说法了。他们决定变革债券业务并且改变一切可以改变的东西，从改变业务理念、模式以及管理者开始。
鲍勃·鲁宾和史蒂夫·弗里德曼有一张时间表。他们非常确信高盛需要变革，就像曾经的两位约翰一样确信。公司可以像一家小型专业公司或大型全能公司那样发展，但是不能长时间停留在一家中型公司的阶段而“身陷泥潭”
