管理:任务、责任、实践-第113章
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权——而现在却必须有一个管理结构。以前，“他知道如何做每一件事”，现在却必须让人们按自己的方式行事。
如果认为任何人能突然做出这种改变，那就是期待会出现一种奇迹般的转变。而且，即使是一种突然的转变，回想起来总也有一个长期的准备过程。想要其企业成长的最高层人物，应该在他必须在一个较大的企业中扮演一个新角色以前很久就准备接受这个角色。
首先，他必须仔细考虑一下他是否真正需要他的公司成长，以及他的公司是否真正能成长。企业界的“中等阶级”正同社会中的“中等阶级”一样，有许多可取之处。不去做一个大企业，常常更为舒服、更令人满足，而且对高层人物来讲，肯定会有更多的个人成就和个人自由。没有理由认为卢森堡或瑞士比现在的超级大国更少幸福、更少成就或对人类的价值更小。
每个公司都必须与市场的扩展相应地维持最低限度的成长。但是，超出这个界限以外而追求“更大”，就不一定必要了， 而必须以做出贡献的能力为依据。如果一家公司认为自己所处的地位已很好，对自己所作的贡献和占有的市场表示满足，对自己所做的工作表示满足，那也不能因而说这家公司“不够好”或“价值较小”。用经济语言来讲，它可能是——而且常常是——比巨型企业更有生产力的一家公司。再说一遍，把成长本身作为一种目标是毫无意义的。美国哲学家威廉·詹姆斯（William James）说过“那该死的成功女神”。现在的企业哲学家完全可以说“那该死的成长女神”。
但是，即使那位最高层人物决定他的公司必须成长，他还必须提出第二个问题——而且是一个更为困难的问题：“我自己需要企业成长吗？”
托马斯·沃森虽然把其整个生涯用于建立一个大公司，但他显然知道自己并不愿在一个大公司中工作。但是，他却没有这种智慧或性格的力量夫面对由此而产生的后果。朱利叶斯·罗森沃德显然不是如此。他认识到他不想经营一家巨型公司，同时他也认识到西尔士公司可以而且应该成为一家巨型公司——他为自己找到了正确的结论。
如果最高层人物得出结论说他的公司必须成长而他则不愿改变自己和自己的行为，那么，他当然只有一条路可走：让贤。他即使在法律上对公司有所有权，但他对其他人的生命却没有所有权。一家公司不是一个孩子——而且，即使是一个人的孩子，也总有一天，父母必须认识别孩子已经长大成人，应该独立自主了。
一个企业是一种人为的成就。而一个企业，不论其法律上的所有权如何，是一种信托。如果最高层人物认识到了他不想改变，同时认识到自己将会压制、阻碍、窒息他所热爱和建设的事物，他的企业，他已不能满足自己的成就所提出的要求，那么，他对自己和他的公司负有让贤的责任。
第六十一章 创新性组织
创新是一个经济用语或社会用语——创新的特点、创新的动态过程——创新的战略及其基本假设——必须有计划地抛弃旧事物——必须树立高目标——平均成功率一一一个创新项目的进程——衡量和预算——失败或几乎成功。的风险——创新的态度和实践——管理当局所起的不同作用——把注意力集中在责任上——继续学习——创新的组织结构——杜邦公司的例子——创新是一种“事业”而不是、一种“职能”——创新性小组——创新性单位是一种企业家——创新性组织的挑战
每一本管理书籍中都提到——事实上是强调——创新的必要。但是，除了这点以外，这些书籍一般都很少注意为了鼓励、指导创新并使创新发挥作用，需要怎么样的管理和组织，以及需要做些什么。绝大多数讨论所强调的几乎完全是管理当局的行政事务方面的职能，也既是使已经知道的和大部分是已经做的事继续进行下去和加以改进的工作。一般很少提到有效地和有目的地创造新的和不同的事物的企业家职能。
书籍中对创新的管理这一方面的忽略，只不过反映了企业中的现实。每一个企业的管理当局都强调创新的必要，但无论是大企业或小企业，却很少把创新作为一项特别而重要的工作来予以组织。的确，第二次世界大战以后，“研究”已成为时髦事了， 为之用去了大量金钱。但是，在许多公司中，所得到的结果只是改进而不是创新。
公共服务机构的情况更是这样。
过去之所以把注意力集中在行政事务职能上而忽略了创新，是有其原因的。当本世纪初叶人们最初关心到管理时，当时最大和最新的需要是学会如何组织和指导突然涌现出来的大型的人的组织。那时所注意到的创新只是一种单独的工作，一种由个人、由十九世纪的“发明家”独自进行的工作。或者，创新只是被看作主要是一种技术工作，是一种研究工作。
而且，在1920年到1950年期间，管理的绝大多数基本工作已经做了，没有多少创新的余地。因为，同一般人的看法相反，这一期间无论在技术方面还是在社会方面，都不是迅速变化的年代。正如前面在第三章中强调指出的，这段期间的技术一般是建立在第一次世界大战以前奠定的基础之上的。这段期间虽然在政治上有很大的动乱，社会机构和经济机构却是停滞的。实际上社会和经济思想也是停滞的。在过去五十年中发挥作用的伟大革命思想是生活于、或至少立足于十九世纪的那些思想家提出来的，如马克思、达尔文、佛洛伊德。就拿凯恩斯来说，虽然他很有创新思想，却还是以十九世纪末叶的经济学家利昂·沃尔拉思（Leon Walras）和艾尔弗雷德·马歇尔（Alfred Marshall）已经提出的思想为依据的。
但是，现在我们可能已进入一个迅速变革的时期，其基本特点可同十九世纪最后数十年相比拟，而同我们所熟悉的刚过去的时期不同。在十九世纪后期，我们可以回想一下，每一项新的重大发明几乎立即导致一个新的重要工业的出现。平均每几个月就有一起。这段时期开始于西门士发明发电机和珀金发明靛青染料的1856年，终于发明现代电子管的1911年。在此期间的发明有：打字机和汽车、电灯泡、人造纤维、拖拉机、电车、合成药品、电话、“无线电和飞机——这还只是稍微提一些。换句话说，在此期间，形成了现代的世界。
与此相对照，在1914年以后，直到五十年代末期电子计算机首先付之应用时为止，却很少有新的重要工业部门产生。
在1870年到1914年期间，世界的工业布局发生了急剧的变化。平均每十年左右就涌现出一个新的重要工业地区：1860年到1870年期间是美国和德国，以下二十年间是西部俄罗斯和日本，到1900年时是中欧（即旧奥匈帝国的西部和意大利的北部）。但是，在第一次世界大战到第二次世界大战期间却没有什么新的工业地区加入这个“工业俱乐部”。
但是，现在却出现了迅速变化的迹象。例如，巴西和中国已接近“起飞点”——巴西可能已达到了这一点。换句话说，现在已有迹象表明，基本经济关系将发生迅速的变化。1944年的布里敦森林会议试图恢复1914年以前存在的世界货币制度（而且在1914年以后还继续存在了近二十五年），六十年代出现了欧洲美元，几年以后又出现了特别提款权的“纸黄金”，最后，放弃以美元作为关键通货。这些，结束了以过去作为准则的时期而明确地导入一个在国际经济、国际货币和国际信贷方面发生重大而迅速的变化和重大创新的时期。
但是，在社会方面也有同样地的必要进行创新，而公共机构也必须学会如何对创新进行管理。
十九世纪末期即是在技术方面有重大创新的时期，又是在社会和经济机构方面有巨大创新的时期。而第一次世界大战以后的五十年，在技术上是停滞而不是迅速变革和创新的时期，在社会和经济机构方面也是停滞的时期。我们目前所知的政府形式大部分是在第一次世界大战以前创立的。十九世纪中叶开始的英国的地方政府改革创立了新的机构、新的关系、特别是政府的新的任务。以后不久，在裨斯麦的德国建立了现代的福利国家。几乎在同一时期，即十九世纪八十年代，美国对政府的理论和实践做出了重大的贡献，即受规章限制的委托。三十年代新政时期的每一项改革，早在二十年以前，即在第一次世界大战以前的进步党时期就已经被讨论和制定出来，并在许多情况下在地方或州一级被付之实施。
伟大的美国大学是1860年至1900年期间六、七位出色的大学校长的创新性的创造（关于这点，见第十三章）。现代的医院基本上是1900年到1920年期间设计出来的。军队在十九世纪中叶的两次重要战争——美国内战和1870年的普法战争中采取了目前的形式。从那以后，发展都是直线性的——军队更大、火力更强、装甲更厚，而战略和战术基本上是一样的，而且强调的也是“硬技术”。即使象坦克和飞机这样根本性的技术创新也大体上被结合于传统的指挥结构和军事学说之中。
现在，在社会和政治方面又迫切边需要进行创新了。现代的大都市需要有新的政府形式。人及其环境之间的相互关系必须予以仔细考虑并重新安排。没有一个现代的政府能够继续进行有效的治理了。当前世界的危机主要是要求进行机构创新时机构危机。
目前的工商企业，其结构和组织，它把知识转化为工作以及工作转化为成果的方式——以及把企业同社会和政府结合起来的方式——全都需要送行重大的创新，全都是创新的机会。目前我们在社会和经济领域肯定需要进行创新，正好像在十九世纪后半期那样。
但是，同十九世纪大为不同的是，从今以后的创新必须纳入于现存组织之中。大型企业以及大型公共服务机构必须日益既能从事行政事务管理，又能从事创新。
首先这些企业和机构所掌握的人力和资本是一百年以前所不能想象的。但是，发明或研究同把发明或研究的成果转化为新企业、新产品或新机构所需的努力之间的比率， 也大大改变了，现在人们已普遍同意，作为一种经验规律，如果在产生一种新思想上花费一美元，则在对之进行“研究”以便把它转化为一种新发现或新发明，就必须花费十美元。在“研究”上每用十美元，在“发展”上至少要花费一百美元。在“发展”上花费一百美元，则在市场上引进和建立一种新产品或一个新企业就需要花费一千美元至一万美元。而只有在市场上建立了一种新产品或一种新企业之后，才能说已有一种“创新”。
创新不是一种技术用语，而是—种经济和社会用语。其判断标准不是科学或技术，而是经济或社会的一种变革，是消费者、生产者、公民、学生或教师等人的行为中的一种变革。创新创造出新的财富或行动的潜力，而不是新的知识。这就意味着大量的创新努力必须来自控制着发展和市场推销所需的人力和财力的地方，即来自现有的大量积聚着受过训练的人力和可以支配的财力的地方——现有的企业和公共服务机构。
对公共服务机构来说，尤其是这样。在一百年以前，公共服务机构很少，也很小。那时的任务主要在于在没有公共服务机构的领域中创建新的机构。目前，公共服务机构已大量存在，而且统治着社会、政治和经济的各个领域。它们代表着现存的官僚机构、现存的专业知识的集中、现存的工作安排以及正在进行中的规划。如果它们不能进行创新，我们所需要的新机构就很难进行有效的创新，而将被大政府、大军队、大大学、大医院等肌肉发达的巨人所窒息。
这并不意味着小企业或个别企业家不再能发挥重要的作用。人民党人有关小企业正在被大企业排挤出市场的讲法是完全不符合事实的。过去二十五年中，有创新性的成长公司全都是从小企业开始的。而且，一般讲来，小企业比大企业于得更好得多。
在每一个行业中，除了由政府保护而拥有垄断地位的以外（如铁路），那些在几年以前还不为人所知的新兴的小企业已在市场上占有相当重要的地位，并且证明它们不只是能同大型企业竞争而已。对于那些由于自然成长或有意识的政策而发展成为多角化的大企业来讲，尤其是这样。这点在前面已经讲过了。在化学工业、电子设备工业和其它许多工业中，传统的大型企业，如通用电气公司或帝国化学公司已在许多市场中失去了市场地位和市场份额——大部分是失给了具有创新能力的新兴的中小型企业。
在这个要求创新的时代中，一个不能创新的已有公司是注定要衰落和灭亡的。在这样一个时代中，一个不知道如何对创新进行管理的管理当局是无能的，不能胜任其工作。对创新进行管理日益成为企业管理当局，特别是高层管理当局的一种挑战，并且成为它的能力的一种试金石。
创新的例子
创新的企业很少，特别是在大企业更少，但也还有一些。人们可以举出这样一些例子，法国的雷诺公司和意大利的菲亚特公司，英国的马克斯—斯宾塞公司和瑞典的ASEA公司， 日本的索尼公司，或者是两次世界大战期间的德国乌尔斯坦出版公司。在美国则有3M公司（明尼苏达采矿和制造公司）、美国电话公司的贝尔研究所、美国商业银行。这些公司显然在创新和接受变革方面没有什么困难。人们能够想象到，这些公司的管理当局很少会提出这样的问题，“我们怎样才能使我们的企业保持灵活性而愿意接受新事物？”这些管理当局忙于寻找人力和资金来实现他们的组织向他们提出的创新任务。
创新性组织不仅限于工商企业。在第二次世界大战期间研制原子弹的美国曼哈顿规划项目和设于日内瓦而由维克托·韦斯科夫（Victor Weisskopf）任首届主任的欧洲核子研究委员会都是创新性的组织。它们之所以更值得注意，是由于其人员中有许多大学教授。而大学教授由于其天生习性，是以反对变革和懒于创新出名的。
这些例子表明，一个组织的创新能力是一种管理的职能，而不是行业、企业规模、组织的年龄方面的问题，更不能象一些能力不强的管理人员通常做的那样，用一个国家的“文化和传统”这些借口来解释。
也不能用该组织是否从事研究工作来解释。贝尔研究所也许是最有生产力的工业研究所了。它的确多年来着重从事于自然规律的基本研究工作。但是，雷诺公司和菲亚特公司的研究工作并不特别出色。它们之所以成为创新性组织是由于能够把新设计和新模型迅速地投入生产和市场。最后，美国商业银行的创新主要在于其顾客业务，表现在其财务结构和信贷、存货和市场推销政策上。
这些例子表明，创新性组织把创新精神制度化而创造出一种创新的习惯。这些组织在开始时可能有一个伟大的创新家。他可能成功地在其周围建立起一个组织，把他的新思想和发明转化成为成功的企业。例如一百年以前德国的沃纳·冯·西门士（Werner von Siemens）、七十年以前建立美国商业银行的吉安尼尼（A．P．Giannini）、以及第二次世界大战以来制造瞬时显象照相机的波拉罗德公司的�
