如何造就中国的微软-第16章

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信任问题。

令人不可思议的是就在张树新对中国的信息网络充满信心时，却因1996
年9　月与中兴发集团签订协议时就决定了她今天的离职。现在虽然张树新走
了，但她的走，留给了我们许多的思考，想当年，多少ISP　为自己选择了
Internet　这个未来的方向憧憬畅想，多少中国企业的ISP　为Internet　在中
国的每一个进步欣喜若狂，但历史每每证明开路先锋未必就能在未来的竞争
中抢占先机。在两种角色的竞争压力下，中国第一批为Internet　拓荒的ISP
们的境遇今天看起来多少让人有些心酸。是他们开拓了中国Internet　最初的


市场，是他们让中国人知道了什么是Internet　以及Internet　能够给中国带
来什么，但没有等到收获，它们中的大多数已经“殉难”或被淘汰出局了。
从而让我们不得不作更深层次的思考，中国企业的生命周期到底有多长？问
题在于什么地方？是对资源的配置，还是对企业价值流的判断？是基于工业
时代的价值观去配置资源，还是基于信息时代的价值观去配置资源？对于这
些问题，搜狐总裁张朝阳特别反对资源共享、避免重复建设的论调，他认为，
这些完全有悖市场经济的规律。“只有互相竞争才能把饼做大，只有你强我
更强，用户才会觉得网络服务好，才会都上网。把饼做大的最好方法就是竞
争，不是合作。”

在张朝阳眼里，这是一个自由动物的王国，每一个企业都是一个动物，
分别处在不同的食物链上，自然生存法则决定它们的生与死。“硬性地规定
这个企业只能做这个，不能做那个是极度愚蠢的。”

但从中国企业的现实情况出发，由于中国的计划经济在不断地转向市场
经济，磨练出了一批企业家，他们善于捕捉市场信息，精于制造消费浪潮，
一招制胜而一夜暴富。同时也让我们感受到中国企业成长的坎坷历程也在中
国的企业史上写出了一个又一个走向破灭的故事。在这些企业群体之中，有
的却是因为一些意外因素所导致的，这不仅是信息行业才具有的，在其他行
业里也具有这种不可预测性因素所带来的惨败。

三株集团在成长的过程中也曾经出现过这样的奇迹：1994　年三株的销售
额为1　个亿，1995　年达到20　个亿，1996　年跃升为80　个亿。三株在1993　年
底的注册资金为30　万元，到1997　年净资产为48　亿元，并且资产负债率为零。
但是，1998　年，只因一场人命官司，便把声名赫赫的三株集团折腾惨了。

事情的经过是这样的，1998　年3　月31　日，常德市中级人民法院判决：
消费者陈伯顺喝了三株口服液后导致死亡，由三株公司向死者家属赔偿29。8
万元。于是二十多家媒体便以此为由头展开了对三株的报道：8　瓶三株口服
液喝死一条老汉。这场波澜产生了巨大后果，一下子使三株集团陷入困境之
中，销售额成直线下降。

这场官司对三株来说，无疑是给他打下了一针毁灭性的针剂，立即使三
株走向了灭亡的深渊。春节前，三株还有几个亿回款，到4　月中旬开始，销
售急剧下滑，直至下滑到月销售额不足1000　万元。4　至7　月的四个月间全部
亏损，生产三株口服液的两个工厂全面停产，6000　多名工人放假回家，只领
取一定生活费。三株口服液库存积压达二千四百多万瓶，这在三株的周转上
就带来了严重的困难。对此，三株口服液的总裁吴炳新说：三株现在动用储
备资金发放员工工资，寅吃卯粮，每月仅工资支出就达数千万元。我们对现
状已无能为力，急需政府拉一把，这是我们生死存亡关头最后的呼喊。

这其中的内内幕幕虽然我们不想去一一揭示，但至少说明了在这个不确
定性的社会里，一则意想不到的小事也会为企业带来沉重的打击。该集团副
总裁张蔷说：“一审败诉的消息传来时，我们正在北京开会，我从未见过吴
总这么伤心难过。他不理解为什么会这样，嘴里喃喃地说，‘我不要求什么，
只想给民族做点事，如果不让我做，我就不做了’，紧接着，新闻界推波助
澜，吴总由于过度的伤心和气愤，一下子倒下了。我这些年跟着吴总，没见
过他被累趴下，但他不能生气，也不能伤心，他也是人呀！”

常德事件的发生过程颇让人深思，但由此导致的三株窘境更耐人寻味。
从现象上看，作为保健品行业龙头老大的三株集团好像一个塑料大棚，一场


官司捅破一个大洞，新闻界的一阵狂轰滥炸，便使三株犹如一座大厦，轻轻
一击便产生了震颤。

众多的大企业难道不是受这样的一种意外事件走向毁灭的吗？巨人集团
因巨人大厦而倒闭，飞龙集团因想使企业上市的战略决策出现错误而变成地
龙。从这些企业集团的身上可以看出许多大企业目前都在病态运行，战线过
长导致漏洞百出是一个通病，难道这能说是一家企业的弊病吗？这正如一位
企业家说：“我们面临一个新时代，我们需要一种新型企业，对原有企业结
构大修大补将无济于事，企业家必须洗心革面，企业家必须变革图新。”

从整个企业来说，企业由强盛走向衰落一方面是由于企业的决策失误所
导致，另一方面则是由于外界环境的影响而造成的，尤其是在主观环境与客
观环境相冲击的情况下，企业就只能走向倒闭。我在《中关村风云》一书里
写道：“竞争是社会发展必不可少的：它使企业始终保持警觉和灵敏性，并
通过经营生态系统内的互动使个体得以发展壮大。”


二、“红旗到底能打多久”

一个时代孕育一代英雄。不同的企业都具有不同的生命力，无论是我国
的国有企业还是私有企业都难以摆脱这种现象。国外企业也是如此，迈天先
生认为在世界500　家大企业经历了一个世纪之后，现在已经存在的还不到2％，像杜邦、IBM　这样的国际知名企业差点也被扔进了企业史的垃圾袋。胜
者王侯败者寇，我们在推崇胜者的同时，同样也应该向那些没有去做绊脚石
的失败者致以敬意。如世界上最早的个人计算机，雷明顿兰德公司的
UNIVAC，以及曾经令世界上所有华人为之骄傲的王安公司等。

“俱往矣，数风流人物还看今朝！”金盛华博士在谈论中国企业面临的
现实问题时指出：在目前中国的竞争格局里，不管一个企业已经做得多么辉
煌，从某种意义上说，都存在一个潜在的危机：企业是否很好地解决了可持
续发展问题，是否走出了维持的误区。对企业来讲，一时一事的繁荣不是主
要目标，关键是可持续发展，只有企业能够保持可持续发展的企业领导才称
得上企业家。那么，可持续发展的要求是什么？一是公司长期的价值观、企
业文化能坚持始终并发扬光大。二是能不断适应顾客的要求和环境的变化，
保持旺盛的市场竞争力。三是能在行业及区域内具有相当的影响力。四是具
有运用技术、企业管理、人才识别的能力。还有一点，可能最容易被忽略，
前四点能否做好在相当大的程度上取决于它，即：培养好接班人是一个企家
能保持企业可持续发展的必备要素。如果一个企业家总想把自己的企业维持
下去，而不去寻求可持续发展，那么可以肯定地说，这个企业或早或晚会走
向死亡。在“发展”与“消亡”之间没有中间状态。维持是走向消亡的一个
过程。无论从个人的角度讲，从群体的角度讲，还是从国家、民族的角度讲，
生存的方式只有一条：增加自己的力量。

1998　年3　月，当我在《中国企业报·企业家周刊》帮一位同乡——执行
副主编蒋伏利办报时，他曾开辟了一个“旧报新读”的栏目，至今想起这个
栏目，我觉得意义是非常深远的。不管是张兴让的“满负荷”工作法也好，
还是“香雪海”冰箱也罢！他们的管理方法传了下来，但现在看这些企业个
个均是“为伊消得人憔悴”。而这些人均是80　年代的首届全国优秀企业家，
可是至今思起来，“问谁是真的英雄？”20　个只剩下4　个，其余6　个均在升
官、离职、免职、辞职、叛逃中消失了。应该说，这些人在当时是一流的，
而这种“优秀”以“短命”来作为结局也未免太惨了。所以，我就在想：我
们的软件企业家想使自己的企业成为“中国的微软”，想使自己成为“中国
的比尔·盖茨”，这毫无疑问地是一件好事，但我又不得不提醒他们，沧海
横流，不要微软梦没有实现，却落得个英雄安在？如果不信，我们就来看一
些案例：

在首届全国优秀企业家里，经过十年的风雨洗刷，时代的变化和个人的
因素使首批“优秀企业”中的大部分人从昔日喧闹的舞台悄然而退场。而在
这20　位企业家中，名气最大的要数马胜利。1984　年，马胜利以竞争承包率
先敲响中国企业改革的钟声，声名鹊起。后有智囊建议：现在提倡国际大循
环，干脆用你的名字，成立一个中国马胜利造纸集团，搞一个纸业托拉斯。

马胜利心动，他抛出一个“跨省承包100　家造纸企业”的宏伟蓝图。随
之，一口气跑了几个省，有时一天看好几个企业，谈个把小时就签一份承包
合同。终于，由9　个省的36　家造纸厂组成的“马胜利造纸集团”诞生，从而


使一面企业改革大旗迎风猎猎作响。

在实现蓝图的过程中，马胜利与石家庄市委书记有段谈话。书记问：“承
包多少家？”马胜利答：“100　家。”书记说：“摊子太大，20　家行不行，
100　家遍及全国，鞭长莫及，一年365　天，你坐飞机在天上指挥又能顾几家，
一个企业顶多呆3　天。”马胜利说：“改革是一种实验，总得有人敢冒风险。”

造纸集团还是成立了。石家庄市长勉强参加大会，临走留下一句话：“马
胜利是人不是神。”预言终成现实，先是承包的外省纸厂纷纷亏损，焦头烂
额。1996　年春天，马胜利的大本营——石家庄造纸厂宣告破产，马胜利退休，
每月领200　元，与工人一般多，每天望着一箱奖状奖章发呆。他抚今追昔：
“市场上没有常胜将军，我唯一自慰的是为企业尽了力。市场无情，我的确
被淘汰出局了。”

在80　年代中期，与马胜利同样叱咤风云的企业家还有张兴让和步鑫生，
3　人在当时几乎齐名，又前后脚成为难兄难弟，一同兴衰。

张兴让的知名度细究起来，在1984　年以前仅限于他任石家庄市第一塑料
厂。但6　月的一天，在锣鼓喧天中，张兴让推出了“石家庄东方塑料联合公
司”的金字招牌。石家庄东方塑料联合公司组建不到一年，便发展到23　家，
跨塑料、服装、化工等六个行业。分布在七省五市四县。张兴让这个时代英
雄被媒体推进民众的视线，并冠以“张联合”的称谓。

张兴让没有停止创新，1986　年又推出“满负荷工作法”，《人民日报》
称：“对企业普遍适用。”随后，国家经贸委选择百家企业试点推行“满负
荷工作法”。　1988　年2　月12　日下午，李鹏代总理为刚满51　岁的张兴让颁
发“企业改制创新奖”奖状。

“满负荷工作法”家喻户晓，大红大紫的张兴让也随之无所不能。有一
篇报道说：“石家庄市第一塑料厂的管理已达到世界企业管理的先进水平。”

张兴让的思维一直没有停止运转。比如他认为“满负荷工作法”需要后
劲，遂投资2453　万元将干湿法合成革生产线“拉”上马；预计投产后产值可
达5000　万元。可投资产后市场变了，生产的“满负荷”意味着压资金占库房。
干湿法人造革生产线终于停了，耸立着“东方楼”招牌的大楼已经抵押给了
银行。张兴让坦言：“我们这些人真功夫不行，市场经济不懂，一较真儿就
打败仗。”

把一个缝纫合作社发展为海盐衬衫总厂，步鑫生靠改革实现了这一奇
迹，改革也还步鑫生一份荣誉，舆论将他推向“改革先锋”的地位，中央点
名，要求全国30　多万工业企业，仿效海盐衬衫总厂的改革经验。但历史的大
潮还是冲垮了步鑫生事业的大厦，今天的人们再提起“步鑫生”这三个字恍
如隔世。

从上述来看，企业的生命周期到底有多长已经不是这些工业企业的一个
通病，昙花一现不是中国国有企业厂长经理独有现象，在我们的信息企业之
中，也存在着这种现象。比如被称为“西部奇迹”的海星集团也经历了这种
洗礼。1990　年年底，当一直在深圳忙着跑生意的集团总裁荣海风风火火赶回
西安的时候，等待着他的却是公司三个副手趁他不在的时候早已酝酿成熟的
瓜分公司计划。就因为荣海在创建公司时曾经说过“海星是大家的，大家都
有份”，他现在就要为这句话付出代价，就这样使海星几年来积累的100　万
自有资金被瓜分一空，剩下的只是海星这块牌子和一些旧机器，公司核心层
四个人除了荣海都走了，大部分客户也被带走，普通员工20　人走了一半，这


件事使荣海明白：钱能够把同学、学生变成陌生人。利益分配不好，能够把
铁一样的团队“分”垮，但这件事并没有使荣海一蹶不振，他挺过来了。所
以我们可以说，“短命”并不是每一个企业的通病，但这种病又是不能忽略
的。这也不是中国企业的通病，在国外的企业群体之中也是常见的，只是他
们深知“不该自己赚的钱就不赚”的管理哲学。比如德国西门子忍痛卖掉彩
电生产线；荷兰飞利浦挥泪出让生产大家电的子公司；百事可乐为集中精力
打败竞争对手可口可乐，不得不放弃饭店和快餐业；通用汽车宣布，为进一
步提高竞争力，将在未来五年里耗资30　亿美元，裁员4　万，出售15　家零件
厂；而以生产“万宝路”卷烟著称的菲利普·莫里斯公司，前不久宣布大幅
度裁员和重整，着手拍卖非核心业务。

一个企业的生命周期到底有多久，红旗到底能打多久？除了在增加自身
的力量时，还要看到企业在飞速发展时，要避免盲目追求高速度发展。飞龙
集团的总裁姜伟在“总裁的二十大失误”中反省说：“企业高速发展，什么
都来不及想，梦特别多，而且尽是美梦。”经营者以为自己无所不能，往往
陷入扩张过快的陷阱。速度过快会使企业永远处于资金短缺之中，如果市场
状况总是良好，尚可以支撑，一旦市场状况发生波动，则非垮台不可。但这
里有一条：一个企业不管怎样发展，追求利润是企业得以生存的根本。如果
我们的软件企业家在走向中国微软的过程之中，在跑步进入共产主义的过程
之中，他们在把复杂的合作关系建立在高度信任的基础之上时，而不追求利
润，也是行不通的。如果对某些企业不值得信任，将会使自己处于不利地位。
那些不守信用的就会经常陷入信息时代的剧烈竞争中，丧失自己的利益。从
长远来看，只能带来极大的损害。只有企业能挣钱，企业才能获得长期的生
存。在《中国计算机报》的一篇报道中曾有这样一篇报道：《不挣钱一切都
是瞎掰》。

张兆东被张玉峰喻为“来方正最痛快”的两个人之一。

办方正之前，张兆东和张玉峰同为北大教师，共过事，张兆东对张玉峰
感觉很好。张玉峰年龄和个子都比张兆东大，张兆东喊他