如何造就中国的微软-第17章
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办方正之前，张兆东和张玉峰同为北大教师，共过事，张兆东对张玉峰
感觉很好。张玉峰年龄和个子都比张兆东大，张兆东喊他“大张”。
1987 年，张玉峰邀请张兆东出任同玉渊潭合资的北玉新技术公司的总经
理。当时学校放假，张兆东正准备和系里一帮教员去河北鱼谷洞探险，张兆
东对张玉峰说：“我可以和你一起去办公司，但是这两天，我要出去一趟，
我和人家约好了，不能不去。”
张兆东当时没想到方正会办得这么大？“我只是想我要干一样新事。而
我原来从事的地球物理研究很难出成绩，因为这些研究要花很多钱，但学校
又没有那么多钱可花！”
张兆东和系里谈要出来办公司，首先提出不要系里工资，自己挣钱养活
自己。从办公司的第一天开始张兆东就树立了办公司要挣钱的观念。“在学
校里不用愁收入、工资的事，但一办公司，挣钱的概念就始终绷在脑袋里，
我要对手下的人有一个交待：要让他们过得好一些，但不挣钱什么都是假的。
没有人给你拔钱，要自己挣钱。”
“从来没有办过公司，也不知道该怎么办”的张兆东一开始办公司就要
做总经理，当他摸索着先后做成了两个饭店管理系统后，1988 年初，方正决
定将北大方正派出的人都调回方正，张兆东就将北玉公司交给玉渊潭方经
营，自己回到了方正。
回来后，张兆东什么职务也没任，跟在别人后面继续学怎样谈生意，等
到1988 年下半年，方正准备做照排系统的时候，张兆东认为自己已经学会了
怎样做生意，“学了这么长时间，闻味也闻出来了”。方正第一笔激光照排
系统的生意就是张兆东谈的，当时是1988 年5 月，用户是地震出版社，但没
谈成。“我第一个谈成的合同，记不起来了，因为我从来不把我最后负责签
字的合同看成是我一个人的功劳，我知道在我签这份合同之前，已经有很多
人事先做了很多工作。但是我会记住我没谈成的合同，第一个没谈成的合同
我记得更清楚。”
1988 年7 月，北大第一批包括现在的方正电子执行副总裁赵威在内的十
个毕业生进入方正，是张兆东给他们讲了怎么做生意的课。
张兆东是方正出版系统在未名山庄召开的第一个大型展示会的总指挥。
张兆东很瘦，但那个会下来，几天没睡好觉的张兆东又掉了四斤肉。“那是
方正照排系统第一次亮相，效果满好，定单也来了不少。”
张兆东从此被推上了经营出版系统的第一线。“那个时候做生意的兴奋
点极强。我倾家荡产人从来不怕越权，不怕别人骂我。没人做的事，我只要
能做，我都把它做了。”当时方正人比较少，做生意，开票发货，管办公室，
迎来送往加上用户培训，只要是张兆东碰上的事他全要做。“我和晏懋洵一
个人打算盘，一个人开票，每天清理一遍合同，搞清楚每个合同谈到什么程
度，都是些什么条件。每天晚上过一遍，第二天上班打电话催单”。
1989、1990 年，方正和华光抢滩掠地，方正一个省接着一个省地开方正
出版系统的展示会。每次展示会，张兆东负责打前战，找方正出版系统的用
户样板现身说法。
张兆东的生意经是站在用户的位置考虑问题。“用户兜里有100 万，你
别想把100 万全掏出来，最好能给他留一点。设备配置够用就行，设备买回
来，尽管东西很好，但用不着的时候，每天看着都会恶心，别人还会怀疑他
吃了回扣。如果用户一定要增加设备，我都会劝他不够用的时候再买。”张
兆东站在用户的立场上考虑问题是想做一笔生意交一个朋友。“用户为我们
做的宣传比我们自己的宣传效果要好得多。”
以朋友面目交谈生意的张兆东，当用户的钱差一点的时候，张兆东会最
大限度给他优惠，不会让用户几十万元的系统因为差一两万块钱上不了。
1991 年，张兆东被派往香港一年开拓香港市场，尽管香港报纸对拿着护
照说走就走的张兆东等人的售后服务忧心忡忡，但张兆东他们当年还是卖出
了20 套系统。
圣经说：“金钱是万恶之源。”但肖伯纳却说：“金钱使世界运转起来。”
从一个企业的成长速度来说，金钱的意义和内涵都远远地超出了其本身。正
如松下幸之助所言：“利润是衡量企业成功与否最崇高的方法。”这使我不
禁默想，SUPER 汉卡到底是在谁的手上挣了一个多亿？又是用什么方法做的
市场，让方正SUPER 汉卡在巨人、王码汉卡的围追堵截中杀出一条血路，占
到整个汉卡市场55％的份额又以什么来衡量的？作为企业，应该不断地去追
求利润，因为评价一个企业的成功，还没有比利润更公正的尺度。否则，如
果企业不去追求利润，许多关系就会无可挽回地瓦解。所以，一个企业的生
命周期有多久，一个企业的旗子到底能打多久？这除了企业因受环境的影响
外，还要看这个企业在市场环境中能否赢得更多的利益，只有这样，企业才
能获得双向的胜利。希望集团董事长刘永行说：“当初是因为贫穷而萌发了
致富的欲望，现在有了钱，我想的更多的是企业如何壮大，如何实现自身的
人生价值，如何做到对社会应尽的义务。我想，这种责任感是每个知识分子
都有的。”
在当今的市场环境中，企业要想取得长足的进步，除了在市场环境中获
利之外，还必须学会融资。尤其是对于软件企业来说，随着国内媒体对硅谷
的各种一夜成功的企业以及国内几家成功融资的企业的大量报告，风险投资
已经成为了这一充满魔力的“金手指”，为中国软件产业的健康、更加快速
的成长带来了新的选择。
三、走出去看看
微软公司的发展证明，在当今的新型市场中，速度比规模更重要，软件
企业能够飞速超越那些巨大的、等级森严、结构僵化、行动缓慢的企业。通
过对企业的革新，很多主管认识到最好的办法是创立一个全新的，能快速成
长的软件企业，而不是尝试去“重塑”僵化迟钝的企业。
《网络利益》一书的作者曾提到“速度是神，时间是鬼”。这充分地说
明了在当今市场竞争中，竞争的胜利最终将属于动作迅速的商家。那些行动
迅速并且雄心勃勃的公司将最有可能获得无法比拟的竞争优势，所以未来的
企业将与传统的企业根本不同。因此，软件企业在向“中国的微软”迈进时，
要看到这不仅是一个战略性问题，还是一个战术问题。
那些在向“中国的微软”迈进的软件企业，就要看到在采用企业战略时
要比竞争对手行动得更快，经营得更好，在应用这些企业战略时要实现它效
率最高。
在众多的软件企业中，增加企业运行速度的关键就是要看到许多企业正
在建立一种联系，他们正在通过这种联系不断地了解整个软件行业的变化。
因为它能够提醒我们，如果没有开始，那现在动手还不算太晚。但怎样才能
不算太晚呢？我认为在开始行动之前，还是先出去看看再行动。对此有的企
业家认为“什么都不做乃是风险最大的选择”。他们说，“如此一来，这些
传统公司不仅要冒失去商业机会的风险；还要冒被那些雄心勃勃的企业抢去
饭碗的风险。”
长虹集团在经历了停滞不前之后，倪润锋就到东北去看，结果是经过半
年的蓄积，到1998 年年底宣布：长虹已垄断下半年国内彩管，并筹集一些资
金，这为长虹的多元化发展注入了新鲜血液，为实现其进军世界500 强的野
心增加了动力。而倪润锋与长虹比以往任何时候都向往垄断，为此他构思了
一个奇特的战术：囤积彩电的上等产品彩管，并以此迫使其他厂家涨价，而
他的目的就是使长虹达成垄断。这个战术的高明之处在于倪润锋吃透了国家
的海关政策，可笑的一面是，尽管打的是一场大规模的现代商战，倪润锋仍
没有跳出为人垢病的农民意识，走上了囤积居奇的老路。但无可非议的是长
虹之所以这样“铤而走险”，主要是为了避免进一步的价格大战，而长虹通
过有效控制彩管这项原材料，将在变相的价格战中占得先机。
能够产生这种心理作用的不只是以长虹为代表的企业。诺基亚公司曾经
陷入过深深的困境，它的总裁已经自杀。在1991 年和1992 年，它遭受了巨
大的损失。除了木材、纸浆和纸，公司还生产过像橡胶雨鞋这样的世俗产品。
在80 年代，它曾转向电视机生产，却因蒙受损失而丢掉了电视机工厂；它曾
经生产过小型计算机，却卖掉了其计算机公司。更糟的是，当时芬兰经济开
始衰退，因为它与俄罗斯正逐渐崩溃的经济有着密切的联系。1992 年1 月，
公司任命了新总裁，乔玛·奥里拉。对他来说非常清楚，诺基亚公司必须将
目标集中于那些具有快速潜在增长能力的全新市场上。
90 年代早期，显然一个新的移动电话时代将席卷市场，其销售肯定将在
世界范围急剧扩大。这一新的时代是数字时代，而不是模拟传输时代，它为
极具吸引力的袖珍电话开辟了广阔的前景。大型电话公司为期望主宰移动电
话市场而投入了巨大资本。
奥里拉断定，新的移动电话是一次最好的发展机遇。它组建了一个类似
计算机化企业的移动电话分部。公司将一个新的、以数字技术为基础的微型
电话系列的很多设计工作、集成电路生产、零部件生产以及销售转包出去。
诺基亚公司基础薄弱，从外部买进了大量技术。它在世界范围内宣传其微型
电话公司，仅次于美国的摩托罗拉，且远远超过日本的同类公司。诺基亚公
司既在发达国家营销其产品，也将目标瞄准像中国这样的国家，这些国家几
乎没有家庭拥有电话线，而数字微型技术能够保证以更低的成本提供电话服
务。当其他大型电话公司还在这一市场的大门之外徘徊时，诺基亚公司早已
捷足先登了。两年的时间里，它由一种小经营跃升为在电信领域的大公司。
由此我们可以看出诺基亚的传奇，是对爆炸性成长的一个有效的原型说
明，它虽然发生在一个老式企业身上，而不是新创立的企业中，但类似这样
的故事将成为未来企业的传奇。所以，如果我国的软件企业要做“中国的微
软”，我们也不能否定这些软件企业能够以更快的速度成长或实现方向转变。
在这一方面，美国微软公司的比尔·盖茨已经为我们作出了榜样，微软在这
一过程中，就可以紧跟市场，通过降价来获得使自己足以主导行业的销售量，
并能带动相关企业的发展。比如微软和英特尔之间好像曾有过共谋一样，因
为一旦微软公司扩大销量，便会引起对英特尔公司产品能力的需求增加。同
时我们还可以从比尔·盖茨到世界各国的巡访中，就能看出微软的成功，并
不是向一些企业老总一样，是坐在办公室里想出来的，而是建立在一种说、
听、看的基础上的。美国太阳公司为什么发展，其领导人说：“是我坐在飞
机上用笔记本电脑赢来的。”
在中国的软件群体之中，像这样的企业也是很多的。中软的发展也跟其
企业领导人经常到市场中去联系有关。有一次，当我在与中软常务副总裁唐
敏的交谈中，唐敏说：“一年365 天中，我有280 多天都是在出差中度过的，
而且有很多的合同都是在我做市场调查中签订的。”就在我们与唐敏交谈的
一天前，她刚从外地调查回来，并且为公司带来了一份500 万的合同。
走出去看看，走出去听听，这是现代软件企业发展的一项重要原则。科
利华的执行总裁薛建国在谈到科利华的“量子理论”时曾说：“从理论到行
动，首先应该看到的是理论本身也是动态的，它不是一个僵化的产物。不同
时间，不同地点，不同对象，从理论上得出的推断和解释也不尽相同。走出
去看看，走出去听听，不仅能解放思想，转变观念，而且还能使人的潜意识
充分地动起来。”科利华是这样，国外的企业也是这样，沃伦·布兰克在《领
导能力的9 项自然法则》中对走一走，听一听，看一看，曾这样论述：“量
子型领导者们停一停，看一看，听一听流经他们的组织机构的信息能量。”
他们停下自己的正常工作，不顾运作情况，倾听人们的意见。这些简单的指
令只有在人们尝试这些指令并认清它们的价值以后才变成简单的行动。停一
停，看一看和听一听（简称SLL）能提高信息接受能力，使人们能接收一切
信号。
从每天忙碌的日程安排中挤出点滴休息时间，走出办公室，撇开日常的
例行公事。然后，来到组织机构内的其他不同部门。参观一些货物码头；顺
便访问雇员自助餐厅；走进库房；与你通常不交谈的人交谈，这人也许是接
待员或者是上菜的餐厅服务员。要获取邮件收发员的脑力劳动成果；要拜访
公司总裁；要直接与顾客接触；要寻求信息，明确问题或机会；要倾听解决
困难或利用机会的方法。一天中要有不定时的SLL 的短暂停顿。你的SLL 的
程序可以变化，但总要集中于在不同的地方看看、听听。例如，把目光集中
到人们尚未涉足的活动场所；扩展视野，深入到组织机构不同的部门；采取
一天找一个机会或问题的方法，进行注意分析，并实施每周15 分钟的“AA”
活动。就是说，你要漫无目的地、从容轻松地走过你的工作场所，并使你的
注意力面向新的机会或以前未认识到的问题；以及观看信息牌。
要做“中国的微软”，就要多出去看看。美国微软公司中国分部的前任
总经理杜家滨的工作曾有过这样的记录：按照中国政府关于外资成立独资公
司的相关政策，独资公司的产品必须以外销为导向，而微软（中国）公司的
产品却是以中国本地市场作为销售目标的。从美国微软总部的角度看，他们
又迫切需要在国内成立独资公司，因为只有在成为独资公司以后，他们才可
以在国内生产，开发票，直接招人扩大规模。
刚好这时候，中国政府有关部门的官员到美国开会。在杜家滨临时得知
这个消息后，立刻飞到了美国，邀请这些官员到微软公司参观访问，让他们
了解微软。
杜家滨要告诉微软总部，中国有哪些机会，总部要在中国再继续进行哪
些投资。另一方面，杜家滨还要协助中国政府部门和相关公司了解微软有什
么样的技术，微软有什么意愿。为此，微软安排中国邮电部长到微软访问，
安排微软公司的负责人到中国拜访。微软自己也要去拜访江苏政府，拜访上
海市政府，拜访成都市政府。他们每个月定期发送免费技术资料，举办免费
技术讲座，用以加强和国内公司的技术沟通。增进了解是一个永无止境的事，
要永远做下去。
同时，杜家滨也把总部的人请到中国来，带他们去拜访其他外企，让他
们自己去发现，不仅仅是只有杜家滨一个人在向总部提不同意见和要求，其
他外企也一样有相同的要求和建议。
说到让企业领导走出去看一看，用友在这方面的做法在国内也堪称一
举。王文京无论是哪一次在集团举办的展示会上，总是要出去看一看，听一
听用户对市场的反应，并且做到对市场�
