多湖辉心理操纵术-第27章
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就不怕，所谓“初生牛犊不怕虎”。有时了解太多反而易生恐惧。
对环境了解不多，在心理学上被称为“认知未分化”，皮过来称之
为“认知分化太进步”，会将目的以外的因素，注入关心之中，而
无法完全发挥实力。因此，不要了解对象太深，是明智之举。例
如：考试时知道录取率和题目的难度时，倒不如不知道的好，这
样可以排除杂念，更能充分发挥实力。
但你因为知道对方的强大而产生恐惧心理，那又该怎么办
呢？如果你到西班牙去看斗牛的练习，就会看到斗牛士对着手
推三轮车前面的角的道具，让伙伴推动，把它当成牛来练习。这
种方法，不但可以学到斗牛的技术，还能除去对真牛的恐惧感。
同样地，这种方法也能用于人与人之间。例如：某家电机公
司做了一个类似上司的假人，让员工持棒打击他，发泄情绪。这
样可以消除对上司的恐惧和减轻自身的压力，以便使工作更顺
利。学习剑道、柔道时，也可将对方假想成敌人猛打，就可产生
信心。
这种方法之所以有效，就是将真实的东西假托于具体的某
物，来打击它，可以摒除内心的不安和恐惧，自然产生自我暗示，
不再畏惧对方。打击的东西不须要和真实的人或物件相同，例
如：将身旁的椅垫当成对方，卷起报纸尽情地打它也可以。
你是否有过这种体验，有些人能在不知不觉中，给予对方某
种压迫感。就像“不怒自威”一样，他的全身会不自觉地发出威
压感，向对方冲过去。与这种人相对恃，在气势上你就已经屈居
下风。这时候，如要除掉对方的压迫感，不妨采取一种盯视对方
身体某一部位的自我暗示术。在战术上，这种方法叫做“一点突
破”，就是聚集一切力量，朝向敌人最弱的部位猛烈攻击。同样
地，在人际关系方面亦可采用此法。
例如在和人对话时，不妨盯视对方身体的某一部位，像耳
朵、鼻子、或脸上的雀斑都可以。这样一来，自然不会受到对方
那种压迫感的威胁了。而且，还能令对方不得不转移注意力于
被盯视的那一个部位。
换句话说，你的视线不但可使对方的态度失去平衡，并能分
散对方的意识。此外，你也能造成一种迫使对方心慌意乱的局
面，借此收到处境转化的效果。由此可见，为了要逃避对方的精
神压迫而使用的自我暗示术，极可能动摇对方的意志。
而在强烈的对手面前，沉默是最好的武器。一个人若碰到
很棘手的劲敌时，在意识上就觉得难以应付，结果往往屈意去迎
合对方，一听到对方的意见，就点头称是，或者陪笑去迎合对方，
在这种情形之下，自己的缺点一一会暴露无疑。这样一来，自己
无论何时，都找不到反击对方的机会。同时，也很难根除内心的
棘手意识。即使有意使自己的情绪稳定，或想法维持内心的平
衡，也不易收到效果。愈是处心积虑地这样做，内心的畏怯思
想，就愈容易表现于脸色或动作上，而成为被对方取笑的把柄。
要摆脱对方的精神束缚，则有一种可行的方法，那就是在意
识上保持冷漠的表情。至少摆出这种态度可让对方无法洞悉你
的心思，同时也能使自己惶恐的心情冷静下来。
那么，即使是碰到顽固的对手，亦无所畏惧了。
第二节 世上没有什么劲敌
针对人性的弱点施展领导才能
多湖辉说了这样一件事，小泽征尔是世界有名的指挥家，一
次他去欧洲参加音乐指挥家决赛时，险些被人耍了。当时，在前
三名决赛时，评判委员会交给他一张乐谱演奏，并公开声明乐谱
出自他们的手，绝对没错。
小泽征尔在指挥演奏中，发现乐曲中有不自然的地方。开
始他以为是演奏家出了毛病，就重新演奏一次，仍觉不过劲。考
虑再三，他以一流音乐家的判断能力，大声吼道：“不，一定是乐
谱错了！”他的话音刚落，评委们立即向他鼓掌，祝贺他获胜。
原来这是评委们精心设计出来的方案，要求指挥家不但能
指挥好乐队的演奏，而且具有高度敏感的音乐鉴别能力，并能发
现错误。事实上，其他参赛的指挥家也发现演奏中的问题，但都
为环境所左右，最后放弃了自己的正确判断，而去附和评委们故
意提出的错误的意见。 ，
附和雷同是人性的弱点。根据这一弱点，制造出一个绝大
多数人都持有相同错误意见的环境，对方处在这一环境中，即使
知道自己的意见是正确的，也很可能会放弃，转而造成多数人的
错误意见。
抱怨，也是人的弱点之一。有时即使事情在顺利地进行，也
会有人抱怨。因此，作为领导者还必须学会消除抱怨。
消除抱怨的最根本办法，是发展和完善事业，最大限度地满
足下属的物质和精神需要。但是需要很长的时间才能奏效，因
此，还需要寻求“短促突击”的办法，这就是转移下属的注意力。
多湖辉曾说以中国三国时期的曹操为例，曹操很会通过转
移下属的注意力来消除抱怨。一次，曹操在前线作战缺粮，为了
稳定军心，曹操不将真相告诉士兵，却叫粮官以小斗乘给士兵粮
食，以解燃眉之急。过了几天，士兵因粮食不足产生不满情绪。
这时，曹操将粮官杀头示众，说粮官故意克扣军粮，现已查实处
理。众人蒙在鼓里；不知实情，以为曹操公正无私，怨恨情绪就
消失丁。
还有一次，曹操率领军队攻打敌人，行军路上，兵士三天没
喝到水，颇有怨言，曹操十分担忧。他心生一计，指着前方说：
“我以前在这里走过，在前面有一片梅林，我们快点走，即使找不
到水，梅也可以止渴。”士兵听到这番话，口里不断生出津液，饥
渴顿消。到了前面，经过多方寻找，终于找到了水源。这就是
“望梅止渴”的故事。
一个成功的领导，还必须知道利用人们信仰公正的心理弱
点，以公正的外表来掩盖不公正的内情。
可以说，每个人对于幸福和满足的理解是不同的，甚至差别
很大。雄心勃勃的大富翁也许并不满足于他的万贯家财，而有
的人虽然并不富裕，却觉得幸福而满足。这就是说，人是否满
足，并不完全决定于金钱数目的大小。在报酬方面，也同样如
此。
假若某个公司的职员从上司那里领到一笔奖金，他对这笔
奖金的数额是否会满足呢？在这里，奖金的数额不是个大问题，
只要这个数额与一般情况相距不远，这个职员就不会产生不满
的感觉。这个职员最关心的倒是与他具有相同资历的同事所领
取的奖金数额。假如这个职员对公司贡献很大，而领取的奖金
却少于贡献一般的同事，他必然不满，甚至会闹出一场很大的纠
纷。
由此可见，在报酬问题上，数额是次要的，而公平合理的原
则才是最重要的。公司给职员的薪水故然较低，但只要“公平合
理”，职员也会心服口服，因此，必须学会以公正的外表来掩盖不
公正的内情，以隐定人心。
某科长为纠正下属经常迟到的毛病，就请年龄最大，又天天
迟到的一位科员注意其他科员是否迟到。结果，这位天天迟到
的科员，从此再也没有迟到的记录，其他科员也不再经常迟到
了。
这位科长所用的方法，多湖辉称之为“职务实演教育训练
法”。也就是说，被指派为监督者的职员，为了说服其他同事不
要迟到，自己必须先改正迟到的毛病。而公司的其他科员见资
格老、年龄大的科员都能按时上班，且又有制度的约束，自然不
会再有人迟到了。
所以，亲自去做却无法得到效果的事情，不如委托给第三
者。例如想劝导一名不良少年，很可能被拒绝。此时，你不妨派
他去说服另一个不良少年，也就是用“职务实演教育训练法”，使
其更接近说服者的意见。如果执行者明白了自己所要担任的角
色，即可摇身一变由不良少年而成为你有力的帮助者和支持者。
潜在心理术
多湖辉在提到“潜在心理术”时，经常引述历史上伟大人物
的政治演说。古代罗马的政治家布钱斯特在杀害凯撒之后，有
一场说服长老院长老的演说，其中一段话是这样的；你们是希
望让凯撒死，大家过自由的日子，还是希望让凯撒活着，而你们
都沦为奴隶终至死亡？这两种你们所要选择的是什么？”
事实上，这段演说主要是为了让长老院的长老，放弃还有其
他可以选择的方法，迫使他们从“奴隶”或“自由”之中进行选择。
另外，还有一句名言“不自由，毋宁死”。这是美国仍为英国
的殖民地时，美国人为了摆脱英国的统治，巴特利克·亨利所说
的一句话，又可称为是独立战争的宣战宣言。选择一个好的独
立宣言，对当时的美国人来说非常重要，因为万一失败，是会被
当作反叛者而处以极刑的。当时很多人对于局势都很迷惑。为
了避免人民的迷惑，要人民自己做个决定，于是亨利采用了两者
选一的方法，他的名言留传后世，那就是；要锁链还是要隶属？
要英国还是要战争？”以及“不自由，毋宁死”等等。
以这种强调一方的缺点，而在两者中选一的方法，在一般的
情况下，听众一定会选择你希望中的那一个。即使该项选择的
利益非常微小，但因已别无他选了，听众也只有勉为其难地选择
这一个。
虽然运用这种方法，也常会产生许多障碍，但对于正犹豫不
决的对方，总可以迫使他朝着你所希望的方向去选择。例如，一
些新创办的学校在招生时，要说服正在选择学校的人时；可以这
样说：“与其勉强进入一流的学校，而在竞争中产生挫折感，还不
如进入一般的学校，自己努力读书，反而更能产生自信心。”像这
种说服方式，一定可以解除正处于徘徊之中的考生和父母的疑
虑。
多湖辉还举例说中国的《孟子》这部书里，讲的就是这样一
个故事：一个人既想吃鱼，又想吃熊掌，在二者不可兼得的情况
下，他只好仅取其一。如反其意而用之，二者皆非所愿，却又必
取其一，人们在权衡一番之后，定会两难当中取其易。
人们在判断事物时，无意中总要互相比较，人与人要比，事
与事也要比。
有时为了让某人接受某事，你可用另一件更困难的事作反
衬。出于趋利避害、两难当中取其易的本能，他不得接受你预先
想让他接受的那件事。
例如一个公司的科长，计划让家居市区的推销员5君去近
郊区活动。于是，科长找来S君后，告诉他推销活动的范围有两
个，一个在近郊区，一个在远郊区。S君虽然不愿离开已经十分
熟悉的市区，也只好在远郊区和近郊区当中选择一个稍好点的
——近郊区。而s君的这个选择，恰恰与科长的安排不谋而合。
而且，科长并没有多费唇舌，S君也认为选了一项比较理想的工
作，双方满意，皆大欢喜。
在对他人提出要求时……
你也许有过这样的体会：不小心把东西遗忘在朋友家里；打．
电话希望朋友为你送回，朋友却说：“你的东西忘了带走，特地跑
一趟太麻烦，是由我负责送去，还是改天有空再绕到我家顺便取
回呢？”
你原本指望朋友替你送回，但既然朋友都这么说了，你只好
说：“……过几天后，我再到你那里去取吧。”
又如，公司职员已对天天加班感到厌烦，但是公司希望职工
能再加一天班，以便工作进展顺利。于是经理向职工们说：“喂，
大家都疲倦了，今天是不是早点结束回家休息，好明天再加一天
班。”如此一说，职工们即使很累，也不会对“再加一天班”进行抵
制。
在生活中你是否遇到过种情况：对方对你频频指责，又不给
你解释的机会？这时你可以先应承下来，尽量不予反驳，在退中
求进。例如：
曾有位顾客到商店买衬衫，听另外一位过路顾客说这件衬
衫他穿可能小了，便执意要换一件。营业员再三解释，他也听不
进去，最后怒气冲冲地跑到分部经理室告状去了。
“你们店的服务质量太差劲！”他出言不逊。
“我们店的宗旨是为广大顾客服务，我们工作中有不少缺
陷，需要顾客批评指正。”经理彬彬有理。
“哼！还为顾客服务呢！瞧那个营业员，态度那么不好，这
种人怎么能当营业员！”
“我们有些员工素质是不太高，您有什么意见，请尽管提。”
那位顾客便把事情原委叙述了一遍。经理耐心地向他解
释，这件衬衫他穿不会小，并且拿了件样品给他试穿。当顾客确
信衬衫不会太小时，经理又开始说话了：
“我们的营业员没能把事情解释清楚，请您原谅。不过，我
觉得她不给您换衬衫是出于工作责任心，您也一定不想买件穿
不上的衣服，是吗？”
一席话，说得那位顾客连连点头，称赞该店的服务质量和营
业员的工作作风。一场风波就这样平息了。
在这里，我们可以看到，分部经理在顾客的责难面前是一步
一步后退的。说该店的服务质量差，他便实事求是地承认下来；
说营业员态度恶劣，他就不卑不亢地给予认可，而当顾客发完牢
骚时，经理就用事实证明对方错了。然后，这位深知攻心术的经
理开始礼貌地进攻了：“他不给您换衣服是出于工作责任心，而
且是出于一种善意的关心，因为，您也一定不想买件不合身的衣
服。”说话委婉和气，“攻”得得体、适度，不仅消除了顾客的误解，
而且在顾客心里树立了一个良好的形象，为商店赢得了信誉。
从这些例子可知，人们都明白自己的要求，有可能将会遭致
反对或抵制，这不足为奇。如果能事先预测对方的想法，想好说
辞，就可使对方自然地接受你的意见，不假思索地说：“没有关
系，没有关系。”轻而易举地满足你的要求。
另一点，人们对于理解、体谅自己的人提出的“忠告”，往往
会愉快地接受。
某大企业的人事主管，很善于用“忠告”来处理棘手的人事
调动问题，即使是对降职使用的职员，他亦可以使其心情舒畅地
接受调动。
据他介绍，做好降职员工的工作，应与之个别交谈，先给对
方以时间，充分耐心地倾听对方的意见、想法，一直等到对方把
心中的苦闷、牢骚全部倾吐，且已感到疲倦时，然后再说广我非
常理解您的苦衷广听上司这么一说，对方的情绪即可安定下来，
然后继续说；假如我处在您的角度上，我将认为这是一个机会，
去小一点的营业所工作，其好处是人际关系好处理，可充分发挥
个人的才干。而且，不少人就是在小营业所干出了成绩，最后被
提拔的广这样一来，对方的被贬职、受轻视之感荡然无存，高兴
地接受新的工作。
这种劝诫方式，可以说是协调人事关系的高明技巧。为说
服一个人，决不要在交谈伊始，就大发宏论，而应先将自己的真
实想法按下不表，先聆听对方的意见，直到对方全部倒出心里
话，发尽牢骚；然后再以理解对方的姿态来劝诫、建议。要使对
方感到你体谅他，确实在为他着想；最后，神不知，鬼不觉，就让
对方轻松地接受了你的意见。
