管理:任务、责任、实践-第15章
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管理需要对由于经济中的变化、风尚或口味中的变化、由于竞争而发生的变化对市场结构中的变化进行预测。而竞争始终必须按照顾客购买的商品或服务的概念来解释，所以必须包括直接的和间接的竞争。
顾客的尚未满足的需要
最后，管理当局还必须问一下，顾客的各种需要有哪些是还没有被今日提供给他的产品或服务所充分满足。提出这个问题以及正确地回答这个问题的能力上的差别，常常使有的公司成为一个成长的公司，而另一个公司的发展则依赖于整个经济或产业部门的上升。但是，那些满足于随潮流而上升的人，也将随潮流而下降。
对顾客的尚未满足的需要进行成功的分析的例子，当然要算西尔士—罗贝克公司了。但是，这个题目是如此的重要，有必要作进一步的说明。
日本的索尼公司在五十年代中期首次决定进入美国的消费者市场时，提出了“顾客尚未满足的需要是什么？”这一问题。索尼公司是在第二次世界大战结束以后建立起来的制造录音机的一家公司，其产品在本国市场上取得了相当的成功。它是作为广播电台使用的昂贵的专业录音设备的一个小型而可靠的供货者进入美国市场的。但它在美国大众消费市场上首次建立其地位的却是一种它从来没有制造过的产品——手提晶体管收音机。索尼公司的市场分析表明，年青人携带着许多磅重的唱机和带蓄电池的电子管收音机这些笨重昂贵的设备去野餐、露营和郊游，肯定存在着一种尚未满足的对轻便、价廉、性能良好的设备的需要。晶体管并不是索尼公司发明的，而是美国的贝尔研究所发明的。但是，贝尔研究所和美国的所有电子制造业者都认为顾客还不需要晶体管的设备。他们只看到顾客已被现有设备满足的那些需要，只看到顾客对那些装置在一个地方的设备的需要。索尼公司由于提出了“什么是尚未满足的需要？”这一问题，发现了一个新的成长中的市场，并在令人难以相信的短期内成为世界上这一行业的领先者和标兵。
在世界的领导性企业中，尤尼莱佛公司也许在“我们的企业将会成为什么样子？”这个问题上做的工作最多。尤尼莱佛公司为它的每一种主要产品线和每一个主要国际市场所制定的方法和建立的模式中，都考虑到了许多因素，从国民收入到零售分配的变化，从饮食习惯到税收。但其基础和出发点是人口数字和人口趋势。而这些却用不到预测，可以用已有的事实作为依据。
“我们的企业应该是什么？”
提出“我们的企业将是什么？”这一问题的目的在于使企业适应于预期的变化。它的目的在于修改、扩充、发展现有的、继续经营中的企业。
但是还有必要提出“我们的企业应该是什么？”这一问题。为了实现企业的宗旨和使命，有些什么机会或可以创造些什么机会，以便把企业改造成为一个不同的企业？
国际商用机器公司长期以来把它的企业规定为进行信息处理。在1950年以前，这就意味着穿孔卡和对穿孔卡进行分类的设备。当电子计算机出现后，而国际商用机器公司对这种新的专业知识一点都不懂。这时，国际商用机器公司就提出了“我们的企业应该是什么？”这个问题，并认识到今后的信息处理必然意味着电子计算机而不是穿孔卡了。
那些未能提出这一问题的企业很可能丧失它们的主要机会。美国的人寿保险行业长期以来把它的业务规定为向美国家庭提供基本的投资和财务保障。一直到第二次世界大战期间，人寿保险单的确是实现这个宗旨和使命的最好手段。但是，从第二次世界大战结束以来，美国大多数人的收入除了支付适当的人寿保险金以外，还有多余。与此同时，所有的人对通货膨胀，即对金额固定的传统上稳定而安全的投资在价值上的侵蚀都极为敏感。人寿保险公司易于接近市场和销售组织。在他们承保的客户名单中就有全国大多数金融业顾客。但是他们之中很少有入提出“我们的企业应该是什么？”这个问题。其结果是，人寿保险业的市场地位一直在下降。在第二次世界大战以前，人寿保险对中产阶级来讲是仅次子家庭住房的领先投资项目，而现在已降到第三位或第四位，并在继续下降。新的积蓄已经愈来愈不是投入人寿保险，而是投入互助基金和养老基金中去。
人寿保险公司所缺乏的并不是创新。因为所需要的金融工具早就已经有了。他们所缺乏的是提出“我们的企业应该是什么？”并认真对待这一问题的意愿。
在回答“我们的企业应该是什么？”这一问题时，除了社会、经济和市场中的各种变化以外，所要考虑的下一个因素当然就是本企业和其它企业的创新。
由于创新而使企业性质发生变化这一点已为大家所知，无需多加讨论。工程和化学领域中的所有主要企业大都是由于把创新用于建立新企业而成长起来的。最近十年来，欧洲美元为许多世界性交易提供了资金（正加我们在以前讲过的），这一点并不是美国大商业银行的发明。但是，美国的这些大商业银行立即就看出了其意义，并成功地把欧洲美元变成一种国际通货。这在很大程度上说明了它们为什么能够在国际金融业中迅速取得发展。
最后，从“我们的企业是什么”的问题进而考虑“我们企业应该是什么”的问题的一个特别而重要的原因是企业“规模不当”（见第五十五章）。
需要有计划地淘汰
同有计划地决定做那些不同的新事物同样重要的是，有计划地淘汰那些不再适合于企业的宗旨和使命、不再能为顾客提供满足并做出出色贡献的旧事物。
所以，在决定“我们的企业是什么，将会是什么，以及应该是什么”的过程中，一个极为重要的步骤是对现存的产品、服务、生产过程、市场、最终用途以及分配渠道作系统的分析。它们是否仍然可行？它们看来继续可行吗？它们还能为顾客提供价值吗？它们在未来还能为顾客提供价值吗？它们还能适应于人口和市场的现实、工艺技术和经济发展的现实吗？如果答案是否定的，我们如何才能最好地淘汰它们，或至少不再进一步投入各种资源和努力？除非认真而系统地提出这些问题并愿意依据其答案而采取行动，否则，“我们的企业是什么，将是什么，应该是什么”的最好定义也不过是空话。力量都将在捍卫过去的事物中耗尽；将不会有时间、资源或意愿来充分利用今天，更谈不上开创未来了。
有计划地淘汰是我首先在《成果管理》一书中提出并论证的，数年以后被通用电气公司首先作为一种系统的政策而采用。在尤尼莱佛公司这样的大公司的绝大多数长期规划中部以“我们的企业将是什么？”这一问题为中心，而通用电气公司在六十年代后期所制定的企业战略规划却是一个例外。它的目标是回答“我们的企业应该是什么？”这一问题。但是，通用电气公司的规划并不是从“我们应该进入什么新领域？”这一问题出发，而是从“我们应该淘汰哪些现存的产品线和业务？”以及“我们应该放弃和减少哪些？”出发的。
规定企业的宗旨和使命是艰巨、痛苦并带有风险的。但是，只有如此，才能使一个企业树立目标、制定战略、集中其资源并着手工作。只有如此，才能对一个企业进行管理而取得成效。
第八章 目标的力量和宗旨：马克斯—斯宾塞公司的经历及其教训
作为企业宗旨和使命的社会革命——经营中心的决策——目标：市场推销，创新；关键资源；生产率；社会责任——利润是结果而不是目标——使目标成为工作安排——教训——目标的内涵——有关企业生存的各个领域都要有目标——目标的八个领域——工作和工作安排的基础——目标与衡量标准——目标的应用
正如前面讲过的，在西方世界中，有一个公司可以同西尔士—罗贝克公司媲美，那就是马克斯—斯宾塞公司。多年以来，它在销售额和利润的增长方面甚至可能比西尔士公司要更好一些。
马克斯—斯宾塞公司同西尔士公司一样，是一家联合零售公司。它于1884年初次开设其廉价零售店，即大致相当于理查德·西尔士首先把廉价而耐用的钟表用邮购方式卖给美国中西部农民的时候。到1915年时，马克斯—斯宾塞公司已在建立各种杂货店。从那以后，它成长很快。但它成长最快的时期是1963年到1972年的十年间——即英国经济处于滞胀（即既有通货膨胀又有经济停滞）而不是成长的时期。在这个困难时期中，马克斯—斯宾塞公司的销售额增加了一倍以上（从18；400万英镑增加到46；300万英镑；即从46；000万美元增加到11亿美元）。利润也增长得同样迅速，从2；200万英镑增加到5；400万英镑，即从5；500万美元增加到13；500万美元。同样令人注意的是利润率，税前的利润达销售额的百分之十二，比起其它零售商（除了西尔士公司以外）认为充分满意的利润率要高出一倍。
作为企业使命的社会革命
1915年创办廉价零售店的四位表兄弟——西蒙·马克斯（Simon Marks）、伊斯雷尔·西夫（Israel Sief）、哈里·萨契尔（Harry Sacher）和诺尔曼·拉斯基（Norman Laski）——在二十年代中期已发展成为开设了一些营业很好的大型联合杂货店。他们满可以满足于他们的成就并享受他们可观的财富。但是，随着西蒙·马克斯于1924年访问美国并仔细地研究了西尔士公司之后，他们决定重新思考他们企业的宗旨和使命。他们决定，马克斯—斯宾塞公司的业务不是零售业，而是社会革命。
马克斯—斯宾塞公司认为，十九世纪英国的阶级结构正在崩溃，所以他们把自己的企业重新规定为，要按劳动的中下阶层能获得比上等阶层的质量更好的商品，而其价格则是中下阶层完全能负担的水平。
在二十年代的英国，看到了第一次世界大战以后时期迅速的社会变革中的巨大机会的，决不只是马克斯—斯宾塞公司一家（另一个当代的例子是蒙塔古·伯顿Montague Barton的“五十先令服装店”）。使马克斯—斯宾塞成为独一无二并取得成功的是它把“我们的企业是什么、应该是什么”的定义转化成为清楚、具体、有效而多样化的目标。
这首先要求决定一个经营的中心，即一个基本的战略目标。
马克斯—斯宾塞公司曾经是一种杂货店联号，像其它许多杂货店一样，出售各种各样的商品，这些商品除了价格低廉这一点以外，没有什么共同之处。在决定经营中心时， 马克斯—斯宾塞公司决定集中于经营衣着类商品（其后不久又增加了毛巾、窗帘等家用纺织品）。
这是一项合理的决策。在当时的英国，衣着还很受阶级地位的影响，而且阶级区别也最能从衣着上看出来。但是，在第一次世界大战以后，整个欧洲都在讲究“时装”。与此同时，已出现了大量生产质量好而价钱便宜的纺织品和衣服的设备，这主要是由于第一次世界大战期间对制服的大量需求的结果。市场出现了人造丝和醋酸纤维这些新的纺织纤维。但是，当时英国还没有向广大群众出售剪裁好、新式而便宜的衣服的大量销售系统。
新改组的马克斯—斯宾塞公司在几年以内就在英国的衣着和纺织品销售业中占了领导地位，并把这种领导地位一直保持到现在。马克斯—斯宾塞公司在1972年的销售总额中有四分之三属于衣着类的销售，达到32；700万英镑（约合8亿美元）。
在第二次世界大战以后，马克斯—斯宾塞公司又把同样的想法应用于一个新的重要产品领域：食物。以前，英国人以顽固拒绝在食品方面进行革新而闻名，但在第二次世界大战期间，他们开始接受新的食品了。马克斯—斯宾塞公司在1972年的销售额中其余的四分之一就是食品方面的销售。
马克斯—斯宾塞公司在二十年代早期，甚至直到三十年代早期，还是一家成功的杂货店联号，但它有意识地把自己改造成为一种高度“专业化”的销售者——可能是世界上最大的专业销售者。
经营中心决策使得马克斯—斯宾塞公司能够确定特别的市场推销目标。这项决策使得该公司能够确定它的顾客是谁以及应该是谁；它需要哪种存货以及什么时候需要；应该有什么样的价格政策；市场占有率的目标是什么。
马克斯—斯宾塞的下一步是确定它的创新目标。它所需要的服装和纺织品当时并不存在。它像其它大的零售商一样，从质量控制开始。但它很快就把它的质量控制实验室建成为研究、设计和发展中心。它发明了新的纺织品、新的染料、新的生产程序、新的混纺品等。它提出了各种设计和时装式样。最后，它出去寻找合适的制造商。它常常必须协助这些制造商着手进行工作——由于显而易见的原因，老式的制造商并不急于把自己的命运同那个试图告诉他们如何经营其企业的暴发户结合在一起。在第二次世界大战以后，当马克斯—斯宾塞公司从事于现成食品、面包糕点和奶制品营业时，它把这同一种创新方法应用于这门新的行业。
马克斯—斯宾塞公司在市场推销中确定了创新目标。例如，它在三十年代早期就开辟了消费者研究这一工作1。当时这还是一个新创的工作，以致马克斯—斯宾塞公司不得不制定需要应用的一些技术。
马克斯—斯宾塞公司还为关键资源的供应和发展制定了目标。它很早就模仿并改进了西尔士公司招聘、训练和培养管理人员的那套程序。它为财务资源的系统发展及其运用的控制手段制定了目标。它还为其物质设备即其零售店的发展制定了目标。
在为其各种资源制定目标的同时，也制定了生产率的目标。马克斯—斯宾塞公司最初引用了美国的衡量标准和控制手段；在二十年代和三十年代早期开始制定它自己的持续提高其关键资源生产率的目标。
其结果是，马克斯—斯宾塞公司的资本生产率特别高——这肯定是它取得成功的关键因素之一。还有一点通常不大为人注意，但却十分重要的是，马克斯—斯宾塞公司零售店的生产率很高，据我所知，超过了任何其它地方，包括西尔士—罗贝克公司以及被公认为美国零售业界零售店管理能手的克雷斯吉公司。
直到二十年代晚期，马克斯—斯宾塞公司的扩展主要是由于开设新店；但从三十年代以来，主要是由于使每个零售店的生产率更高并提高每平方英尺销售面积的销售额。从它所拥有的零售店数字来说，马克斯—斯宾塞公司还是一个小型的联合零售公司——它只有二百五十家零售店。零售店本身也并不大，即使以英国标
