管理:任务、责任、实践-第46章

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第一次世界大战以后以及第二次世界大战以后的几乎完全毁灭中复兴起来。
　　但是，克虏伯公司的例子也显示出福利家长制的危险。它最后毁坏了它自己。因为，它造成人们这样的一种期望，从长期来看，没有一个工商企业或其它机构能予以满足。
　　克虏伯公司的福利家长制是该公司终于崩溃的一个主要的、也许是唯一的原因。克虏伯公司在第二次世界大战以后的过于扩展在很大程度上是由于要实现克虏伯的下述诺言，即每一个克虏伯人永远会有一个工作。这就意味着，克虏伯公司中在第二次世界大战后的经济中没有什么发展潜力的部分（如深入内地的煤矿和钢铁厂）也不得不极度扩展。这最终导致公司处于崩溃的边缘。克虏伯家族被赶出了公司的管理当局，而且事实上被银行没收了财产，以此作为拯救公司的代价。大量老的、忠诚的克虏伯人不得不在德国煤钢工业处于最严重的衰退之中而不能找到其它工作时被解雇。
　　福利家长制的一个甚至更为严重的后果是，“后代们”最终会成长得超过了这一水平而拒绝接受福利家长制。它会造成一种超过最尖锐的劳资斗争所能产生的劳资之间互相怨恨和蔑视的后遗症。
　　近来有两桩最不愉快和最伤感情的劳资冲突就是由于福利家长制发展得超过了限度而引起反抗才发生的。一桩是，位于英国圣海伦地方的皮尔金顿兄弟玻璃公司，在经过了近一个世纪成功地实行福利家长制以后，在1971年发生了罢工。在此以前二十年，美国最关心职工福利的一家雇主——宾夕法尼亚州海尔赛地方的海尔赛巧克力公司也由于一次类似的罢工而结束了其福利家长制。那次罢工由于公司不是为“资本家”所拥有而是为一个以职工福利为宗旨的基金会所拥有，因而更为激烈。
　　采用福利家长制愈是成功的企业，其管理当局愈是应该着手自行结束这种状况。而它所采取的方法当然是要使职工、工作团体和工作案体，或工人和劳动力充分地承担起责任来。
　　马克斯—斯宾塞公司的女经理人员（见第八章）在二十年代是一个福利工作者，当时很需要采用福利家长制的方法。当时马克斯—斯宾塞商店的年青女售货员刚从古老工业城市的最糟糕的贫民窟中出来，一般都处于无知的、不识字、没有依靠、担惊受怕的状况，甚至是处于一种野蛮的状况。但以后，劳动力的状况随着英国社会的状况而改变了，女经理人员就不再是一个福利工作者而成为教师、指导和和蔼的收集意见的人了。她的主要任务已经不再是福利，而是担任公司对人员管理中的思想工作。她首先是作为职工同管理当局之间的一种信息交流渠道。
　　对知识工作者来说，福利家长制更是完全不能适用的。但是，即使对于报酬较高、具有中等生活水平并有相当教育程度的体力工作者来说，福利家长制也愈来愈不适用了。
　　即使对于具有集体归属感和对个人由集体负责的强烈传统的日本来讲，上面讲的情况可能也是适用的。事实上，日本公司虽然对主要从农村地区招募来的年青女工和一般的体力工作者仍维持传统的福利家长制，而许多日本公司在对知识工作者方面却正在缓慢而坚定地抛弃那种传统的“家族”观点——它们这样做也是有充分理由的。日本企业在目前对家长制的需要迅速消失的时候，最好把福利方面的职能移交给工作团体去办。否则，日本可能会迅速面临着福利家长制的一种危机，其对经济所造成的损害可能同克虏伯公司的承诺过多一样，而其对劳资团结的破坏则可能同皮尔金顿公司和海尔赛公司的罢工造成的一样。
　　福利的方法即使十分成功，也不是一种对人员进行管理的方法，而是对人员进行帮助的方法。它假定人员本来就是软弱无力的，而并不试图去发现人员的力量并使之富有活力。它只能成为对人员进行管理的一种辅助，而不能成为其实质。
　　福利的方法是一种临时应急措施，是一种拐杖。如果这样地来应用，福利方法可能是很有效的，对企业的生存可能的确具有关键的意义。但是，如果把福利方法看成是一种永久性的措施并作为最终的解决办法，它最终会使劳资双方、使公司、经济和社会部受到损害。
　　
　　人事管理
　　对人员管理中的第二种方法是人事管理的方法。这种方法是第一次世界大战以后的时期作为一种有组织的、系统的管理职能而产生的2。
　　所谓人事管理就是采用一套方法系统地进行雇用了一批人员、特别是大量人员时必须做的各种工作：人员的选拔和雇用；训练；医疗服务；食堂以及安全；工薪和福利的管理等多种事项。
　　人事管理是必须进行的。否则，就会发生严重的功能失调。但是，人事管理的各项工作同对人员进行管理的关系，正如清扫起居室和洗碗碟同幸福家庭和抚养子女的关系一样。如果大量的脏碗碟堆积起来没有洗，家庭可能会破裂。但是，洁净无尘的碗碟本身对幸福的婚姻并没有多大的帮助，也不会使得人们同自己子女的关系更为密切。这是些保健性的因素。如果忽略了这些因素，会造成麻烦。它们应该是一些理所当然的事。
　　人事管理所涉及的主要是有关工作团体的各项事务。不应该招这些事务看成是管理当局的职能，而应该把它们看成是工作团体的职能并依此而加以组织。如果像当前的倾向那样，把人事管理看成是对工作中的人员进行管理，那就是管理不当。它就是用程序代替政策、用形式代替实质3。
　　第二次世界大战以后，在所有的国家和所有的工业中，人事管理部门都以天文数字的速度在增长；而在公共服务部门中，它们的增长甚至更快。但各处的人事经理却在抱怨“没有人注意听”他们的话，“没有人支持”他们，同事们“并不真正欢迎”他们。他们的这些抱怨有一定道理，但主要反映了人事工作人员的一种感觉，即在他们所做的工作中有一些不对头的地方，他们致力于做的并不是他们所宣称要做的事，即对人员进行管理。在任何一个组织中都必须有一种有关人员的“思想工作”（见第四十二章），而思想工作却是高层管理的职能。　　但人事管理部门却不能承担起思想工作的职责，它在忙于其它事情。它通常的工作是“支持”（亦见第四十二章）。但它主要是对工作团体的支持——而它也应该归属于工作团体。
　　对人员进行管理的最后一种传统方法是把人员看成是一种成本和一种威胁。
　　有必要对人工成本进行控制，对劳动力的生产率进行控制，从事“消防活动”，在工会关系方面进行游击战——或至少我们使这种必要性得以发展。对这些事情予以关心是必要的，有时可能还具有关键的意义。但它并不是对人员进行管理，而是处理由于对人员管理不善而产生的各种问题。像现代组织这样一种复杂事物，是会有管理不善存在的。但是，预防甚或补救管理不善，并不能使系统进行工作并提供效果。
　　管理意味着使人员的力量有效果。但是，福利的方法、人事管理的方法或控制和消防的方法都不能做到达点。
　　人员是软弱的，而且我们之中的绝大多数是可怜地软弱。人员引起各种问题，要求各种程序，造成各种事务。人员也的确是一种成本和一种潜在的“威胁”。但是，人员之所以被雇用并不是由于这些，而是由于他们取得成就的力量和能力。正如我们将在本书中多次重复指出的，一个组织的目的就是使人员的力量富于活力而克服其弱点。
　　
　　“人员是我们最大的资产”
　　管理人员爱说，“我们最大的资产是人员”。他们喜欢重复一种老生常谈：一个组织同另一个组织的唯一真正区别就在于人员的成绩不同，至于其它的资源都是相同的。而绝大多数管理人员都完全知道，在所有各种资源中，对人员这一资源利用得最少；任何一个组织都很少把人的潜力挖掘出来并发挥其作用。
　　但是，尽管管理人员宣称人员是他们的主要资源，但是对人员进行管理的传统方法并没有把人员作为一种资源来重视，而是看作问题、程序和成本。
　　由于认识到了这一点，近来有人提出在一个公司的财务账目中把人员放在“资产”项目中去。类似的建议之一是由纽约大学的杰出会计学家迈克尔·希夫（Michael　Schiff）提出的。他建议把销售人员和市场推销人员列为一种“投资”，因为事实上他们是一种投资。
　　在会计上把人员作为“成本”，是完全正确的。而且人类总是直接通过他们所得到的信息和衡量来生存的，即使他们知道这些信息和衡量是片面的、有偏向的或有缺陷的，也还是这样（关于这点，见第三十九章）。因此，一种把人员表示为“资本投资”的会计制度将会有很大的不同。
　　但是，很难看出怎样才能在帐海上把人员表示为资产。按其定义来说，资产是一种可以出售并在公司清理时具有价值的事物。但公司对人员并不拥有所有权。而且，一种可以在通知后离开的资产从任何意义上来讲都不是一种资产。在实际上也有很多困难。例如，怎样去衡量训练的报酬率呢？
　　虽然如此，这种想法还是有意义的。如果管理人员按他们自己宣称的“人员是我们最大的资产”那样来自我衡量和自我控制，那显然会好得多。我们显然需要一些比会议、讲习班、“敏感性训练”、说教或通告更为有力的东西。
　　但尤其重要的是，我们需要实践。而实践显然比看法或态度上的转变较为容易。
　　首先，当然要使工作和劳动力承担起责任和有所成就。必须由实现工作目标的人员同其上级一起为每一工作制定目标。必须使工作本身富于活力，以便职工能通过工作使自己有所成就。而职工则需要有要他们承担责任而引起的要求、纪律和激励。
　　其次，管理人员必须把同他一起工作的人员看成是他自己的资源。他必须从这些人员中寻求有关他自己的职务的指导。他必须要求这些人员把下述事件看成是自己的责任，就是帮助他们的管理人员能更好地、更有效地做好自己的工作。管理人员必须使他的每一个下属承担起对上级的责任和做出相应的贡献。
　　做到这点的一种方法是使每一个下属对以下一些简单问题深入思考并做出回答：“我作为你们的上级所做的事以及公司所做的事中，有些什么对你们的工作最有帮助？”“我作为你们的上级所做的事以及公司所做的事中，有些什么对你们的工作最有妨碍？”以及“你们能做些什么，使得作为你们的上级的我能为公司工作得最好？”
　　这些问题似乎很简单，但却很少有人提出来。而如果有人提出了这些问题，其答案也并不是明确的。
　　我经常碰到这样的情况，管理人员本来是为了帮助其下属的工作而做的事，却对其下属完全没有帮助，而实际上是妨碍了他们。而他的下属中，却很少有人考虑一下他们能做些什么来帮助他们的上级工作得更好。
　　这些问题迫使管理人员及其下属部把注意力集中于取得共同的成绩，集中于相互之间的关系。这可能促使管理人员对他的下属采取一种新的看法，把他们看成是自己的资源，同时也引导他们把他看成是他们的资源。
　　
　　人员安置
　　在对人员的管理中，最后一个因素，但也许是最重要的一个因素是把人员安置在能使他们的力量成为富有活力的地方。
　　人事管理强调雇用人员的选择。花费了大量的精力和复杂而别出心裁的测验、谈话、选拔程序等，其所得成果是否合算，是可以讨论的。特别值得怀疑的是，对知识工作人员的复杂选拔程序，能真正“选拔”出什么人。
　　我们知道如何确定一个人的一些生理上的特点，表明他不大适宜于做某项体力工作，如砌砖工作。但是我们却不知道在知识工作特别是像一个经理的工作中起作用的性格、个性和才能的组合。绝大多数美国大公司都配备了庞大的从院校招募职工的人员，以便从大学和职业学校的毕业生中找到“合适人员”。就他们为雇主吸收院校毕业生这一点来说，他们的工作有所成就，但从他们“选拔新职工”的能力来说，其成绩是令人失望的。不然，他们“招募来人员”中的五分之三就不会在头两年或头三年就离开他们的第一个雇主了。假如采取随机挑选的办法，例如按照人们应募的次序，把隔着两个人以后的第三个人留下，其后果也许还要好些。其原因不在于这些从院校招募职工的人员缺乏技术，而在于我们不知道我们所寻求的管理能力是什么，除了在实际工作中取得成就以外，我们没有其它的方法来进行测试。
　　无论是复杂而讲究礼仪的英国式家庭宴会或使人筋疲力尽而完全正规化的日本大公司的招工考试，在这方面部没有什么效果。它们不同于美国的办法之处就在于对人在精神上的折磨更大。
　　无论如何，人员安置在很大程度上是碰运气。但是，没有两个人在各种优缺点的组合上是相同的。而且，没有一个人是只有优点而没有缺点的，世界上并不存在着“万能天才”。4管理人员的职责就是使各种资源得到最优的利用。而人员安置就是使各种资源中最费钱的资源即人员得到最优利用的途径。
　　日本人正因为不能解雇一个职工而必须保留他，所以在人员安置方面常常比西方的管理人员做得更好。正如第二十章中讲过的，对年青的知识专业人员的安置正是“教父”要系统地进行的一项职责，尽管这是在幕后进行的。
　　但是，在人员安置方面，我们在西方应该比日本人做得更好得多。因为，西方的管理人员可以从本组织的内部和外部来挑选人员。“没有成绩的人”不应该继续保留在组织中——除非是某些“良心案例”，即某些对组织作过贡献的老职工，因而组织上要予以照顾。因为，没有成绩的人使整个组织受到损害。他成为其同事必须“承担”的一个包袱。他败坏士气、组织的标准和组织的自尊。
　　但是，没有成绩的人常常并不是——而且在绝大多数情况下并不是——“一无用处的人”。他只是没有被安置在恰当的地方——正如俗话讲的，方栓放到了圆洞里。他应该到别的地方去，在那里他可以做需要的工作并做出贡献。管理人员的职责就是好好考虑一下，一个没有成绩的人到什么地方去可能成为富有活力的和有效的，然后对他说，“你不应该在这里工作，应该到那里去工作”——对青年知识工作者尤其应该这样。
　　这些做法并不能使许多对人员管理的传统方法进行批评的人满意。他们要求有一种新的观念和作风上的根本改变。的确，把人员看成是管理人员的一种资源并强调把人员安置在能发挥其长处的地方，只是一些“实际办法”。但它们比高谈阔论要好得多。这是些艰苦的、要求高的工作。它们并不会造成组织内的乌托邦，但能指引组织取得成绩而不是只求适应环境。这些实际办法并不能使无味的工作和无味的人员有趣起来，但能大大有助于防止有趣的工作和有趣的人员变得无味。它们不会消除组织的基本职能和紧张状态，也不会使经济上和权力上的问题消失。但它们可能使信任和成就上的各种对抗力量得以缓和。它们并不会使把人看成是问