爱多vcd-第5章

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怀着满腔热情，张彬想在爱多大展宏图，却想象不到爱多的基础原来如此之差——部门之间权责不清，工作规程严重缺乏，资金支持时断时续，企业凝聚力越来越弱，整个公司像一盘散沙。“连8点钟上班这样企业最基本的要求都难以做到。”在这样的最基础的管理都不能坚持的企业里，实行整合营销传播，说句不好听的话，“就好像在麻布上绣花”！

一套“整合营销传播”纸上的成分占了大半。先进管理观念，需要有良好的基础支撑才能有效发挥作用。与前几年流行开来的CI战略一样，整合营销战略的贯彻执行，需要建立在较强的经营实力和较为健全的企业文化之上。爱多发展速度太快了，而基础相对太弱了，许多工作无规范运作程序，有了程序制度又不能很好地执行，整合营销传播工作在爱多的难度是可想而知的。更重要的是，遇上企业资金链条的脱断，事实上爱多已无心也无力对管理进行实质改革了。
＇align=center＇＇align=center＇＇b＇＇size=14pt＇爱多的第三只眼＇/size＇＇/b＇＇b＇＇size=14pt＇＇/size＇＇/b＇＇/align＇＇/align＇
爱多内部绝大多数人包括副总们都不了解爱多的财务状况。甚至连胡志标本人也不太清楚公司到底还有多少钱。

老黄1997年春节后第一天到爱多上班，1998年底离开。在爱多发展最快的这两年里，他是爱多内部的第三只眼。作为一个忠于职守的财务经理，他多次向胡志标提出财务意见，发出财务预警，可惜均未被采纳。

老黄记得上班后的第一件事就是用了两个星期的时间对爱多的财务状况认真了解之后，向胡总书面提了三条建议：一、在提高质量的前提下提高产量（当时由于质量不稳定，仓库里堆了几万台返修机）；二、广告费的使用力度是足够的，应控制规模，加大深度。三、公司内部无序、浪费十分严重，仓库积压了大量不配套的原材料，应加强生产管理。

胡总将报告放在一边，说：“我会考虑的。”
1997年1—5月（阳光行动之前），是爱多VCD利润最为丰厚的时候，平均每个月有500万到600万的利润。半年下来，已积累了两三千万的盈余。胡志标准备实行阳光行动A计划时，降价之前并没有跟财务打招呼。老黄是从营销部那里知道的。知道胡志标10天之后又开始第二次降价时，老黄坐不住了，拿着账本去找胡志标：“胡总，我算了一下，依现在这样的降幅．我们有的机型已接近成本，有的机型已跌破成本，卖一台亏一台。”胡志标说：“不可能吧。每台还有几百元毛利呢。”胡志标只是将生产一台VCD的直接成本（材料费、人工费、制造费）当作成本，用出厂价减去直接成本就是毛利，没有把间接成本（管理费用、销售费用包括广告、财务费用包括银行利息）计算在内。这样看起来每台机有几百元毛利，如果被促销费和广告费—摊，就所剩无几。

阳光行动A计划仅付给经销商的补差价就达2000多万元，基本上把上半年的赢利吃掉了。但是胡志标看到的是：A计划使爱多VCD在市场上的销量大增，回款也十分顺畅，7月份一个月，银行到账2。7亿元。公司上下庆祝打了一个大胜仗。只有几个财务经理清醒地知道，回款与盈利是两回事。

紧接着，不恰当的提价政策使爱多回款立即受阻。以往每个月一两千万的回款，一下子跌到五六百万，有一个月只有一百来万。爱多的支付能力受到挑战。

那之后不久，陈天南拿来厚厚一大本《阳光行动B计划可行性报告》给老黄看。让他从财务的角度，提提意见。几天后向陈天南汇报说：“我认为这件事不太切合实际。太超前了，已超出了爱多目前的承受能力。”陈天南说：“对，要做就找一家专业些的公司一起来做，”

陈天南找到胡志标，说；“我们的资金实力和管理水平都跟不上，能不能缓一缓，或者搞一两个试点，成功之后再推广。”胡志标未置可否。

谁知，几天之后，B计划就已经轰轰烈烈地开始运作起来了。老黄跑去找胡总，说：“我算了一下，照这个计划，一个月爱多起码要扔进去2000万！”这一回胡志标抬起头来，说了一句：“2000万算什么，4000万够不够？我一个月材料费上浪费的也不止4000万。打扫打扫仓库就有了。”老黄听后大吃一惊。他的第一反应是：胡总如果不是在开玩笑，就是真的糊涂了。他完全不知道自己到底有多少钱。

在胡志标心目中，财务就是保险柜。该收的钱收了，该付的钱付了，别出差错就行。市场上的事你们不懂。后来在经历了阳光行动A计划、阳光行动B计划的风浪之后，胡志标开始注意听一听财务的意见了。

老黄透露说，原来是不止四大战役的。公司警觉之后中止了这种军事行动。林莹说：“以后再有这样的行动，先报方案写预算，财务先批。”爱多高层终于有了这样的意识，可是这样的觉醒是太迟了一点。

＇b＇＇size=14pt＇附录一：爱多大事记＇/size＇＇/b＇＇b＇＇size=14pt＇＇/size＇＇/b＇
1995年8月，广东中山爱多电器公司正式成立。
1995年11月，爱多在《羊城晚报》上找出第一则县念广告：“爱多……”
1996年10月，爱多巧借香港回归盛事，将VCD价格从2000元拉到一个有双关意味的价位：1997。
1996年11月，爱多邀请国际著名影星成龙为其做广告。
1997年4月，获中国职工生活进步调查委员会颁发的“中国最具有竞争力民族品牌激光影碟机类第一名”。
1997年6月，推出“阳光行动A计划”，肃内忧、除外患，规范净化国内VCD市场。
1997年7月，获国家统计局颁发的“全国城市市场占有率第一”。
1997年9月，在全国各大城市中开展“金秋送大礼，爱多更精彩”大规模促销活动。
1997年11月，推出“阳光行动B计划”，实施增值服务。
1997年11月，以2。1亿标价击败所有竞争对手，勇夺CCTV98标王。
1997年11月，推出“我们一直在努力”广告词。
1998年1月，推出由张艺谋导演成龙主演的爱多广告新片。
1998年3月，爱多通讯产品推向市场。
1998年4月，爱多向希望工程捐款1000万元人民币。
1998年4月，爱多顺利通过ISO9001质量体系认证。
1998年5月，爱多送礼大行动，在全国商场与新科正面冲突。
1998年6月，爱多与行业巨头在上海联手推出VCD。
1998年10月，爱多打响“四大战役”，拯救网络。
1998年10月，爱多集团成立。
1999年4月17日，爱多股东之一在《羊城晚报》上发表“股东授权声明”，爱多危机正式爆发。

＇b＇＇size=14pt＇附录二：爱多反思＇/size＇＇/b＇＇b＇＇size=14pt＇＇/size＇＇/b＇
＇b＇第一、标王的失策＇/b＇＇b＇＇/b＇

爱多被封了一个“末代标王”的称号。其实并非标王害了爱多，标王是结果而不是起因。

首先，历届标王的巨大示范效应。1997年底的时候，标王秦池还没有出事。标王效应被哄传着，扩大着：第一届标王孔府家酒的利税较上一年增长厂6倍；第二届标王秦池在中标后的头1个月就签了4亿的销售合同，年销售额从上年的1．8亿上升到第2年的12亿。伴随着秦池即位而来的，不光是一个行业品牌的确立和轰动，还有任何一个普通中国人拿着放大镜也难以发现的一个地处沂蒙山区的一个叫临朐的小县的知名度的飞速攀升。爱多公司1995年底正式成立，1996年的销售额在2亿左右，1997年猛蹿至16亿（公布数字），这个成绩不止在VCD界，就是在整个家电行业也堪称奇迹。要知道美的足足奋斗了10年才干山这个数字来。

胡志标投标的另外两个原因，一是与步步高争强斗胜，二是与中央台建立对话能力。胡这应该不是一个成熟的企业领导人的健康心态。做企业的目的是什么？企业并不是胡志标个人的，企业是股东的，企业是员工的，再进一步讲，企业是社会的。拿企业当赌注已偏离了企业经营的根本。

1997年爱多投标的8200万是真金白银地交完了，并且每个月都是预付。唯有标王才能与中央台建立平等对话或者说“讨价还价”的能力。因为中央台最不敢得罪的就是标王。这关乎中央台对外形象的大问题。1998年的爱多并未付足中央台的账单。一个企业丧失了信用，它的损失是难以估量的。胡志标夺标的后两条理由与爱多的经营理念有关。有什么样的理念，就有什么样的决策。如此看来，经营理念决不是可有可无的东西。
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＇b＇第二、多元化的失误＇/b＇＇b＇＇/b＇

以1998年4月成立的爱多电讯设备有限公司为标志，正式进入多元化发展轨道。胡志标的基本考虑有两个：一、VCD行业由于过度竞争，利润日渐微薄；二、寻找和确立新的利润增长点。但由于启动时机的失当和操作上的种种失误，最终导致多元化的失败。

＇b＇一、产品选择方向大多不对头＇/b＇＇b＇＇/b＇

爱多多元化的产业包括：电讯、音像、电视机、功放音箱、电活机等等。对于爱多公司而言，以上这些产品方向绝大多数都是行不通的，用自己的弱项与别人的强项拼。

先说电视，作为老资格的家用电器，电视在中国已有40多年的生产历史了，经过几十年的发展，中国目前已是世界上仅次于日本的第二彩电生产大国，并形成长虹、康佳、TCL、创维四巨头。这4家的产销量占整个行业总产销量的　80％以上，实力最强的是长虹。由此可见，电视行业的垄断程度几乎达到了无以复加的程度。并且与彩电巨头们相比，品牌、营销网络方面，爱多也没有丝毫优势可言。

音像市场有三块浓重阴影：一、音像属于特种行业，制作和发行方面存在着种种禁制；二、盗版现象极其猖撅，防不胜防，国家权力机关都深感头痛；三、投入巨大，风险巨大（国内300家音像出版机构没有几家日子好过的）。

至于爱多计划进入的传真机、数字摄像机、数字相机等行业，门槛更高，难度更大，爱多毫无优势可言。

＇b＇二、启动时机失当＇/b＇＇b＇＇/b＇

一般情况下，只有强势企业在强势阶段时才适宜进入这一轨道。很难设想一个弱势企业，在处境艰难时还可进行多元化，还可如愿以偿。1998年4月，爱多电讯设备有限公司成立之时，爱多公司已经陷入以下困境：VCD无利可图；欠下巨额债务；内部出现信心危机恶兆。困则思变，胡志标自然而然地打起了品牌的主意，动起了多元化的脑筋：

l、只给品牌，不给资金

2、几个副总，带兵出征

3、建立独立法人基础上的有限责任公司

4、子公司每年向总公司上缴80％利润

＇b＇三、多元化力度太大＇/b＇＇b＇＇/b＇

爱多一口气成立了6家子公司同时在6条战线上作战，同时将爱多VCD品牌品核稀释到6个杯子之中，各杯浓度之低也就自不待言了。爱多多元化失败还有一个重要的原因就是资金问题始终没有解决。

本来可以带来新的资金和机会的股权现在却是这个样子：据工商部门的资料显示，这5家公司除了一家公司的股本结构是80：20之外，其余4家均是90：10。80、90自然是胡志标的，　20、10则归属各子公司经理的名下。新的股本结构不仅没有给爱多带来1分钱，却因漠视股东陈天南的合法权益，就此埋下股东决裂的祸根。
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＇b＇第三、家族经营的离心力＇/b＇＇b＇＇/b＇

林莹是以总经理秘书身份到爱多的。到爱多之后，在不到两年时间内，历任总经理助理、助理总经理、集团副总裁，最后几乎是代胡志标全面行使权力。

客观地说，林莹的到来，为爱多带来了许多新气象。比如说爱多开始重视知识型人才的引进，开始注重建立自己的智囊团。那么，旨在加强企业凝聚力的家族经营为什么在危机发生之后反而会形成一种离心力呢？首先，在爱多内部权力过于集中，特别是财权。有人戏称，在爱多，一分钱以上的报销全要通过林小姐一支笔。对高层缺乏信任感，带来的结果必然是企业向心力的严重侵蚀。其次，危机爆发后处理不当，胡志标和林莹没有表现出和员工和衷共济的姿态和胸怀。
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＇b＇第四、经营理念的缺位＇/b＇＇b＇＇/b＇

经营理念决定着企业往哪里走，能走多远的大问题。胡志标的理想就是一一做中国的松下。松下最伟大的地方并不在于它的经营管理策略，而在于它的经营理念，在于他穷其毕生精力对松下理念的不懈探索和全力推广。

松下的经营理念是什么呢？综合各种可靠材料，我们可以从以下3个方面去理解：

——首先，对全社会高度负责。企业是社会经济生活的细胞，既然如此，企业对社会负有一些基本的责任和义务，松下对此高度关注，时时反省。早在1932年，37岁的松下就有了自己独到的认识，在一次公开演讲中，他动情地说了这样一番话：

“松下人的使命，就是要克服贫穷，使全社会达到富有。我为松下定下了250年的奋斗周期，要10代松下人不断奋斗，使这个世界成为充满丰富物质的繁荣乐土。”

“我们的理想非常高远，使命非常远大，我们必须不懈奋斗，直至牺牲。我们的奋斗是至高无上的。这不但能使自己享受人生的幸福，而且能使下一代蒙受福祉。我们要把贵重的电器产品变得像自来水一样丰富，以此造福全人类。”

——其次，对企业和客户高度负责。松下从24岁开始创业，一直奋斗到1989年谢下人生之幕，其间历时61年。在漫长的61年里，他真正做到了鞠躬尽瘁、呕心沥血。

1964年，日本发生严重经济危机，生产严重过剩，产品堆积如山，整个产业界都陷入一片愁云惨雾之中，松下公司也未能幸免。危机当前，已经是退居二线的70高龄的松下幸之助毅然宣布山自己代理因病休养的营业部部长，主管最为困难的销售环节。松下自己亲自主管大阪地区的销售工作，并指派所有董事级要员一一到东京、神户等地负责销售。7月9日，松下亲自主持召开了经销商大会。会上，松下先作了一番简短致辞，然后清大家畅所欲言。经销商们毫不客气，猛烈抨击起松下来，时间长达一个多小时。松下神情严肃，洗耳恭听，然后以极其内疚的态度和诚恳的语气说了这样——番话：“到现在为止，我终于明白了，——一切原因都出自松下电器。实在非常抱歉，我向各位请罪了……我们要从根本上重新考虑，包括双方交易的条件。我要以报恩之心进行彻底改革，重新上路。我宣布，从今天起，所有销售风险都由松下一方承担。”说到动情处，松下泪流满面泣不成声。讲完话后，松下又亲自给300多位经销商派发一份特别礼物——一张亲笔书写“共存共荣”四个大字的白色短笺，这是松下花了一周时间才写完的特别礼物。与会者们深受感动，纷纷自我反省、献计献策。巨大危机就这样轻轻化解了。

——最后，对员工高度负责。有一句话，松下起码说了一万遍，这句话是：“个人是渺小的、无能的，正因为如此。大家才集合起来，成立了松下公司。所以，我们要有福同享、有难同当，干出一番大事业。”松下是这样说的，也是这样做的。早在创业初期，松下就立下了一个规则——松下家族的股份不得超过总股本的7％，并要求其女儿、女婿和夫人一一签名立誓，永不违反。除了拿出一小部分作公共股外，松下还将自己的工资降到普通生产工人的收入水平，借以激发士气，共