如何造就中国的微软-第21章
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
来说，他们在管理的过程之中，已经充分地体现出了企业成长的新过程，并
对一些人和事的发生及演变看得非常淋漓尽致。然而，有时我们不得不问，
这些经理们在做着相同的事情之时就会产生对生活的厌恶。一位从事市场工
作的同事曾经对我说：“由于人的性情不同、志趣不同，就会产生对待事物
的态度不同。做经理者在用人的时候要考虑根据每个人的不同特点去安排他
适合的工作，实际上任何一个经理都不可能完完全全地人尽其才。于是在处
理事情之中就会有许多偏激的想法。”
有一次，当我与某集团的一位经理交谈时，她说：“我做人事科工作真
有点做够了，但我又不能说出我不愿意做的理由，有时只好是硬着头皮、咬
着牙把心里不愿做的事做得更好。”这位经理在说这句话时，明显地可以看
出她是违心的说法。我们真的不能勉强自己，如果不能跟上自己发展的潜力，
最好是转职或者是离去，这才是更大的发展。一位总经理曾这样说过：“好
的年份，谁当经理都可以很开心，只有在困难年份，在危机时刻，才会出现
经理人心里发怵的感觉。在这种情况下，要么是你显出英雄本色的时候，要
么就是你不适应的时候，面对这种困顿状态，最好的方法就是离去。”
在信息产业界，出现这种离去的人是很多的。康柏公司的中国区总裁俞
新昌在此之前是HP 的总裁兼总经理，当时他还是离开了。他说：“如果员工
早晨起来，认为到公司里做事情，是一天美好生活的开始。自己的才能在新
的一天里能够得到发挥，能够感受到同仁以及上司的认可和肯定，能够感受
到自己对公司做出的贡献，在这样的心情和境界下，生产力会有很大的提
升。。年轻人跳槽如果仅是出于金钱的目的，就不是一个很好的做法。跳来
跳去，不能把所在公司比较好的地方学习到；和人相处，也不能达到炉火纯
青的地步；如果做经理人，也无法培养自己强有力的班底，很难成就大事。”
这就是俞新昌为我们提供的一种做人原则。
事实上，俞新昌为我们的现代企业经理人不仅提供了对自己人生定位的
认同观，也为众多的经理人提供了新的办事原则。一位管理大师曾这样举例
说：“花一点时间确定你的核心标准，即实现目标的标准。要探究什么标准
对你是重要的，可提如下问题，‘我用什么参数来指导我的决定、我的思想
和我的生活方式呢？’‘什么对我是最重要的？’把这些标准一一列在纸上。
然后，仔细考虑‘这个标准能提供我什么’的问题，来弄清楚你列出的标准
中比较重要的标准。例如，你可能看重职业尊重，因为它提供你一种自信心，
这是你渴望作为一个目标的标准。因此，自信心就是你的核心标准。”
从这些性质出发，企业领导人在管理企业的过程之中，就会出现一种乐
与苦相互联系的矛盾心理。科利华提出的“工作就是生活”，与用友提出的
“生活就是工作”。这都是两大软件企业提出的对工作与生活的不同看法，
虽然这是一种循环的方式，但从另外一个层面上也可以看出这是一种新的价
值取向。而在业外人士看来，“工作就是生活”也好，“生活就是工作”也
罢，企业者均是从各自的定位出发的。宋朝弟可以在读书、看报、看电视中
寻找到使企业产生跳跃的灵感，把这种生活方式看成是一种乐趣；也可以把
工作没有八点半看成是对自己人生价值的一种体现方式，这也是一种乐趣。
王文京则可以把经常出差到外地市场去看看，陪同高层领导到首都体育馆去
运动，把每天八点以前到公司，每天晚上九点钟离开公司看成是一种乐趣。
也就是说，不同的经理人，由于其个性特征与工作方式的不同，也就形成了
他们对工作态度的不同看法。我在这两家公司工作的日子里。宋朝弟可以陪
同你一起吃饭，与员工产生上下沟通的作用，使员工能对科利华有一种亲切
感，并在过节时把员工带到京丰宾馆等地一起联欢，让员工感受到了生活的
乐趣。正是这一系列的情况，使科利华人可以不要报酬地、心甘情愿地为科
利华加班，因为他们已经把科利华看成是自己的家；而对于用友呢！由于用
友什么都“按照常规办事”，在节假日可以为员工发东西，可以发过节费，
而忽略了员工心理上某种需求，使员工的跳槽率相对于科利华要高一些。
这只是出于我个人在科利华与在用友的感受而得出的结论。我虽然是在
这些企业工作，但我不属于这些企业的真正员工，所以也就不能体会到他们
内在的感受，而只是个人的某种观点而已。这就是说，在企业领导的意识中
将它变成你的意向的源泉时要考虑到哪些标准重要？这些确实是你想指导你
自己的标准？通过有意识地对你的标准进行自我安排，你的鉴别力能挑选你
所要的标准。
我想说一点，不管是用友也好，科利华也好，还是其他的软件企业也罢。
如果高层经理人对员工的价值认识不正确，认为自己高高在上，要怎么样，
就怎么样，自己处处都比别人强，这不但不切实际，更不能留住员工，而且
还会使企业陷入灾难之中。我曾经碰到过这样一位家庭式的企业。其公司的
总裁把他妹妹送到北京来管理公司，由于此人认为公司是她家的，在管理北
京分公司的过程中对员工总是颐指气使，使得手下的员工对工作失去了信
心。三天后，副总经理离职而去，然后她又把一位部门经理提上来，由于这
位新提上来的经理因在一次工作中自作主张与一家媒体的广告业务签了合
同，她认为这是不把她看在眼里，又是一次指责，最后使得这位经理忍无可
忍，离职而去。这样的事在公司里接二连三地发生，使得公司人去楼空，一
年下来一点赢利也没有，反而亏损了150 多万。
这是一类现象中的一家企业，由于对员工价值认识上的错误，从而为企
业带来了巨大的损失。有一次当我与3 的李新梅相遇时，她曾经形象地把
3 总经理吴锡源描绘成是个双面人，而吴锡源也毫不掩盖地把自己形容成
双面人。“我的右手边是我的公司，一个讲究效率，讲究计划，很现实的美
商；我的左手边，是人情味十足的中国员工。我不能完全像美国人，又不能
完全像我的员工。我必须让我的公司感觉到我够专业，很讲效率，真的能够
拿出成绩来，我还要让我的员工了解到我仍然是一个中国人，有中国味，很
讲人情。”CA 公司的万王嘉廉也说：“我不认为自己没有人情味，我还蛮公
平的。”王嘉廉说，让别人丢掉工作不是件愉快的事，但要使机器运作得当，
一些调整的步骤是必要的。“被迫离开公司的人当然对CA 不会有好话说，他
丢了工作嘛！但我必须让公司生存下去。”他说：“我不责怪这些人，他们
没有做错什么，只不过是不适合CA 的工作环境而已，美国每天有将近二分之
一的夫妻离婚，这并不代表他们就是坏人。”
对于想做“中国的微软”的软件企业，我觉得作为一个国内的企业，在
这一方面更应该向国外的企业领导人学学。为什么中国最优秀的程序员都到
外企去了，除了高薪水之外，他们认为在国外能找到自己发展的空间。其实，
说到高薪水，现在的中国企业也在逐渐地与国外企业持平。像科利华，他们
在对员工薪水的分配上采取“与学历挂钩”，一位大学本科毕业生的试用工
资为2500 元左右，一位研究生的试用工资为4500 元左右，如果再加上其他
奖金的话，也可以算得上是高薪了。如果具备“能说、能想、能干、能写”
的话，还可以为你提供丰厚的报酬，一篇文章的稿酬高达每个字五角。在国
内软件企业群体中，能达到这种标准的的确没有一家能与科利华相比。
十、权限与责任
网景公司的一位高层领导每年都要与太阳公司的创始人比尔进行一次谈
论，探讨新技术会对未来十年产生什么样的影响。有一次，比尔看着这位领
导人的眼睛说：“约翰，有一天你会支持一个孩子，也许他才20 岁，但他能
写出改变这个世界的软件。”这位领导回答说：“是的。”我们那时候认为
是消费游戏软件。啊！结果男孩23 岁，名叫安德森，产品是网络浏览器。
即使是比尔也不能预想到网景的原始股上市时受到近乎歇斯底里的欢
迎。在交易的第一天，起始股价是28 元。收市时是58 元，最后为投资者带
来了丰厚的回报。
我在讲述这段往事时，是想让人们了解到软件行业的重要性，它处在于
一种不可预测之中，每天都在产生新的奇迹，为生活在这个社会上的人们带
来新的活力。使我们看到我们虽然生活在这个不可预测的社会里，未来不可
预测，但可以创造。
事物就是在这样的环境里成长的，只有对新的事物作出正确的分析，才
能在发展上起到主导权。尤其要做“中国的微软”，更需要具有这方面的能
力。俞新昌在作分析时说：“软件业是一种全新的行业，在市场的发展中能
够起到最重要的作用，只有这样才能作出新技术上的战略布署，每一个软件
企业都要做到这一点。”在俞新昌的眼中，中国信息产业对软件业的重视和
发展力度是不够的。“中国人在写软件方面很有潜力，中国人力非常多，而
且非常优秀，但我们今天真正能够拿得出手的软件还基本上没有，硬件我们
已经落后很远了，软件大张旗鼓地搞，还有赶上的机会。并且，硬件的价钱
一天三跌，软件的价格则居高不下。”
有一位外企老板在设想让他来干软件时，他的设想是：“政府给我三四
千万美元，甚至五千万美元，一个软件中心，也确实需要这么多钱。我就到
浦东去，盖一个自己的软件大楼。从美国硅谷请到十个、八个真正搞软件的
专家，薪水按照美国给，对他们的交通，小孩子念书，都照顾得非常好。”
师傅请好了，然后，“在国内高校精挑细选300 人，选几个目标，真正
下苦心搞上三五年，我认为会有成就的。”
“现在软件产业不成功，是因为缺管理力度和投资意愿。只有大投入才
能有好产品开发出来，软件如果不能够卖到美国市场，基本上成功不了，你
需要是能在美国一炮而红，在全世界也就流行了。美国现在已经不是一个汽
车王国，而是一个信息王国。”
在他的眼中，计算机有它自己独树一帜的特殊性。他认为，如果当初计
算机管理总局不并到电子部，也许计算机产业发展会更快一些。
这就是一家猎头公司总裁的说法。做软件产品也需要有一种说法。只有
感觉到在做企业的过程之中，感到了自己权限和责任的变化，才能会采取一
种新的战略方法来改变自己的策略。
宋朝弟在引进量子理论时曾认为企业与人一样是有生命力的，同样不知
道明天或者后天怎么样，就像每个人都在锻炼身体一样，也要培养自己的抵
御能力。
东大阿尔派总裁刘积仁认为做软件也要提倡江山不能老打。刘积仁认为
东大阿尔派这么多年来，东软包括高层在内的人才，流失率几乎就没有。他
说：“去年进来一百五六十人，只走了三五个人。”
刘积仁留住人才的秘诀是，在各阶段恰到好处地给予人才最需要的东
西。“在创业的时候有精神就够了。20 人到30 人的时候，依然靠精神。30
人到40 人稍微有一点变化。当100 人以上的时候，人才追求的就是个人与社
会同步发展，要让他们有事业成就感，创业要有所获得，打江山不能老打，
打完江山要让他们感觉到各个方面都有所得。这以后，要给人才加很大的压
力，要给他放担子，让他在一线冲锋陷阵。在这种情况下，他的精神状态是
最好的，他感到特别充实。我们的管理层平均30 岁，他们在宏观的决策上，
缺少锻炼，因此要给他们足够的空间施展自己。另外，要让人才能够无忧无
虑，尽量地与那些繁琐的、跟他事业无关的事情隔离开来。”
留住人才是刘积仁的一手，刘积仁更要考虑的是“当人才流动的时候，
你的公司还能不能继续维持一个高速度的、可靠的发展。因为不流动可能是
做不到的，一些著名国际大公司其流动率也不低于15％”。
刘积仁认为，德很重要，才是附在德的基础上发展起来的。他说：“一
个人当他德不好的时候，这个才对集体危害会很大。但有的时候并不是德的
问题，而是性格的问题。古怪、固执、不合群，这不属于德的范畴，对这种
人要充分发挥他的才能，因为人无完人，你要真正找一个苦大仇深、老实可
靠的，他不一定给你做出什么事情来。如果一个人老是出主意，大家和他合
不来，你就不一定要让他和别人一起工作，你最主要的是用他的主意。”
这就是软件产业界经常能找到一种说法的刘积仁。在中国历史上，“杯
酒释兵权”是赵匡胤用来铲除那些手握大权的大将的一种手段，使其能够得
到共享皇室生活所采用的一种方法。但是，在我们的企业管理之中，这也成
为了清华紫光集团总裁张本正的一种说法。
张本正开始做企业时并不知道该怎么做，只能是边做边定位，像滚雪球
一样向前滚，滚到哪儿是哪儿。张本正采用的是自然生长法：撒下一片种子，
搞30 多个部门，年终人均利润没有达到1。5 万元的关停并转，第二年人均利
润下限提高到2 万。就这样优胜劣汰地做了五年，公司营业额超过了一个亿，
利润超过1000 万。“能有这个成绩是因为当时市场竞争还不是很激烈，资源
也有限，清华大学又有着特殊的人才优势，现在再拿100 多万像撒胡椒面一
样胡撒，肯定是找死。”
企业走到1993 年，张本正意识到，靠自然生长法办企业不行，紫光也不
是什么都能干，紫光只能干它最擅长的，不能逮住什么干什么。“四通打字
机，联想汉卡、方正激光照排都有一个最出名的产品，紫光说不出什么，这
样就不能形成紫光统一的形象。”
等张本正意识到这一点，想要统一规划，谋大发展的时候，他属下的那
些分公司都已经长大了；当张本正提出大舰队体制，并阐明大舰队模式抗风
险能力强的时候，他的属下问他在哪儿指挥？是在直升机上，还是在小舢板
上？有个子公司的总经理甚至跟张本正开玩笑，请他到自己的船上指挥。
当时企业的体制是各子公司赚钱，然后上缴总公司。这种体制，子公司
小的时候，还容易控制，子公司长大了，问题就来了。“当时我们有五个独
立法人的子公司，根本不听号令了。”张本正开始后悔自己没能掌握一艘既
能打仗又能指挥各战舰的旗舰。张本正认识到长此以往，企业就不能长治久
安地发展，就不能形成统一的步调。
张本正开始着手做“秦始皇统一的工作”。他首先从思想文化教育开始，
灌输大紫光意识、大紫光战略和大紫光发展。理论教育以外，如果“不辅以
一些硬的东西，肯定是不可调控的”，于是张本正开始加大总公司各事业部
的投入，把总公司造成一艘“旗舰”。“总公司控制的收入增多了，子公司
