[管理]大前研一:无国界的世界-第14章
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中低阶层时代的对策
政府之前的错误对策所造成的损失已无法估计，但是一味懊悔也无济于事，问题是今后我们该怎么做。
一个中位数年龄超过50岁的社会，已失去年轻的活力，所以我们要进行变革只有从现在开始。回顾过往，可以发现在变革时代中活跃的人都是年轻人。不论是进行明治维新的人，还是第二次世界大战之后创建大企业的人，几乎都是从十几岁或二十几岁就开始崭露头角，到了三十岁左右即成气候，拥有一番成就。
但是看看今天的我们，在表现比较强势的汽车、家电等产业中的企业的高层，几乎见不到年轻人的影子。除了绰号“堀江Ａ梦”的活力门公司社长堀江贵文之外，几乎看不到企业注入年轻的活力。如果没有应对之策足以让这个国家的年轻人释放活力，日本就无法在结构上摆脱长期衰退。
以世界史的观点来看，日本的繁荣时代已经结束，崛起的是“金砖四国”［BRICs，巴西（Brazil）、俄罗斯（Russia）、印度（India）和中国（China），发音类似英文的砖块（brick）］，加上土耳其、越南、泰国等新兴国家（图1…22）。
一个个像昔日的日本一样有活力的国家将陆续登场，当日本优越的技术被快速模仿之后，日本要维持优势将越来越困难。这导致日本陷入长期衰退的困境，不过日本企业本身也有加速衰退的趋势。因为国内的年轻人才太少，优秀的人才都流失到国外企业、研究单位去了，结果使日本成了一个空壳子，无法让长期衰退的趋势踩刹车。
日本从2005年开始正式迈向自然人口减少的社会，如果长期衰退的趋势一直持续下去，日本极有可能沦为二流甚至三流的国家。
不过这是一种假设，前提是日本“无任何对策”。
我就有对策，所以我才能了解日本“长期衰退”的本质，同时注意到随着中产阶级社会崩溃而扩大的中低阶层，以及这群人带来的社会素质水平所发生的质的变化。为了让日本摆脱长期衰退，不单单只是改革税制，我对个人、企业及政府方面都有几套对策。从下一章起，我就会开始针对应对的具体方法，依次展开讨论。
图1…22主要新兴国家中位数年龄的变化及推算第
中低阶层时代的企业战略（1）
先知先觉者，赢家通吃
百货公司为何门可罗雀
中产阶级社会崩溃之后收入阶层呈现两极化的事实，也使市场发生了变化。其中占最多数的、年收入在600万日元左右的中低阶层，今后势必持续扩大成为市场的核心，这一点将严重影响企业的战略。
中低阶层时代来临的前兆，事实上已经开始在各经济统计表中露出蛛丝马迹。
从日本全国百货公司的营业额变化图表中，我们可以看到1991年的97万亿日元是营业收入的最高峰，此后即年年下滑，到了2004年，年营业额只有78万亿日元。也就是说，百货公司的年营业额减少了两成，大约2万亿日元（图２…１）。百货公司原本的主要顾客群是年收入超过千万日元的上层阶层，以及年收入在600万…1000万日元的中上阶层。换句话说，造成百货公司营业额低迷的最主要的原因，是中低阶层的顾客增加了，中上阶层的顾客却减少了。
图2…1日本全国百货公司营业额的变化
资料来源：日本百货公司协会收入差距的拉大虽然让上层阶层的收入增加了，但是能够真正满足上层阶层需求的高级百货商品却非常少。最具说服力的证据就是，在百货公司中，真正提高了市场占有率的只有关东的伊势丹百货公司及关西的阪急百货公司，其他则几乎都在惨淡经营。
更严重的是地方性的百货公司。2002年2月，从福冈历史悠久的老铺岩田屋百货公司加入伊势丹的体系开始，地方上有名的百货公司一个接一个被东京、大阪的百货公司收购。现在还值得收购的百货公司一个也不剩了。换句话说，地方性的百货公司成了当地经济的包袱。
但是这些百货公司却不知道，它们的营业额之所以会不断减少是结构变化所造成的，所以仍然在既有的经营战略延长线上，以重新装潢、不着边际的促销策略拼命挣扎，冥思苦想“真是搞不懂为什么营业额会一直下降”。2005年11月，百货公司的年平均营业额比前一年增加了4％，业界即期待从此业绩开始好转，但是事态并没有大家所想的那么简单。
美国Ｍ型社会的变迁
30年前美国曾经经历过迈入Ｍ型社会的结构变化，只要看看这一历程，即可了解百货公司的衰落乃是结构变化所造成的。
从美国零售业营业额排行的变化（图２…２）来看，1971年位列前十名的10家公司中，有8家是量贩店和超级市场，百货公司只有一家挤入榜内。而到了2003年，以经营折扣零售超市起家的沃尔玛排名第一，量贩店就只有西尔斯一家，而西尔斯也在2004年被凯玛特收购了。
为什么会有这么大的变化？简单来说就是以中产阶级为主要顾客群的量贩店没落了，以中低阶层为主要顾客群的折扣零售商店兴起了。美国零售业的荣枯盛衰，可以说是社会结构迈入Ｍ型之后的必然趋势。
以中产阶级为主要顾客群的主要量贩店，随着中产阶级的崩溃开始没落，以中低阶层为主要顾客群的折扣超市顺势抬头。
图2…2美国零售业的营业额排行变化现在相同的状况也开始在日本发生了。
根据零售业的行业划分，我们来看看消费者这两三年消费频率增加的行业及减少的行业（图２…３）。消费频率增加的有网络商店、百元商店、以食品为中心的超市、便利商店及药店。消费频率减少的大都是百货商店，其次则是休闲服饰专卖
到百货公司购买高级商品的人数明显减少。
图2…3零售业不同业态的消费频率的增减
资料来源：《消费者社会白皮书》（JMR生活综合研究所）店、量贩店。
因为年收入在600万日元的中低阶层占了日本人口近80％，所以中低阶层人口理所当然就成了让走低价格路线的零售业得以大发展的原动力。
憧憬自由之丘
陷在结构变化当中的企业到底该怎么做才能提升业绩呢？有很多经营者的想法是“营业额低迷是经济不景气造成的”、“现在只能忍耐”，但是这种消极的做法非但无法让业绩好转，而且在忍耐的这段时间里，公司还有可能因此而倒闭。如果经营者看不到已经发生的结构性变化，不懂得采取应对措施，就算经济复苏，业绩也无法有所增长。
中低阶层时代的企业战略（2）
所以让营业额增长的重点就是获得市场最大客户群——中低阶层客户的青睐，其关键在于“憧憬自由之丘”。
“憧憬自由之丘”的意思，简单来说就是提供价格便宜，感觉如在自由之丘（日本东京市内的高级住宅区）的商品及服务，让大多数人享受向往却承受不起的自由之丘气氛。
事实上，以这种模式经营成功的商店已经诞生了。在零售业中，业绩呈快速增长的“自然厨房”就是其中一例。
自然厨房是百元商品专卖店，贩卖的都是让顾客感觉只在精品店、InteriorShop才有的好商品。在精品店、InteriorShop所贩卖的商品大都是产自意大利、北欧国家或是日本的商品，价格都不低。而自然厨房所卖的东西，感觉上虽然一如这些商品，但是产地却是以亚洲发展中国家为中心。在生产费用低廉的国家进行生产来降低成本，就可以用100日元的价格将感觉不错的商品卖给消费者。换句话说，自然厨房的“感觉中上阶层、价格低层阶层”概念，得到了消费者的认同。
在精品店或InteriorShop一个平均售价为900日元的马克杯，在自然厨房只卖100日元；一般售价800日元的储物盒，在自然厨房也只卖100日元。因为自然厨房所采用的方法是拿着精品店的样品到亚洲发展中国家等地，要求依样画葫芦大量生产，所以即使才卖100日元，仍有25日元的利润（图２…４）。
相较于自然厨房，大创百货的手法又不同了。大创百货的商品也卖100日元，但是如果把大创百货贩卖的商品放到伊藤荣堂或7Eleven卖，至少都在300日元以上。大创百货之所以能够以100日元的价格贩卖，同时还有25日元的利润，是因为大创百货的流通环节以及成本结构，与伊藤荣堂或7Eleven并不相同。
图2…4精品商品的价格自然厨房能够以精品店、InteriorShop1/7或1/8的价格贩卖商品，也是因为采用和大创百货相同的流通环节、成本结构，模仿高价精品大量生产。它成功的秘诀就是把大创百货的理念带进了质感更高的进口精品市场。
将制造流程的效率发挥到极限
在成衣服饰业中，“ＺＡＲＡ”（西班牙Inditex的品牌）因占有中低阶层的市场而胜出。住在六本木Hills的人都是中上阶层的人，所以世界知名的高级品牌都集中在这里。不过最让年轻女顾客趋之若鹜的地方，就是ＺＡＲＡ。现在顾客一致认为ＺＡＲＡ是“六本木最有魅力的店”。
和高级品牌的夹克动辄五六万日元相比，在ＺＡＲＡ同等级的商品只要1万日元左右就可以买得到。女长裤（宽松的便裤）也在5000日元以下。一套在别的高级专卖店要10万日元以上的男士西服，在ZARA则只要3万日元左右。所以就算是中低阶层的顾客，也可以买得起。而且融合休闲风格及最新潮流是这些商品的一大特征，为此，ＺＡＲＡ不但精心研究流行的款式，还将制造过程彻底流程化，以期在最短的1…3个星期之内就可以出货，因此商品的更新速度非常快，可能在短短的3个星期内，店里所有的商品全都淘汰换新。
ＺＡＲＡ在全世界有三千多家店面，每家分店都能以最快的速度给顾客提供最新的成衣服饰，而且因为商品的周转率非常高，所以即使有存货，也只打八折或八五折。
反观高级品牌的服饰，从设计到出货所需的时间相当长，再加上商品的周转率并不高，所以出清存货或过期货时，往往必须降价四成之后，以甩卖的方式贩卖，这也就是高级品牌服饰利润会下滑的主要原因之一。另一种低价品牌的商品，售价比ＺＡＲＡ还低，只有数千日元，但是设计能力薄弱，商品本身就不具魅力。看到这种“一味求便宜”的商品，连中低阶层的顾客也会扭头而去。
ＺＡＲＡ以中低阶层能承受的价格，提供拥有中上阶层质感的商品，就是“憧憬自由之丘”企业典型的经营模式，因此ＺＡＲＡ能够在全球成衣服饰业一枝独秀。
中低阶层时代的企业战略（3）
赋予耐用产品多次生命周期
在家具业中，大山公司也是靠“憧憬自由之丘”经营模式成功的。这家公司低价贩卖有质感的家具、有设计感的产品，业绩持续增长。这一战略表现最明显的，就是沙发这种商品。
沙发是一种使用周期非常长的商品，通常可使用5…10年。等到要换新沙发的时候，人们理所当然就将整组的沙发全都换掉。而顾客换沙发的时机，也大多只有在新屋落成、搬家或结婚的时候，因此店家很难掌握固定的客人。
所以大山公司最先开始贩卖的是“可换衣的沙发”。也就是把从前售价约8万…15万日元的双人沙发套上沙发套，标榜只换沙发套就可以。这种“可换衣的沙发”本身的售价是3万…5万日元，沙发套一个是7000…8000日元。要换价格昂贵的沙发不容易，但是只换沙发套，不但价格便宜，而且可以配合季节、流行趋势，轻轻松松更换。如此一来，大山公司不但可以赚到沙发的钱，还可以赚沙发套的钱。这种战略在之前的家具界从来没有人用过。
当然，大山公司能够以这种价格卖给顾客，主要是因为工厂直销的关系，少了中间的一些费用，不但可以压低售价，也提高了利润。此外，由于这些产品都是在半成品的状态下送进仓库的，所以既缩短了从订货到交货的时间，也降低了库存的风险。不过最重要的是，厂商可以通过直营店察觉消费者的心声，进而抓住中低阶层的心，提供符合中低阶层需求的人气商品。
支撑“感觉好价格低”的成本结构（1）
宾馆业也有成功应对结构变化的企业。
这就是以一般商务宾馆的住宿价格，提供和高级宾馆同级服务的新形态商务宾馆。
以前商务宾馆给人的印象是住宿费用虽然低廉，但是内部的装潢及服务不怎么样，但是现在打破“便宜无好货”观念的宾馆出现了。例如京王PressoInn东银座，不但内部装潢清新舒适，还免费提供刚出炉的面包及咖啡。东急Ιnn也为住宿客人准备齐全的盥洗用具，让住宿的客人不必再像以往那样必须去自动贩卖机买牙刷、刮胡刀。
最奇特的是东横Inn，这家连锁宾馆的经理人全都是家庭主妇。东横Inn所提供的免费早餐，不但有面包，还有饭团、味噌汤，让住宿客人觉得自己好像在家享用太太送上的早餐。这种以商务客人为中心的惊人的工作效率，理所当然获得了大家的一致好评。在便利性上，东横Inn不但有完善的网络电话、无线局域网络等，而且通讯完全免费。
这些宾馆共同的成功关键就是，让中低阶层的住宿客人，以等同于从前商务宾馆住宿费7000…8000日元的费用，享受稍微奢华一点的服务。
这些新形态的商务宾馆花钱加强设备、提供更贴心的服务，利润也非常高。以东横Inn来说，社长之下的经理人全都是家庭主妇，工作人员也都限制在最少的人数，完全不浪费任何人事费用。东横Inn的企业战略是“用主妇的感觉经营”。当初这些毫无经营经验的主妇经理人，经过三四个月的培训，个个都成了干练的经营者，大幅提高了饭店的利润。东横Inn虽然严格控制人事成本，却借助加强服务而获得成功。这些都是在中低阶层时代，稍稍调整经营策略而成功的例子。
新奢华商品抬头的背景
现在要介绍的是不同于“憧憬自由之丘”的另一种经营路线，也就是以提供“新奢华”（NewLuxury）商品服务而成功的例子。
“憧憬自由之丘”是“价格中低阶层，感觉中上阶层”，“新奢华”的特征则是“价格和感觉都中上阶层”。但是“新奢华”所锁定的目标并不是中上阶层，而是中低阶层的客户。换句话说，提供能让中低阶层的客户“虽然觉得有点贵，却想获得”的商品服务，就叫做“新奢华”。
这个名词来自波士顿咨询公司。如果再加上我个人的解释，“新奢华”的意思就是以中低阶层为主流，再加入一点“奢华主义的购买冲动”。
换句话说，质量高、感觉好的商品及服务，只要是在“加点钱就唾手可得”的价格范围内，消费者是乐于多出点钱的。
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