管理:任务、责任、实践-第33章

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有人能分辨出对病人提供的各种服务到底采用的是哪些不同的生产原则。
　　因此，管理人员必须了解，他们所管理的生产过程的各个不同阶段到底适用哪些生产原则。他们必须对各个阶段的逻辑进行分析。如果他们发现各个阶段需要采用不同的生产原则，他们就必须努力把这些阶段分开，以免互相干扰。但这又不能模仿其它组织的做法。这就要求工商企业或公共服务机构的管理当局对自己的工作和生产过程进行分析。它还要求管理当局了解生产的基本原则、其特点、限制性和要求。
　　
第十八章　使工作富于生产性：控制与工具
工作与生产过程的控制——控制必须是工作者的一种工具——控制是一种经济原则而不是道德原则——检验不是控制——例行事件和例外——例行事件的模式——工作和工具——并不是愈大愈好——现代化和自动化——工具是工作和人做工作之间的桥梁——人是不好的机器零件——自动化的原则——体力工作以外的工作——信息处理——已知知识的应用和学习——新知识的产生又怎样呢？——挑战
　　
　　工作是一个过程，而任何过程都是需要加以控制的。因此，为了使工作富于生产性，就要在工作过程中建立恰当的控制。生产过程特别需要建立以下一些方面的控制：
　　——工作的方向；
　　——工作的质量；
　　——在一定的时间单位内和一定的工作投入所严出的数量；
　　——工作的标准，如机器的维修或安全；
　　——工作的经济，即它利用资源的效率。
　　每一工作过程要有它自己的控制。并不存在着一种“标准的”控制，而是所有的控制系统都必须满足同样的一些基本要求并符合同样的一些普遍规格。
　　要知道的第一件事情就是，对工作过程的控制意味着对工作的控制，而不是对工作者的控制。控制应该是工作者的工具而永远不应该是工作者的主人。它也永远不应该成为做工作的一种障碍。
　　控制成为工作的障碍的极端例子并不发生于制造业中，而是发生于零售业和医院中。在零售业和医院中，控制本身成为一种目的而使工作受到阻碍和严重损害。
　　在百货公司中，无疑地需要很多的控制。每笔销售都要作记录。还需要有关于存货控制、记账、信贷、发货等方面的信息。但是，在很多百货公司中，要求售货员提供有关控制的全部信息。其结果是，售货员从事他本身销售工作的时间愈来愈少。在美国的某些大零售商店中，售货员三分之二的时间用于处理这些报表工作，只有三分之一的时间用于售货。要改变这种情况有一种简单而有效的方法：让售货员从事他们为顾客服务的工作，而把全部报表工作交由另外一位办事员去处理，这位办事员为几位售货员担任全部的报表工作。这样做对售货员的销售能力和情绪都有极为良好的影响。
　　在医院中，需要进行控制的事情也很多，从医疗记录和记账到处理医疗保险费的偿付和病人个人医师医药费的偿付等。在医院中，这些泛滥成灾的报表工作一般都由护士来担任，这是极为严重的错误控制。这使得护士把很多时间花在办公桌上填报表而用于照顾病人的时间愈来愈少。改变这种情况的办法也很简单：设立一个病房办事员。这办事员通常由见习管理人员担任，他担任有关这些大量信息方面的工作，其中包括向护士提供她从事工作时必需的资料；这不但较为经济（因为见习管理人员的工资一般较护士低得多，而且也应该如此），而且尤其重要的是，合理地使用护士这种较为缺乏的技术人才。
　　应该经常记住，控制是——种经济原则，而不是道德原则（关于这点见第三十九章）。控制的目的在于使生产过程能流畅地、恰当地、符合高标准地进行。有关控制系统应该提出的第一个问题是，生产过程是否以最小的努力维持在可以允许的偏差范围之内。为了节约九角九分而花了一元钱，那就不是控制。应该提出的正确问题是，“维持生产过程的最低控制是什么？”
　　创建西尔士—罗贝克公司的那些人在七十年以前已清楚地了解这一点。在这家邮购公司的早期，收到的订购商品的金钱并不一一计数，而是并不打开装钱的信包就秤重量（这当然是在仍在使用金属通货的年月）。西尔士—罗贝克公司作过多次试验，知道这些金属通货平均多少重量合多少金额——这种控制就足够了。
　　多年以后，马克斯—斯宾塞公司在五十年代制定了一种类似的最少控制的系统。据说，已故的马克斯勋爵有一次访问该公司的一家零售店时，对其报表工作之多大吃一惊。他立即下令停止所有的表报工作，而用经常的小量抽样来进行控制——这种办法使得零售店中售货员的售货能力和企业的利润都大为提高，并使工作人员的士气也提高了。他们终于能够做他们自己的工作了，而不是把时间和精力浪费在妨碍他们工作的控制上面。
　　有关控制要知道的第二件事是它们的基本特点。控制必须预先规定，必须规定想要达到的成绩以及根据标准允许的偏离。控制必须基本是一种“例外”：只有在重大偏离标准时才进行控制。只要生产过程在预先规定的标准以内进行时，它就是在控制之中而并不要求采取任何行动。
　　第三，必须由所做工作的反馈来控制。工作本身必须提供信息。如果经常要进行检查，那就不是控制了。
　　由此得出的一点、而且非常重要的一点是，检验不是控制。检验、特别是最终检验，对于产品和服务当然都是需要的。但是，如果把检验作为控制，那它很快就会过于麻烦、过于费钱、成为生产过程本身的一个累赘。尤其重要的是，检验并不真正是控制，即使进行百分之百的检验，即如果对每一件产品进行试验和分析，其最终产品仍可能质量不好、缺陷很多、功效不好。
　　换句话说，检验是对控制系统的控制，而不是控制系统本身。为了使检验有效，检验也必须满足控制的各项要求，首先是经济的原则。
　　控制系统必须在功能出现问题时自动地进行工作，由机器本身来采取控制行动。最典型的例子就是瓦特蒸汽机的调速器和现代家庭中暖气系统的恒温器。
　　或者，由工作人员及时地采取恰当的补救措施——这也是反馈控制。重要的不是谁采取行动，而是采取什么行动。同样重要的是，所采取的行动要作为工作过程本身在工作时的一种结果，而且要在采取恰当的地方，即对生产过程进行纠正的地方，或改变工作方向（如关上或打开暖气系统）的地方。
　　这意味着控制系统必须确定要建立控制的关键点。这主要不是一种技术决定，而是一种管理决定。人们在设计一个控制系统很少提出以下一些问题：系统中的哪一点有足够的信息来了解是否需要控制行动？系统中的哪一点足以采取有效的行动？除了这个关键点以外的其它点，就不是进行控制的恰当的点了。但是，如果进行控制过迟或非常迟，以致不能防止损失，那也是不恰当的。生产过程中的哪一部分需要持续的控制呢？哪里需要预防性控制或至少在很早阶段就进行控制呢？在哪些地方，控制基本上是补救性的呢？但是，除非以上这些问题被提出来并得到了解答，就不能设计出一个真能满足工作过程的要求的控制系统。
　　
　　例行事件和例外
　　一个控制系统只能控制正常的程序。它必须辨别出真正的例外但不能处理它们。它只能确保这些例外不妨碍程序本身。
　　任何程序都是从宇宙的杂乱无章中理出一个头绪来的一种尝试，以便绝大多数现象、活动、问题、情况可作为例行事件来处理，而无需作个别或特殊的决策。一个控制系统就是使具有中等能力的人能处理事情的工具。这些事情如果都作为独特的事件来处理，那么，即使不是只有天才才能处理，至少也要有特殊的技能才能处理。因此，一种违背了这个规律而试图处理例外事件的按制系统，就会使程序受到损害。它会使百分之九十七的已知事物为百分之三的未知事物而牺牲。
　　例外事件永远不能防止，而只能从工作程序中消除。它们可以作为例外事件来另行处理。使控制系统注意于例外事件就是犯了方向错误，并使工作程序和控制系统两者都受到损失。　　　　说明这点的最好例子并不存在于制造业中，而存在于人寿保险业的信息处理中。每一家人寿保险公司每日都要处理难以数计的死亡理赔报告。每一家人寿保险公司都知道，对这种死亡理赔报告必须迅速予以处理，否则，公司很快就会失去市场。因此，每一家人寿保险公司长期以来形成了这样一种规则，对于例行的死亡理赔报告，在二十四小时以内就予以付款。　　　　死亡理赔报告中的绝大部分——百分之九十以上——是例行的。只要核查一下就可以了。是否已填写了全部表报？所需的材料是否己全部具备？如果答案是肯定的——而这种核查的时间不会超过几分钟——就批准予以付款。
　　有少数报告的资料不全。没有死亡证明或证明上没有医生的签字，或未注明死亡原因；死亡证明上的姓名同保险单上的姓名不符；或者两者的年龄相差甚大，以及其它诸如此类大都是文书上的一些小毛病。
　　收到的死亡理赔报告是按字母（或按地区）分类的，然后交给各位理赔人员去处理。美国的人寿保险公司直到最近以前，通常由理赔人员处理他所辖范围以内的全部死亡理陪报告。这常常就意味着。理赔人员在处理了十几份理赔报告后会碰到一份不能按例行死亡理赔来处理的报告。于是理赔人员就着手处理这份报告。有时他只要花费几分钟就可处理完这份报告，例如，用印好的信件把这份报告寄回当地的人寿保险代理人，要求提供所缺的资料。但有时他要花费半小时或一小时来处理这份报告。其结果是，例行的死亡理赔报告堆积了起来。到中午十二点钟时，这位理赔人员的工作遥遥落后，应予批准付款的例行理赔报告却未予处理。
　　英国的人寿保险公司处理这事的方法一般与此不同。理赔人员对每一份理赔报告考察一下，是否属于例行的。任何一份不是简单的、立即可以付款的报告都交给一个由“专家”组成的特别小组。这些专家通常都是年龄较大、经验较丰富的理赔人员。由他们来处理这些非例行的理赔报告。而处理例行理赔报告的流程则并末受到影响。
　　但是还有另外一种处理方法，通常用于某些欧洲国家的和日本的人寿保险公司。理赔人员把那些他不能立即确定付款的理赔报告放在另一张桌子上。在同一理赔小组中工作的其它三、四位理赔人员也这样做。当例行理赔报告逐渐处理完而非例行理赔报告逐渐堆积起来时，例如在上午十时半或十一时左右，这些理赔人员就按照他们当时的工作负担而把这些非例行理赔报告分配一下。其结果是，在中午和下午下班时，他们通常能够把例行的和非例行的理赔报告都处理完毕。
　　美国人寿保险公司通常的方法是对控制的滥用。它使得例行事件从属于例外事件。英国人寿保险公司通常的方法是一种有效的控制法。它从工作程序中消除例外事件，而使工作程序继续进行。但它使工作人员感到枯燥乏味，它是适用于机器过程而不大适用于人的工作的一种控制系统。日本或德国人寿保险公司的方法既满足了工作的要求，又满足了人做工作的要求。
　　但是，最好的控制系统并不存在于工商企业中，而是十九世纪早期发展起来的医生的鉴别诊断法。这种方法按—定次序的诊断系统进行，一步一步地排除不适用的诊断，即排除所有的例外情况。它使得病症的诊断成为一个例行程序。
　　在设计一个控制系统时，必须深入思考什么是例行事件，什么是例外。
　　例行事件的模式
　　存在着三种例行事件的模式。第一种模式是，投入和产出都是高度标准化的。固定成批生产就属于这种情况——而弹性成批生产也属于这种模式。
　　人寿保险理赔报告就属于这种模式。其投入完全是标准化的——由于投保人的死亡这一事件而要求付给保险金额。其产出也是完全标准化的——一张付款支票，只是付款金额有所不同。而付款金额当然在保险单上已事先定好。人寿保险死亡理赔报告的处理是固定成批生产的一种完美典型——也许比汽车装配线更为典型。在这种模式中，控制就在于组织例行事件的流程而消除例外事件，另行处理。
　　在第二种模式中，表面上看来，事件极为多样化，事实上只是一些极为例行的子模式的组合。例如意外事故保险就属于这种模式。意外事故保险包括对火灾、盗窃、海上伤亡等事故的保险，在风险种类和理赔要求方面似乎千变万化，但事实上也不超过五、六种以上的模式。
　　另一个例子是医院。最初的印象是完全不可预测。每一“程序”即病人似乎都要求一种独特的控制系统。绝大多数医生正是这样看的。事实上，医院中的子模式并没有超过意外事故保险业中的子模式，当然更不会超过许多制造业中的子模式。医院中病例的百分之九十以上属于十几种常见的疾病。这些疾病都可以用已知的、范围相当狭小的程序来处理，对手术室、X光、化验室、理疗等医疗设备的要求是可以预计的，而其预示预后也是限制在相当狭小的范围内。每一种病症都可以找到一种典型情况，适用于绝大多数病例。因此，可以通过对相当少数量的预定模式的控制来控制整个医院。例外事件是重要的——事实上它们是一些最为疑难的病例。但它们可加以控制，即从系统中排除出去而作为真正的例外事件即真正的特殊事件来处理。
　　任何地方，如果有一种程序看来似乎难以预测，最大的可能是，它事实上是由一些完全可以预测的子模式组成的。这些子模式之所以显得不可预测是由于它们互相干扰。设计一个控制系统的关键就在于辨认出这些子模式。然后就可以使每一个子模式例行化，确立各种标准，建立起一个控制系统，以便保证该程序能在预定的准则范围内进行。
　　最后，还有一些程序是独特事件占统治地位的。这种模式在制造业中极为罕见。即使是单一产品生产，通常也是由少数易于预测的、重复的子模式所组成。但是这种独特事件程序却经常在某些服务业中发现。
　　劳动者的收入保险就属于这一类。这种保险在劳动者因公受伤而在收入方面遭到损失时，予以补偿；也用以支付因职业病而引起的医疗费和休养复原的费用。没有两份理赔报告是基本上相同的。每一份理赔报告都必须予以单独处理，不仅在补偿金额方面不同，而且在所要采取的医疗、手术、疗养活动方面也是这样。每一案例常常还要求在工作方法或工具方面予以改进，以便今后消除或减少这方面的危险。但是，劳动者收入保险的理赔人员必须有全权来处理这些理赔报告。这些理赔报告的绝大部分也能迅速地得到处理，使雇主和受伤的劳动者都满意，并在治疗和复原方面部取得很大的成功。劳动者收入保险的医疗效果比其它绝大多数的医疗效果要好。
　　处理这种独特事件模式的方法是深入思考和规定各种标准。每一件工作，如处理劳动者收