管理:任务、责任、实践-第107章

按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！


突。
　　前面提到的制药公司必须有一个整个公司的战略。但是，它所属的八十多个国家的子公司中的每一家子公司、制药厂、中间产品制造厂以及研究室也都需要一个战略。其中的每一个都必须作为一个自治性企业来进行管理，有它自己的目标、自己的优先顺序和计划、自己的盈亏责任。
　　但是，另一方面，这些单位中没有一个真正是自主的，而都是互相依存的。例如，拉丁美洲某个国家的子公司接到该国卫生部的一项建议，保证在五年内大量购买菜种药品，条件是要打百分之二十五的折扣。是否接受这项建议，似乎完全是该子公司的事。但是，在价格上做出这样的让步，就可能引起其它拉丁美洲国家提出同样的降价要求，但并没有五年购药的保证。又如，由于外部顾客即其它制药商对该公司某个中间产品制造厂的某种产品的需求增加，提出了是否扩大其生产设备的问题。这似乎完全是该中间产品制造厂的事。但跟着就提出了这样的问题，本公司的制药厂是否有优先订货的权利，或者新的外部顾客有优先订货的权利，或至少是平等的权利。如果采取第一种办法，该公司事实上是以中间产品制造厂的次优化为代价而求得本公司制药厂的最优化；如果采取第二种办法，公司事实上决定了本公司的中间产品制造厂较制药厂处于更有利的地位。
　　这些都是战略性的决策。这些决策都具有长期的影响——而且常常具有无法逆转的影响。这些决策不能由“高高在上的人”单独做出，而必须具有当地的知识才能做出。但它们也不能只由当地的人做出，因为它们涉及整个公司，所以必须由高层来做出。一项多国公司的战略，如果只考虑到整个公司，那是注定要失败的。这项战略如果不能具体化为各个市场的具体战略，就不能取得成功。但是，如果把一顶多国公司战略分散化，即把每个单位和每个市场看成是一个自主企业的战略，也是会失败的。而且，从理论上和实践上来看，都无法预先指出，到底是从整个公司出发来制定战略还是从各个市场出发来制定战略更适合于某种具体情况。
　　那个大型商业银行也存在着同样的问题。其长处——事实上也正是它作为多国公司的存在理由——正在于它能在世界上任何地方提供金融服务。其长处还在于它能提供各种各样的金融服务——即它能满足一位顾客的各种金融需求：不论是短期资金或长期贷款，甚至是资本投资；不论是美元、马克或日元。而这就要求有一个把重点放在某一主要顾客（如某些大国际公司）的各种需要上的战略。无论在哪一个领域（如大航空公司）的银行分行中负责的人，都必须把整个银行看成是一个企业、一个统一的资源、一个资金的汇集地、一个服务的汇集地。另一方面，银行在某一具体市场中的经理又必须有一个本身业务的战略。例如，日本分行的经理就必须仔细考虑一下，有哪些公司可能成为银行的顾客，以及它们需要银行一些什么服务。他必须能够动员本银行在世界各地的资源来满足本市场的需要，同时又必须建立纯粹地区性的业务。因为，今日的多国性顾客正是得到满足的昨日的地区性顾客。所以，单只有一个全球性的、整个银行的战略或单只有一个地区性的战略，都是不够的，而必须两者兼而有之——而且永远不能事先就指出这两者中哪一个占先，哪一个在某项具体业务中占统治地位。
　　迄今为止，很少有多国公司仔细考虑过企业战略。尤尼莱佛公司可能是一个例外。该公司多年来系统地制定了整个尤尼莱佛集团的计划，以及其中各个主要产品线（如食用油和人造黄油这样的食用脂肪、肥皂和去污粉或鱼类）和各个国家分公司的计划。另一个例子是菲亚特公司有意识地制定了一种政策，在东欧各国鼓励建立由当地政府拥有而由菲亚特公司建造的汽车制造厂。另一个较近的但迄今尚未真正经过试验的例子是荷兰的菲利浦公司。它在各个主要产品集团（共有十六个）和它有业务的每一个国家都制定了企业战略。就我所知，还没有任何美国公司做过类似于上述的任何事情。
　　但是，每一个多国公司都面对着复杂的企业战略问题，这是因为它必须把整个公司统一起来，又必须照顾到每一类主要产品和每一主要市场的具体情况。这意味着多国公司在其本身结构之中就包含着复杂性。它是多文化的、多国的、多市场的、多种管理的。
　　除此以外，业务的多角化更使得公司难于管理。
　　成功的多国公司事实上都是单一市场或单一技术的公司。如国际商用机器公司只有一种产品。制药公司只有医师一种顾客。多国商业银行只有金融业务一种技术。索尼公司是日本的公司中最为多国化的，其销售额和利润的几乎一半都来自日本以外。但它的业务却集中于家用电子产品，而且只限于其相当小的一个范围。又如设于秘鲁利马的多国投资银行——阿德拉投资公司，其业务集中于拉丁美洲。又如各种多国性企业服务机构，如管理咨询公司、会计公司、广告公司。它们甚至比多国性企业发展得更快。这些多国性企业服务机构当然也高度集中于它们所“制造”和所“出售”的项目。
　　一个多国公司如果在业务上没有这种基本的统一性，就会陷于四分五裂，管理人员就会无法互相了解，即使有翻译人员也无济于事。于是公司很快就会退化成为一个官僚机构，层次愈来愈多，而真正的指挥和控制却愈来愈少。在多国公司中，多角化的诱惑，无论在任何情况下显得多么有利，都应坚决予以抵制。多国性的多角化大企业是令人厌恶的。
　　
　　各种高层管理班子
　　多国公司必须不只有一个而是有多个高层管理班子，正好像必须有多种企业战略一样。整个公司的高层管理班子是其多个高层管理班子中的一个。但是，多国公司在各国的分公司、各个地区或各种产品线，也各有其高层管理班子。当整个公司的高层管理班子的成员同时也参加某一国的分公司或某一市场的高层管理班子时，他们只是作为成员，而并不是作为领导者。
　　对于大的多国公司的高层管理结构问题，迄今还没有一种令人满意的解决方案。但有一件事是清楚的，传统的模式是行不通的。
　　传统的模式是建成一层又一层的宝塔式等级结构。一国分公司的经理一般向地区经理报告，而地区经理又向欧洲或拉丁美洲这样的大区经理报告，后者则又向国际副总经理报告。再由国际副总经理向整个公司的高层管理报告。这不仅贬低了做出实际决策的人即某一国分公司的经理，而且产生烦琐的官僚主义。其主要后果就是决策延误。
　　代替这种传统模式的某些方案已出现了，并显示出有其优点。
　　最令人满意的一种结构也许是尤尼莱佛公司制定出来的那种形式。在这种结构中，任何一国的分公司向母公司的两个总部（伦敦和鹿特丹）中的一个报告。但是，每一个主要产品集团（如肥皂、鱼类或零售商业）都在总部中设有一个协调委员会，通常由在该领域中有过成功地从事该项业务经验的人组成。另一方面，在该公司有若干分公司的某一主要国家（如德国）中，设立一个“全国董事会”。该董事会由该公司以前在该国分公司中担任过高级职务的人组成而由一位杰出的该国人担任主席。这种结构也是相当烦琐的。但至少可使该公司在各国分公司的经理能够直接同有决策权的公司首脑打交道。在一般情况下，他不会去同公司首脑直接打交道，而是同“全国董事会”或该产品领域的协调委员会打交道。但从组织结构上讲，他是直接对公司的高层管理负责的。他在公司中的这种地位提高了他在公司以外的地位，提高了他在本国行业中、同本国政府的关系、同工会的关系及其它方面的地位。
　　但是，即使在尤尼莱佛公司中，既要把每一分公司看成是一个自主性的企业，把每一产品领域看成是一个统一的企业，又要把整个公司看成是在资金和重要人员调配方面的一个统一的单位，在这两者之间维持平衡是困难的、不稳定的、易于被破坏的。至少是，用于规定公司的各种组织关系和维持这一体系运转所花的时间太多了。
　　还存在着其它一些方案。
　　美国的一个大多国公司即CPC公司（以前是玉米产品公司）把整个公司分成为五个不同的公司：在美国有两个（一个是消费品公司，一个是工业用品公司），在欧洲、拉丁美洲和远东各有一个。每一个公司有一位总经理，其总部设在其区域之内。总公司的高层管理班子由三、四个人组成。这个班子同时也是各个分公司的董事会。它在各个分公司上花费同样多的时间来同这些分公司的总经理、高级人员在当地一同工作，作为这些分公司总经理的顾问、参谋和智囊。
　　在组织方面可以明确得出的唯一结论是，多国公司中总公司的高层管理班子决不能同时是任何分公司、特别是总部所在地的分公司的高层管理班子。只要公司的业务中有很小一部分多国化了，其高层管理就必须不再在任何一国或地区从事于任何一种产品领域的经营业务。否则，它就会把它的全部时间用于当前的管理工作而忽略了其它工作。
　　换句话说，这就意味着传统的组织结构是错误的。在传统的组织结构中，总公司的高层管理班子同时也是最大的分公司（通常就是国内的分公司）的高层管理班子，而其它的分公司则由国际部管理。无论哪里，只要还坚持采用这种传统组织结构的，就会损害或削弱公司的成就。而采用这种传统组织结构的公司还相当普遍。
　　很早以前就已表明，中央政府不能采取到处流动的方式。多国公司需要有一个总部。
　　在西方历史上，“多国政府”的最好例子是查理曼大帝的政府。它在公元九世纪时就证明了上述论点。查理曼大帝的朝廷从一个城堡迁移到另一个城堡。这在当时是使皇帝能同他派驻各地的代表保持联系的唯一途径。而且，在货币尚未出现以前的时期，宫廷可以只靠土地的出产而维持下去。这种对流动性总部的依赖，是查理曼大帝死后其帝国立即四分五裂的一个主要原因。当时帝国分裂为一些可以由一个统治者在一个固定地点加以统治的部分。可是，查理曼大帝的朝廷毕竟没有尝到“疲劳地乘坐喷气式飞机”的苦头。至于“疲劳地乘坐牛车”的苦头，那肯定是尝到了的。
　　企业有一个固定地点，是经营所必需的。工作需要时间、连续性、节奏和进度表。人们为了进行工作，需要有组织的、系统的支持，而这只有在一个地方进行多年的工作才能获得。帝国的大臣也许能同公司的副总经理那样，不断地到各处巡视。但是，公司中从事市场研究的人员、会计师、人事工作人员，即从事思考工作的人员——更不必说秘书或电子计算机专家了——如果要有所成就，就必须固定在一个地方。
　　另一方面，地区性的决策却必须在行动现场做出。地区性决策必须在公司战略的范围内做出。但是，如果它要发挥作用，就必须是一个地区性的而不是全公司性的决策。地区性企业（如欧洲的或瑞典的）的总部必须设立在其决策发生作用的地方。地区性决策的做出必须具有充分的当地资料，必须同现场人员协作并同当地机构密切配合，必须符合于当地的法律、期望、习惯，尤其是必须为执行这项决策的人员即对整个公司的了解必然受到限制的当地人员所理解。设在西班牙的工厂的经理或香港分行的行长是通过他们对当地的了解、他们同当地的联系和在当地的活动而取得其成就的。
　　但是，那家多国性制药公司在拉丁美洲分公司的经理、福特汽车公司在德国引擎工厂的厂长、或大通银行在法兰克福分行的行长，对整个公司的目标、战略和需要也必须有足够的了解，以免做出错误的决策，以免使他自己的单位最优化而使整个公司次优化。
　　多国公司的高层管理结构中还有一个重要的问题。高层管理结构不是机械的，而首先是文化的结构。美国的管理集团认为是正确而恰当的高层管理结构，对于法国、日本或德国的管理集团来说，可能完全不恰当、不合适。而这些法国、日本或德国的管理人员必须了解他们当地的高层管理集团，必须能同他们融洽相处，必须同他们一起工作。因此，一家多国公司高层管理班子如果要取得成功，它在各个不同国家中的结构必须是各不相同的。否则，就无法为当地所了解。可是，他们又必须至少在整个公司中保持和谐一致。否则，其中不同的各种高层管理班子又无法在一起工作。
　　因此，多国公司的高层管理结构必须按系统管理结构来组织。而系统管理结构是所有的组织结构中最复杂、最困难的（这点将在本章后面的部分详加讨论）。
　　
　　分公司的经理
　　在多国公司中比高层管理结构更使人烦恼的问题是其分公司经理的职务和职能的设计。
　　一个大制药公司（不论它是美国、瑞士、荷兰、英国或德国的公司）在拉丁美洲一个中等国家（如哥伦比亚）中的分公司的经理，在该国中必然是一个大人物。他所领导的公司可能是该国最大的制药公司，雇用的人、特别是受过教育的人，可能在该国是最多的。在这样的国家中，卫生保健是（而且应该是）政界和政府关心的一项重要项目，担任分公司经理的人最好是一个有相当地位的人。例如，在这样的拉丁美洲国家中担任制药分公司经理的人，有几个在进入工业界以前是该国大医学院校的校长，有几个曾做过卫生部长，
　　药品是现代医学中最能有效地被一个发展中国家应用的部分。比起培训和雇用医生、建造医院或在贫穷的农村地区或郊区贫民窟发展保健事业来，提供现代药品较为容易而便宜。因此，药品在这样的国家的卫生保健系统中起着很重要的作用。
　　但是，从药品的销售量来说，这样的国家中的销售量却不会多于一个大的发达国家中的中等销售区，如美国的堪萨斯市或英国的曼彻斯特市。那么，这样国家的分公司经理在整个公司的组织结构中，应该处于什么地位呢？
　　这是一个传统的组织理论无法解决的问题。前面提到过的尤尼莱佛公司的结构最接近于能够解决这一问题。但是，唯一的解决办法还是只能说哥伦比亚分公司的经理同时是一个中等销售区的经理以及公司高层管理的一个成员。他以哪种身份出现，取决于当时的条件。事实上，在很大程度上必须由他来决定，当时的条件要求他以什么身份出现。他始终应该能立刻接触到公司的最高领导，但他应该尽可能少地利用这种权利。但是，他应该是公司高层管理在某些重大政策问题上（如在整个拉丁美洲同政府的关系、在拉丁美洲的长期战略等）赖以进行领导、指导、咨询的人物。他当然不应该向瑞士巴塞尔或美国纽约的拉丁美洲副总经理报告工作。他也不应该同级别更低的人去“清理”他每日的大量日常工作。
　　系统管理结构虽然模糊不清，但这里只有系统管理结构才能适用。平常的组织图只会把事情捣乱而不会使之明确。
　　
　　每个人都需要一个家
　　多国公司中人事政策的管理、人员的发展机会、地位、报酬等也是一些很困难的问