如何造就中国的微软-第15章
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
的话来激励自己：“没有人会说你的坏话，没有人会欺骗你。”
到如今，我心依旧，但我得感谢科利华，是它为我提供了成就事业的空
间。是它的思想与理论使我找到了成功的舞台。但我要提醒大家：能力是最
重要的，知识经济时代是智力开发的时代。
科利华的思想观念，方法与行动，不仅影响了它的员工，而且也使科利
华在走向“中国的微软”时产生了超速成长。量子理论的提出，使科利华人
的“思想、观念”产生了飞跃，争做“量子人”为科利华在今后的竞争中解
决了后顾之忧，并吸引了大量的人才。
正是科利华具有了这种思想观念与理论作为指导，当他的教育软件成为
教育软件的主导力量时，科利华又开发“网上图书”，为科利华进入图书领
域的超速成长引进了高科技。1998 年，科利华斥资1 个亿推销《学习的革命》
就是一个实例。
像这样的企业集团也是很多的。用友在企业内部也发生过“两伊战争”。
1998 年当用友成立用友研究所之后，用友在企业战略、人事安排、企业文化
方面也就做出了讨论。同年12 月，当用友在举行十周年庆典时，王文京曾这
样分析说：用友在员工文化里面，我们首先确定员工宗旨：尊重、公平、发
展、实现。尊重是尊重人才、人格；公平即对每一个员工平等对待和给予同
等机会；发展是在公司发展的同时与员工同步发展；实现是在公司目标实现
的前提下实现个人的目标，即双重实现。我们在工作风范中倡导努力创新、
注重基本、团队协作、不断学习。创新是高科技技术企业生存与发展的要素。
保持现状就是落后。创新的同时注重基本。不管我们的使命、宗旨是什么，
我们知道，要实现目标，靠的是每一项具体的基本的工作。只有做好这些工
作才能实现目标。团队协作，在我们这一个团队里，个人英雄时代已经过去
了，要实现目标，只有通过大家协作努力，不断学习，在这个行业里，如果
不能做到这一点，就会不断退步。在整体行为规范方面，要有创业的意识、
专业技能和敬业精神。在人际文化方面，我们提倡平等交流、开放沟通。在
管理方面，强调简洁、规范、闭环、动态管理。当企业不再依赖组织时，不
仅是扁平化、虚拟化成为现实，企业的文化也将发生深刻的变革，管理已成
为一项业务。人的智慧和创造性将是未来员工的最为重要的贡献，工作将真
的成为一种生活方式。
这个事例说明：员工在没有企业管理层直接授意和指导的情况下提出创
新或具有潜在用途的新尝试，它们都不是企业管理层规划的结果，任何人，
包括创新者自己先前都没有想到这些创意会有什么特别的创造性。而更重要
的则是企业管理者要不断地带领员工去发挥企业的创造力。
正是用友的领导人具有了这些思想观念上的认识，用友才发生了一些新
的变化。想当初，王文京在成立用友之时，并没有想过软件会像汽车一样成
为一个产业。“我只是感到软件在世界上很有前途，财务软件在中国会有发
展的机会。”十年之后，王文京对软件产业的发展又有了新的认识：“重要
的不是现在的起点是高是低和现在的规模是大是小，重要的是要去做。绝对
不要怕，哪个企业都是从小发展起来的，坚持下去，一定会有大发展。”并
同时对国外厂商的竞争力，还是对自己充满信心的。他说：“在中低端上，
国外厂商对我们影响不大，威胁主要是在高端上，但国外软件在高端上也存
在产品的本地化问题，以及服务支持体系本地化问题。。不是说，有资本就
可以做一切事，资本优势就是压倒的优势，对于一个软件公司而言，更重要
的还是人。现在不乏有这样的企业，它有很多钱，也想投资做软件，但是如
果没有合适的人一样做不成。在美国同样有钱的不会就是像微软这样的几家
公司，微软开始真没有多少钱，但微软只有一个。”
软件不是万能的，但它确实已经从管理技术和方法、管理思想和模式以
至管理体制和文化等多个层面深刻地影响着现代企业的管理，推动着管理的
进步。
用友集团总裁王文京观念进步的另一方面表现为能顶住旧有观念的压
力。东大阿尔派的创办者刘积仁就顶住了这种新观念与旧观念的冲击。老师
们都觉得刘积仁创办企业是学术界的一种可惜，很多次评跨世纪人才，评博
士生导师，刘积仁从发表文章和带学生的成绩方面考虑都没有什么可挑剔
的，但刘积仁总会遇到这样一些质疑：“刘积仁是什么成份？”不管是什么
成份，只要观念正确了，事业对你有吸引力，你想在工作中有成就，你就会
接受新的观念。最终刘积仁这样做了。
作为老一代知识分子，在新观念与旧观念所引发的“两伊战争”中，许
多人都这样做了。联想集团的董事长曾茂朝为打破知识分子做销售是不务正
业的观念，首先让自己身为正研究员的夫人卖联想汉卡，开一时风气之先。
这种观念进步所产生的力量决不亚于任何技术的进步。所以科利华的总裁宋
朝弟认为在快速变化、变幻莫测的信息企业时代，策划和发展核心能力是至
关重要的，但也要看到第一流的能力发展应该是“观念大于一切”，一旦具
备了正确的核心能力，就能够以闪电般的速度推出新产品。
五、荣誉之后的经营策略
做“中国的微软”也好，做世界五百强也罢，说到底，争的是什么？荣
誉。你可知道，美国微软成为世界一流的软件企业之后，比尔·盖茨的地位
如何？他在世界的影响力如何？答案已摆在了我们面前。如果在我国的软件
产业界，不管是哪家软件企业，只需要能够成为“中国的微软”，企业领导
人也就会成为众目所注的焦点。
对于一个企业领导来说，关键的问题是怎样用自己的个人魅力去影响员
工，在企业的所有价值流中，哪一个对在竞争中取胜最为重要？如果要对某
一个价值流进行彻底的再建，它应该是哪一个？在对它进行再建时，要取得
的最重要结果是什么？
福建实达集团总裁叶龙为什么会在1997 年被评选为全国十大杰出青
年，五六十个评委是怎样看中叶龙的，叶龙解释说：可能我是现代青年有能
力把企业从零发展到非常大的一个象征。短短九年时间，实达就从当初的16
个人、25 万资金发展到现在净资产4。2 亿元，员工2000 人，这的确能够说
明叶龙的作为。换言之，如果中国的软件企业能够做到这一点，那么该企业
的荣誉又怎样呢？当然，在中国的软件企业界，净资产能够达到4。2 亿元的
还没有一家，但我们可以看出，因为王文京成为了中国财务软件行业最大的
企业，对他能够被评为九届人大的代表至少也起到了作用，最重要的是使企
业的知名度又有所上升。
叶龙在被评为十五大代表时曾这样认为：十五大代表及十大杰出青年的
称号的荣誉当然是对企业更重要。在他的回忆中他曾认为：“年初，福建省
就要报我，我最开始的是希望不要报我，福建省再选其他人。后来有些同志
对我讲，这对企业会有很大影响，也是企业的荣誉。荣誉果然使实达的见报
率、知名度直线上升。。”
所以，中国的软件企业群体在为企业的规模成长作出很好的铺垫之后，
就要有一个很好的战略规划，这不只是为单纯地做企业而做企业，而是要在
做好企业之时，能够有更好地选择，要能使企业上规模，要趁其他软件企业
的机制在市场上还没有活的时候，使企业产生新的超速成长。因为这个成长
是完全有可能的。我们知道，科利华就是在两三年内产生高速成长的。即使
是叶龙领导的硬件企业，在三年内也产生了超速成长，它们在三年的时间内
企业规模从6 个亿、12 个亿，跳跃到20 个亿，在原来的基础上翻了3 倍。
叶龙认为，作为信息产业界的高科技企业，在获得荣誉之后，就要对经
营策略作出新的定位。
●必须把生产软件产品看作是一个具有能动性的生物体，时时对其环境
的变化保持警觉，时时调节自己的行为，不断地进行学习。
●未来的企业是易变和灵活的，否则它们将无法生存下去，而为它们提
供支持的软件，将变得前所未有的复杂。
●设计和发明软件本质要求是，它能够适应经营变化所需要的速度，做
出快速的改变。
从上面的经营策略可以看出，这不仅是程序难以改变，而且常常难以确
定的是，应该对哪一个程序做出改变。从事经营活动的人们在如何应付出现
的情况方面，拥有很多原则和策略。策略需要不断变化，而且应该不断变化，
任何时候都应寻求对它的不断改进。例如大自然软件公司的总经理周志农在
《自然码》6·0 版刚刚完成，便在社会上引起了很大反响，很多用户提前将
升级费寄来，但周志农却不急着将不成熟的软件当正版卖给用户。周志农说：
“软件持续升级是程序员在软件发售之初就对用户许下的诺言。这个诺言要
一直发行到绝大多数用户彻底抛弃这个软件为止。那种因为公司商业利益或
者‘长远打算’而中途停止软件升级的做法是极端不负责任的。怎么能看着
那些积累了大量自定义词，早已得心应手，每天都离不开《自然码》的忠实
用户去尝试着改变习惯，改用其他听起来神乎，但并十分不好用的输入法呢？
重新熟悉，重新适用，重新积累用户词库对用户来说是一件无比痛苦的事。”
对于《自然码》6·0 版的定价，有人说过高。但周志农是这样看的：“产
品价位虽然重要，但产品质量和稳定性更重要。有些软件制作时间短，投资
少，急急忙忙地推出，结果漏洞百出。对于用户来说，买了这样的软件再便
宜也是浪费，也是白花钱。《自然码》不是为了给人试试看的，而是要让用
户长期使用的，只有保持适当的价位才能真正为用户负责到底。”
在软件企业里，策略原则很可能经常会作出改变，这些改变必须以极快
的速度完成。对软件的设计，有必要利用这样的工具：它们不仅有助于快速
的开发，而且能够对经营策略原则做出明确表述，以便使人们能清楚理解这
些原则，能快速而容易地对它们实行改变。一些现代化的开发工具已经使我
们能够明确表述经营策略原则，能够产生执行这些策略原则的代码。这是软
件企业具有灵活性和易变性的极其重要的一步，它使人们能对策略原则做出
改变，能够重新产生代码以对这些策略原则进行改进。我们必须在经营原则
出现改变时，能保证以极快的速度重新对软件进行设计。
我们越是深入进行软件企业的革新，越能够将更多的经营策略和原则压
缩到软件中去。也就是说，将策略和原则直接编译到软件中去的能力，正在
改变着某些组织的经营方式。这种能动的控制能力是软件企业一种重要特
性，但它又不同于今天大多数企业的计划工作方式。例如这几年来，财务软
件及企业管理软件市场竞争异常激烈，几家大的软件厂商占据大部分市场份
额的情形初见端倪，市场割据趋于稳定。品牌厂商的竞争将由市场扩张转向
服务竞争。在这种情况下，万能财务软件公司在树立自己品牌优势的同时，
为做好服务工作，万能公司成立了客户服务中心，提出了“全面客户满意计
划”，客户服务中心面对的“全面客户”包括“内部客户”，即公司内部所
有员工；“中间客户”，即分支机构与各代理和经销商；“外部客户”，即
直接用户，对他们提供全方位的信息咨询及升级、换版、维护等技术支持及
多项售后服务。另外总公司每年还定期组织分、子公司进行全国性和区域性
的客户座谈与问卷调查，通过这些反馈渠道获取信息，不断改进产品、调整
服务，以利于更好地满足客户需求。
在立足长远发展方面，万能公司采取强强联手战略，注重与国内外知名
厂商合作，以实现事业经营最优化。
万能在日益激烈的市场竞争下，并提出了一些急需解决的问题：如万能
在推广多元化产品时，如何有力地开拓行业用户市场？在确立了品牌优势以
后，万能怎样靠服务来赢得市场？在IT 行业发展已经是双拳难敌四手，万能
怎样更广泛且有效地开展“强强联手”，做到优势互补，共同发展？万能如
何做好老版本的升级换代工作，帮助老用户安全跨越2000 年？国内财务软件
厂商在中低端企业管理软件方面，万能怎样与业界同仁共同探讨尽快占领高
端企业管理软件市场？
第四章
“红旗到底能打多久”
国力的较量在于企业，企业的较量在于企业家——在大多数情况下，我
们做的事是正确的，只是时代改变，使它失去按预期该有的效果。。
“红旗到底能打多久？”从某种意义上说，都存在一个潜在的危机：企
业是否很好解决了可持续发展问题。
一个企业存在的基础是什么？企业家对这一关键问题没有清晰的概念，
他所领导的企业就不会走得太远。
软件企业的生命周期到底有多长呢？在这个不确定性的社会里，一个企
业可能抓住一时的市场动向取得一时的成功。如果不能及时地做好战略的调
整和顺应市场要求的改变，在更大范围内缺乏清晰的概念和应用的预见性，
系统自身缺乏外来业务量的支持和外来知识的介入，最终的失败是可以预期
的。
一、企业的生命周期有多长
《巨变时代的管理》的作者杜拉克曾这样写道：“当今的企业管理正面
临危机，其原因不是因为我们做错了事，而是因为时代改变了，组织一直赖
以为基础的假设不再合乎现实了。”“历史上每一个成功的大公司碰到类似
的情况，免不了会抗拒它。‘这是一个愚蠢的时尚，三年后就会消失’”。
由此看来，在当今这个巨变的年代里，企业的生命周期的确是发生了变化。
对于一个IT 企业来说，谁又能保证它的存在呢。比尔·盖茨说过：微软离倒
闭只相差十八个月！
时代总是在不断进步，翻开中国企业的档案史，我们可以看到中国企业
的生命周期究竟有多长。如果更深层次地去剖析企业的内涵，我们就会发现，
在这样的企业里，竟然充满了众多浪漫而又夹杂着的无奈与痛苦。瀛海威公
司自从1995 年在首体西侧树立起那块“中国离信息高速公路还有多远”的广
告牌子之时，已经经历了一条不平坦的经营之路，使中国的老百姓第一次走
进了互联网的世界。
就在瀛海威在老百姓的心目中打下根深蒂固的基础时，张树新不得不发
出“知识经济真正的增长点和萌芽正在死去，最可悲的是在凯歌中死去”！
张树新为什么会发出这样低沉的论调，是因为张树新的离职已经成为了业内
同行的关注。有人说张树新对这个行业是有贡献的人，她走了对这个行业是
一个很大的损失，也有人说瀛海威连连欠收，她由自身创立的公司总裁后成
为持股人的总经理，离开瀛海威是迟早的事，这主要取决于最大股东对她的
信任问题。
令人不可思议的是就在张树新对中国的信息网络充满信心时，却
