[管理]大前研一:无国界的世界-第7章
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就钢琴市场而言，这样的一种新科技，假如可以为全球4000万台钢琴服务，以每台2500美元计算，对于前景黯淡的钢琴工业来说，实在是好事一件。事实上，其潜力还不止于此，因为这中间还有软件录音的市场。
雅马哈是1989年年初开始为这种加入了新科技的钢琴做营销的，而其销售的情形真可谓火暴。这原本已经几近停滞的行业，过去5年来每年的销售量都下跌10％，现在可谓重生了，然而重生的方式却相当独特。雅马哈这次走的不是老路，像削减成本、扩大规模、删减经常性开支等，它是以全新的眼光找机会为顾客创造新价值。机会终于让他们给逮到了。
此外，发现创造新价值的机会本身就具有感染性，并往外传开。比方说，顾客们在聆听钢琴所传出的霍洛维茨前夜的钢琴演奏会后，希望自己家的钢琴也保持专业的水准。也就是说，调音师每半年到顾客家调音一次。如此，便能产生实质的额外收益。（调音能带来实质性的收入。全球的调音市场每年大约16亿美元左右，这是一项久为钢琴制造商和经销商所忽略的大蛋糕。）雅马哈也可以对那些可能失业的钢琴工人，给予调音的专业训练。
而一旦钢琴又受到欢迎，就会有越来越多的人想再去学钢琴。如此一来，钢琴私人教师、钢琴学校、录像带，以及其他可赚钱的相关行业也有好机会。总的来说，整个钢琴业所具有的潜在成长能力，不管是在硬件或软件方面，都要比任何人原先估计的市场要来得大。这都是为顾客创造价值这把钥匙所打开的。
然而对那些如今已不愿意花时间，以传统方式学钢琴的人，我们又该怎么办呢？如今的社会，一切讲求方便，而由钢琴销售多年不佳的情况也可以看出，学乐器也是一种求方便罢了，聆听音乐比演奏音乐越来越受欢迎。看看那些学生族与上班族，一人一副耳机的情形便可略知一二。到处都有音乐，所以人们对音乐的兴趣并没有往下滑，只是苦练多年某项乐器的人可能没有以前那么多罢了。如果你问某个人，是不是想把某项乐器学会时，他一定答：是啊！然而大部分人都觉得他们已经失去学习的机会了。他们现在年纪太大，花不起那么多年的上课时间。
有了新的数字技术和声音芯片科技之后，你不用花时间，也不用具备神童的才能，就能学钢琴。花1500美元买一台Klavinova数字电子琴，便能随心所欲地去做非常有意思的事情。你可以把伴奏带放进去，让它弹，你来轻哼低唱；也可以让伴奏带弹奏左手部分，你自己弹右手部分。你也可以听教学带，指导你该按那个键；你还可以把教学带储存在电脑的存储器里，如此你便可以不用同时弹奏所有的主音和和弦。因为数字科技的带动，使得进入乐器世界不但容易，而且有门路可走。弹奏乐器变成好玩的事。无怪乎现在数字乐器的市场，要比传统乐器的市场大得多。
然而，大部分的钢琴制造商还是走传统音响科技的路子，这些公司的未来只能自求多福了。面对需求量的递减，这些公司之间的竞争更趋白热化，而所能分到的蛋糕则日益缩小，甚至有时还需要政府出面限制进口以维持生存。然而，雅马哈也并没有放弃传统音响乐器的制造。现在它在传统的音响与数字科技等各项乐器的制造上，几乎样样都居领先地位。它之所以如此，是对热爱音乐的消费者做过认真研究后，利用消费者内心深处对音乐的热爱创造价值，并以此为基础建立一整套战略。公司并不听天由命，而是依靠战略，放手一搏。
第三章战略至上（5）
温泉浴
上面所谈的，是如何在韩国人与德国人的夹缝中，设计出一个中间战略，复苏企业的例子。这同时也是关于如何创造出增值的战略：不是在竞争层面的迎头痛击，而是了解如何才能更好地给顾客提供新价值。
日本花王公司年收入的4％是花在基本的研究与开发上，它研究的范围包括了皮肤、头发、血液的循环系统，等等。（这4％的经费，乍看之下，可能显得有点低，但这并不包括人员工资，这点关系很大，因为公司6700名员工中，有2800人加入了研究与开发的行列。）最近公司开发出一种能够复制出温泉效果的新产品。温泉含有丰富的矿物质，而这是在高压的情况下才能产生出来的。即使你把正确的化学品丢到热水里，也不能自动地产生同样的效果。而花王新的沐浴添加剂巴布（Babu）真的会产生出洗温泉般增进循环功能的效果。巴布看起来像是一颗超大的AlkaSeltzer锭剂。你若把一颗巴布丢进洗澡水里，则水中的二氧化碳泡沫便开始嘶嘶作响，而矿物质则溶解于热水中。
花王在战略上的运用，原来是想提供给消费者完全不同于传统沐浴用乳胶的东西，但由于巴布能够促进全身的循环与健康，所以跟其他公司的产品竞争根本是易如反掌。一年之内，所有日本老式的沐浴用乳胶和添加品全被逐出市场。现在整个市场完全转移到“温泉”的竞争上，但其他公司实在困难重重，因为它们本身没办法研发出像花王一样的产品，花王简直是在玩一场完全跟它们不同的游戏。
像花王和雅马哈所推出的新产品，其在战略上的运用，并非意味着要在竞争场上击败对手，而只是努力地了解顾客固有的需求，想想应该创造出什么样的产品。其最终目标是要开发出完全针对需求的正确产品，而不是比竞争者更好一点的近似产品而已。事实上，花王对其他同行公司的竞争并不太在意，而主要把焦点放在研究皮肤状况、循环系统和护发等项目的跟进上。由于公司对于人体头发和皮肤的了解十分透彻，所以其最新的男士保养用品“成功”（Success）和女士保养用品“索菲娜”（Sofina）既非化妆品，也非医药用品。这样的一个中间地带，根本不用跟人竞争。
薰出智慧来
一切以战略为根本的意思是指，对产品的用处有着深刻的了解。前不久，有一家日本家庭用品公司想要开发咖啡壶的市场。公司的主管人员想，是不是要来个通用电气型的咖啡壶，或者是飞利浦防滴漏型的呢？该大，或该小呢？我则力促他们探讨另外一个问题。为什么大家要喝咖啡，喝咖啡到底想得到什么呢？假如公司的目标是想为顾客提供更好的服务，首先一定要了解，为什么顾客要喝咖啡。在这之后，你才有办法为他们设计出合乎要求的咖啡壶。
结果顾客反馈回来的答案是喝咖啡求的是好味道，我便要求设计工程师特别要注意，如何帮助消费者们品尝到一杯美味的咖啡。其实，工程师们只知道要设计出好咖啡壶，却不知道影响一杯咖啡的好坏到底何在。这个问题一定要找出答案。于是，我们发现影响咖啡美味与否的原因大致有三——咖啡豆、温度和水质。工程师们至此才找到运用设计战略的方向，也就是说，针对各项影响要素评估考量，比方说咖啡豆的品质与新鲜度，各种不同研磨咖啡豆的方法，咖啡粉粒到底要多大，要放多少咖啡来冲调开水等等，都是需要考虑的因素。
在所有各项因素当中，我们最后发现，水质的好坏关系最大。然而，当时市场上通行的咖啡壶却没有把水质列入考虑范围，只认定顾客会用水龙头接来的水。我们也发现，咖啡颗粒的多少，从咖啡豆被研磨好到入水的时间，都很关键。得出这些结论后，我们开始考虑这项产品及其该有的新面貌：第一，产品里面要有脱氯的装置；第二，里面要配备有研磨机。顾客们只要放进豆子再倒进水就可以了，其余的全部由机器包办。如此可以保证煮出一杯美味的咖啡。
第三章战略至上（6）
一开始，你便要问对问题和定下正确的战略目标。假如你只考虑通用的咖啡壶10分钟内就可以煮出咖啡，你会要你的工程师设计7分钟便可煮好的咖啡壶。而假如你是顺着这样的逻辑思考，搞个速溶咖啡不就成了。假如你认为通用的机器省电，发明更省电的不就行了。
传统的营销战略在此没办法解决问题，你随时都可以从一般的顾客当中得到你自己想要的答案。你若问他们，是要10分钟煮好或7分钟煮好的咖啡壶，答案当然是7分钟。这样等于事情绕了一圈又转回头，总是想在游戏规则内击败对手。假如你主要的着眼点是在竞争上，便没办法退一步，问问顾客固有的需求和产品的本质为何等问题。就我个人经验而言，与其做个1000人的问卷调查，倒不如找几位家庭主妇，请她们畅谈使用洗衣机的种种心得。因为如此，我更能把握住到底她们真正所要的是什么东西。
快门相机拍不出好照片？
从1970年起，单镜头反光（singlelensreflex，SLR）相机开始受到欢迎，而传统快门镜头的相机则急速地往下滑跌。对好多人而言，快门镜头的相机是非专业性的便宜相机，而照出来的相片效果也差一些。由于这种看法甚嚣尘上，有一家我所服务的相机公司几乎决定要放弃快门镜头相机的生意。那时候，大家只觉得单镜头反光相机是大势所趋，要拼的话，必须做出更好的单镜头反光相机才有前途。
我不知道是不是真是这样，所以便问了如下几个简单问题：首先，人们为什么会想去拍照片？照相时，到底要的是什么东西？这答案其实很简单。他们所要的并非是好相机这一个方面，而且还要好的照片。是单镜头反光相机或快门镜头相机，是用什么底片，这些都不是消费者最终的关心所在，他们只想要好的相片。
为什么用快门镜头相机不太容易照出好的相片呢？在那个时候，大家都不清楚原因。所以我们便到一家底片实验室去，把收集到的18万张相片样本摊开做研究。这中间，我们发现有7％左右的不良相片。然后，我们便来分析这些相片失败的原因。我们发现可以分成几种不同的情形，有些是焦距没有调好的原故。针对这一点，公司的设计师们便研究出两种对策：第一，加进塑胶镜头，让距离超过3米时，能永远对焦；第二，把对焦的过程自动化。
另一个不良相片的共同问题乃是光线不够，公司便把镁光灯直接装在相机里面。如此一来，假如有人忘了带照明附件的话，也可以照出好的相片来。此外还有另一个问题，就是底片跟相机如何互相配合。因此，工程师们便在底片卷筒的边上加进了一些凹槽，让相机本身能由底片对光的敏感程度来做校准的工作。由于两次曝光也是一个常见的问题，所以相机里面也加上自动卷片的装置。
到最后，我们得出大约200个改进快门镜头相机的综合方案。结果可以说是对这种产品所做的一种全新的改革尝试，帮着把这一产品市场起死回生了。今天，快门镜头相机的市场事实上已大过单镜头反光相机，我们所以能做好此事，其实很简单，分析顾客的需求，然后想想什么样的相机才能满足这些需求。这种战略并非要跟对手拼个你死我活，我们也没有理由放弃这个市场。我们只不过又回到了真正的战略上而已——建立在满足顾客需求的基础上。
多出来的空间
我们所用的战略没有什么神秘之处，也不是只有少数大师才能到手的黑盒子。问题很直截了当，从何开头也很清楚。前不久，有个公司跟我提到如何为日本家庭设计厨具的绝佳主意，这家公司对烹调颇有研究，而他们的产品也相当好，但在经过一番研究后，我却要他们不要贸然做尝试。
我个人去拜访200户左右的民宅和公寓，并拍下其厨房摆设的相片，得出很清楚的答案，那就是日本家庭的厨房里没有多余空间。冰箱上面已经堆满东西，台面上也挤得满满的。不管推出的厨具是如何地令人动心，厨房里已经摆不下。
第三章战略至上（7）
然而，再仔细思考产品的用途和了解顾客的真正需求后，却有了不同的结论：应该以新的设备来代替旧的设备。这样一来的话就不需额外的空间。我们最后想到，以微波炉来代替烤箱吧！一开始大家看到200张厨房的相片，觉得没有空间可利用。变通之道是回头再想想产品本身。
头痛问题
仔细地观察顾客的需求，深刻地了解产品的用途，这样的一种战略运用并无令人眩惑之处。这些一直都是稳健经营的基本原则。然而，为什么这样的战略会被忽略掉呢？为什么好多企业主管会偏离战略的正确之道呢？
我们可以想想治疗头痛的例子。我的头痛跟你一样吗？我的感冒？我的肩膀酸痛？我的胃不舒服？当然是不一样的。然而药厂在改进其研制新药的程序时，是针对标准问题开发新处方。比方说，头痛问题或胃痛问题，药商们收集出治疗种类的一览表，急着要开发与研究部门投入工作。
然而却没有人花时间去想，病人在各种不舒服的情况下的真正感觉，所以，我们要50位公司职员接受问卷调查。要他们回答出，在一整年当中，他们每天各个不同时间的身体感觉。然后我们把收集到的对各种不同症状的感受情况，拿来逐项地跟公司的科学家们一齐讨论，问这些专家，你知不知道为什么他会有这种感觉？有没有针对这种症状的处方？而经过研究的结果，则发现有80％的身体不舒服找不到对应的处方。这中间有些人就拿不同的药服用，而效果居然也还可以。其他人则甚至连找偏方的念头都没有动过。科学家实在是忽略掉了这座金山。
因为不了解顾客的需求，亦即特定的不舒服情况的不同感觉，所以制药商很容易就问，是头痛吗？好，这颗阿斯匹林是治头痛的药。诊疗到此告一段落，没有了下文。现在我们就要在阿斯匹林上击败竞争对手。然而，下一步的工作却不好进行。“头痛究竟是怎么一回事？从何而来？是什么引起的？我们如何有办法不单治疗症状，也治好引起的原因呢？”许多医学上的症状，常常会有心理上和特定文化上的关连，看看电视广告就知道了。在美国人们最常抱怨的是头痛，英国是背痛，日本是胃痛。美国人常说他头部剧痛，日本人则总提胃溃疡。我们如何了解这些人的真正感受，以及他们为什么会有这样的感受？
一般的直觉反应，是想拿一颗头痛药治疗头痛，这也就说，以为答案就在症状的反面。然而这种逻辑得到的药是一种劣药，更是一套糟糕的逻辑。这样的逻辑，只会强化想使出战略直接击败竞争对手的冲动，就像降低成本来制造传统乐器一样，也像在传统的肥皂用品加入新成分一样。这样的逻辑否定了对顾客真正需要加以深入、详细了解的必要性。就好像洗碗机把什么都洗掉了，唯独没有把顾客最想洗掉的烧焦的煎蛋和米饭洗掉。更可以说是让钢琴闲着不用，专吸灰尘一样。
回到战略就是要抵抗这种直觉反应，而不是让步于直觉反应。也就是说，要抵得住现成答案的诱惑，找出更能传送价值给顾客的方法。我们只要提出有关产品的一些简单、合理的问题就可以。简言之，要认真地对待企业经营中的战略部分。
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