如何造就中国的微软-第38章
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间推出32 位WINDOWS95/NT 版财务软件，真正领导了中国财务软件从DOS 到
WINDOWS 的平台迁移。
1998 年是用友软件产品显著发展的一年，推出了第四代产品，即新一代
财务及企业管理软件。从而拉开了中国财务软件企业向管理软件领域进军的
前奏曲。
在当今的社会环境中，更要看到应用软件的发展前景。尤其是在信息化
的环境中，我们已经感到信息化是当今世界发展不可逆转的趋势。从某种程
度而言，一个国家和地区的信息化水平决定了它的现代化水平。对于信息产
业的厂商来说，无论是软件厂商还是硬件厂商，应用才是我们所要解决的问
题，才是我们共同面对的目标，应用才是我们存在的理由，也是我们赖以发
展的唯一源泉。所以搞好应用软件是每一个企业发展的迫切目标，而开发新
的软件就更加需要新的软件思想。对此，我想起了在《中国计算机用户》中
所说的一段话：“今天，企业管理所遇到的头号劲敌是企业IT 结构的复杂性。
而CA 公司的企业管理代理NEUGENTS 恰恰可以帮你解决这个大忙，因为它是
一种有思想的软件。”这句话正是综述了科利华周建宇的论道，而CA 公司董
事长兼CEO 王嘉廉说：“我们应该掌握如何防止故障发生，而不是等到故障
发生后再去想办法解决。”NEUGENTS 的成功使现代数字化企业能够以有限的
人力开发去实现他们的目标，确保用户真正走在了时间的前面。
在传统企业管理模式之下，IT 部门天天在来自网络、系统、数据库和应
用的各式各样的数据之间疲于奔命，而问题仍旧是成堆成堆地出现：哪些参
数应该是监控的重点？报警门限应该设置到多高才算合适？系统参量抽样频
率应该是多少？在何种情况下报警级别应该提高？而这些恰恰正是CA 公司
的企业管理代理NEUGENTS 的强项：它不但能够监控上述所有状态，更重要的
是它还能够对被监控的状态进行深入分析，以减轻IT 管理部门的工作负担，
让IT 经理们得以将宝贵的精力投入到更重要的业务运作中去。
传统常规代理技术需要IT 人员预先针对设想中可能出现的问题一步步
制定出相应的解决方案，然后再对其进行离散的编码来解决实际中的这些问
题。与此截然不同的是：NEU…GENTS 能够通过自我训练来熟悉、理解工作环
境。通过学习，NEUGENTS 能够对环境未来的发展变化做出准确的预测，并对
自己进行高效编程，甚至针对策略提出改进的意见。具体来说，这主要体现
在以下两个方面：
——自动学习。NEUGENTS 具有神奇的“自动学习”功能，能够通过“观
察”系统性能历史数据积累知识、训练自己，通过监控系统性能和可用性，
NEUGENTS 可使得几千个代表系统“通常”行为模式的参量共同组成一个关于
系统性能的剖析，即“个性剖析”。同时，NEUGENTS 还能够到系统行为参数
之间的转移，从而预测到系统状态发生变化时某些变量从“正常”到“非正
常”状态发生的可能性，在问题出现之前做出警告。
——面向未来。由于使用了模式识别和统计概率等技术，NEUGENTS 能够
对系统特殊性未来可能发生的改变加以准确预测，如工作流、系统活动状态
和内存占用率的变化等。尽管这些变化可能现在并不会对系统性能产生丝毫
影响，但如果不加以及时修正，它们的确有可能在将来导致系统发生严重问
题。此外，NEUGENTS 还首次将“临界时间”概念带入了系统及网络管理领域。
目前，CA 公司正在着手将NEUGENTS 技术应用到商务信息分析领域。比
如针对新型服务和产品的推广应用前景给出预测，或通过剖析未来市场对某
项产品的需求程度，帮助企业掌握最佳产量投入市场。它也能够帮助用户判
定业务发展过程中所遇到的某些异常情况，如非正常的风险以及欺诈性行为
等。
三、较量在于自己
在中国软件产业界，人们越来越认识到合作的重要性，尤其是在以知识
经济为主的21 世纪里，知识是可以作为资本来发展的一种经济形式，一些传
统的产业将通过科技的含量加以软化，逐步向知识型经济过渡。而这个过渡
则是在以人的基础上完成的，因为软件企业的主要生产者是人，离开了人的
智慧和创造性劳动，就不可能有成功的产品，人才资源已经成为软件企业的
主要生产资源。东大阿尔派的刘积仁总经理说：“没
有个人的质量，就没有软件企业的质量。”软件行业的竞争其实是优秀
人才的竞争。由于软件开发的技术是具有积累性的，这使得软件项目对关键
人才的依赖性很大，人才的频繁流动往往导致软件项目中关键代码的重写，
大大提高了软件开发成本和风险，网络人才、稳定人才是企业生存和发展的
关键之一。
这不只是软件企业的事，也是其他行业企业面临的问题。通用电气公司
首席执行官杰克·韦尔奇说：“我们所能做的事就是以我们所挑选的人打赌。
因此，我的全部工作就是挑准人。”
这不是论据的论证，在国外，大多数公司在选拔人才时就已经从几个方
面做了，他们的做法一是从最受赞赏的公司的高层管理者对企业宗旨非常重
视，也希望其他人全都这样做。GE 公司的韦尔奇说：“只是装模作样而不能
体现我们的基本准则，那就是被解雇的原因。”GE 公司对它的基本准则的表
达毫不含糊其辞，它以清楚明确的几条，简明扼要，一张皮夹大小的卡片便
可写下——使所有的人朝着同一个方向努力。海氏集团执行董事布鲁斯·普
福说：“对于想建设什么样的企业文化，大多数公司只是画出一张草图，而
最受赞赏的公司所画的则近似详细的建筑蓝图，并时时参照。”例如，很多
公司表示它们需要有全球思想的人，但宝洁公司和花旗银行以实际行动证
明：这家公司半数以上的高级经理都不是美国人。
二是成功有助于吸引优秀人才，这是不言而喻的，也确实如此。如果想
要获得优秀人才，那就首先必须使自己干得优秀。英特尔公司总裁克雷格·巴
雷特说：“人们认为我们在市场上具有优势，成功而且引人注目，他们就会
想成为其中的一员。”
三是一流的公司清楚地知道它们需要什么样的人才。最受赞赏的公司不
仅看求职者写的个人简历、更要对他们进行严格的心理测试。例如连邦快递
公司看重的是该公司所说的“敢于冒险的精神和坚持信念的勇气”。你如果
不是一个生动活泼的人，大概不可能在迪斯尼公司找到一份工作。宝洁公司
的方针则是聘用优秀的年轻人，然后在长期的工作中加以培养。因此，约翰·佩
珀首席执行官亲自去大学挑选时所说“我们未来的新鲜血液”。
四是它们把人类培养当作一种投资，而不是杂务。英特尔公司去年花在
企业内部大学的开支占它所发工资总额的60％，高达1。6 亿美元。而且，所
有高级经理每个季度都必须在内部大学完成一定的教学任务。谋求史克—比
彻曼公司高级管理人员均需要“2＋2＋2”经历，即在两个国家、在两个企业、
从事过两种工作（如制造、金融）的实际经验，最受赞赏的公司的首席执行
官，如贝特尔斯曼公司的马克·沃斯纳、吉利公司的阿尔弗尔德·蔡恩，都
亲自指导最有发展前途的年轻人才。
五是尽可能从内部提拔人才。最受赞赏的公司聘用一个人，不是着眼于
一项工作，而是着眼于长远的发展。在花旗银行，一项人才培养计划时时注
意了解全球大约一万名员工的情况——他们的近况如何？他们需要提高哪些
方面的能力？把他们换到什么部门去才可能使他们充分施展才能？花旗银行
的人力资源主管拉里·菲利普斯称此项计划为该公司全球发展的关键。
六是奖励表现优秀者。海氏集团研究奖赏问题的专家梅尔文·斯塔克指
出，在最受赞赏的公司中，有持有股份、获得优先购股权和奖金资格的员工
比一般公司多得多。例如，在连邦快递公司和英特尔公司，所有员工都有这
种资格。这种可变报酬比每个人总报酬的平均额高得多。相比而言：最受赞
赏的公司更看重员工的长期表现。
七是注意满足员工需求。从最受赞赏的公司经常进行的多样化的内部调
查及全面评估计划来看，它们看来在真正地关心员工在想些什么。英特尔公
司每两年对员工进行一次普遍的调查，以确保他们的愿望得到满足。
所有这一切说明了什么？成功的关键在于人才。为此软件企业应建立起
以人为本、个人与企业同发展的理念，注重培育技术人才和管理人才，建立
一套便于人才成长的机制，制定合理的分配方案，为员工创造一种良好的工
作氛围，让他们在生命周期中最有贡献的这一段时间充分发挥其价值，并获
得最好的回报。
这些只能因人而宜，在联想集团，柳传志选用年轻人第一要看有没有上
进心。柳传志认为年轻人能不能被培养，上进心非常重要。关键时候，他说
不干了，就想学卖馅饼的老太太，挣那份钱就完了，这样的人在联想做到一
定层次，到外国公司去，待遇会比联想高。联想要培养的是更在乎舞台和自
我表现机会的年轻人，要培养能把自己的事业同国家富强结合在一起的年轻
人。其实，这样的人不在少数，大部分人都有这种强烈的感觉。看足球的人
那么多，其实就是想看中国赢。我那么爱看足球，HP 请我去看世界杯赛，我
倒不一定去。全是外国人在踢，我看他们干嘛。老百姓看中国队踢输了，那
种表情，实际上是一种爱国情。男子汉如果没有这种劲头，他就没有什么意
思了。企业真正要做好，总得有一批这样的人，真的是为国家、为民族富强，
把职业变成事业的人。纯粹求职的人，在联想没有大的发展。第二是这个年
轻人的悟性要强。什么能妨碍悟性的发展？是自己对自己评价过高。悟性无
非是善于总结的意思，但过高地看自己，容易忽视别人的经验，不能领悟别
人的精彩之处，这种人挺多。有很多人有一定的能力，聪明而已，达不到智
慧的程度。有的人个性很强，强到外力砸不破的时候，这个人也没有前途。
另外，人如果不能有自知之明，同事做了八分，他也做了八分，他把他做的
事看成十分，把同事做的事看成六分，他要这么看，关系就没法相处，也没
法进步。柳传志认为自己麾下已经有了五六个高层次的年轻人，他们不仅有
实践经验，而且能把实践经验上升到一定的理论水平，用在行业里面，照样
能开拓新的局面。
希望集团的总裁周明陶则认为能用年轻人时绝不用老人。周明陶认为年
轻人思维敏捷，没有固有的束缚，成功的年轻人，愿意一步一步走，愿意在
实践中锻炼。在国外，八年才可以做合伙人，而我们一些年轻人恨不得第一
天就自己办公司。同时，周明陶认为年轻人不能想做什么就做什么，不想做
就不做，要有责任感，要能接受别人的想法，因为年轻人也希望依附在一个
大的公司把这个事业做大，对我们来说，永远需要选择最有实力、最能发展
出最好产品的年轻人来发展自己的产品。
北大方正在任用人的原则上首先并不是看重他目前的能力，也不一定需
要所学专业是计算机。王选教授认为，在计算机界，很多人在大学学的第一
专业并不是计算机，但这并不妨碍他们出成果，相反，如果他们有很好的数
学基础及其他学科的理论基础，再深入到计算机领域，反而能产生出很好的
构思，并能解决尖端问题。其次是要为人才创造一个好的环境，选择一个合
适的位置，使人尽其才。良好的学术研究与开发氛围，建立在每个个体对自
身处境的满足上。在方正研究院里的年轻人，他们都提出研究院里吸引人才
的方案。
科利华的执行总裁薛建国则认为只有具有有思想、高素质，能和科利华
的文化融合在一起的人才是这支队伍的根本。薛建国认为科利华的队伍在壮
大，那么是否人多就能做好工作呢？人多就能发展呢？薛建国说：“中国人
口数量居世界第一，可中国的发展速度较慢，所以，人多并不能说明什么。
对于一个企业来说，它最活跃的灵魂是每个人的思想，所以一批有思想，高
素质，能和科利华的文化融合在一起的人才是我们这个队伍的根本，也是这
个企业发展的根本，一个企业能不能发展，在于它是不是有一个很好的理念。
我们必须把先进的思想传播给用户，那么作为这个企业的人，必须为思想不
断地注入自己的心血，并不断地发展，这就是企业的灵魂。”
我想起了台湾宏碁电脑公司董事长施振荣对创业和对人的创业的看法，
他把自己的创业叫做人性的创业，施振荣认为人的潜能是无限的，信奉“人
性本善”，把权力放下去，给下属一个挑战的目标，下属的潜力就会发挥出
来。施振荣认为创业的始终是在设法寻找到能够把人性组织起来、把人的潜
能发挥出来的方法。施振荣认为这是中国企业比较欠缺的东西，因此，他要
进行人性组织的实验，也实验出了高科技企业发展的一种参考，台湾高科技
如果还是沿用传统的、我们之前的家族企业的方式，那么根本不可能出现今
天这样蓬勃发展的局面。
施振荣说：“我是在创人性这个企业，不是在创电脑的企业。我们创出
了一套行之有效的模式。”施振荣开玩笑地将这套有效模式称为他的知识产
权，“只是我这个知识产权不但不申请保护，获得专利，我自己反而还忙着
写书急于教给大家具体怎么做”。
施振荣认为人才流失的真正源头是因为没有用“人性本善”来思考，导
致给予人才的空间舞台太小，崭露头角的机会太少，所以人才难留。“如果
高层愿意享受大权旁落，落实分散式管理，人才自然会有机会历练成大器”。
“人性本善”是企业文化的一部分，而形成一套企业文化在施振荣看来
不是一件容易的事。不是一次运动，用三年两年时间就能达到。最好是从企
业小的时候就开始着手企业文化的建设，因为大了以后，再去建设企业文化
就比较困难了。
施振荣不同意企业小的时候应更多地考虑眼前利益而顾不上企业文化的
说法。“二十几年前，从第一天办企业起，我就是立足长远，只有长远才有
办法从小到大。比方说，信用对我们很重要，即使在企业小的时候也不能以
选择破坏信用的方式来达到短期的目的，不能用短期的获得作为破坏长期发
展的借口，太多的人使用这个借口是不对的。很多人喜欢用最简单扼要的方
式解决问题，但最简单的方式往往不是最好的方法，达不到最后的目标。”
宏碁多年以来形成的尊老传统，施振荣认为很有道理。“理念不同的人
离开了公司，经过了很多次淘汰，当然是优秀的以及和企业文化比较相近的
人留在了宏碁，再加上老人资深，对公司很了解，当然要委以重任，这是自
然形成的一种结构。”
宏碁的文化不仅允许在公司没干几年的人就掌握太多的资源，除非是宏
碁内部确实没有
