管理:任务、责任、实践-第57章

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门本身。所有主的所有权在法律上讲虽然是没有限制的，但是，如果所有主不使自己服从于企业对其所有权进行管理的需要，就会碰到困难，甚至会失去其所有权。
　　可以设想，当乔治·西门士迫使其年青的堂侄们或者接受管理当局，或者放弃控制权时，心中正是这样想的。作为一种法律学说——虽然还只是一种新产生的而不是一种已明确形成的——它也许是在美国首先形成的。美国空军在五十年代早期同霍华德·休土（Howard　Hughes）和休士飞机公司进行谈判。休士拥有该公司的全部股权和财产，他拒绝让专业管理人员管理该公司，而坚持由他自己来管理，正如三十年以前由福特自己经营福特汽车公司那样。于是，休士飞机公司的主要顾客，美国空军就给休士一份最后通牒：或者你把你的股权交给一个信托基金会并让专业的管理当局来接管，或者我们使你那公司破产并迫使你完全离开。休士通过他的一个信托基金会保持了自己的所有权，但完全放弃了对公司的控制权。
　　下一个案例也同霍华德·休士有关。据说，他作为美国一家大航空公司——美国环球航空公司的完全所有者，把该公司的利益从属于他的其它一些公司的利益。对一个所有主来讲，这是完全合法的行为，他可以随意处置他的财产。但美国环球航空公司对休士起诉，要求赔偿一亿五千万美元的损失。美国环球航空公司在初审和复审中都胜诉了，只是在1973年最高法院的审理中，才由于这是一个专门性事项而败诉。最高法院认为，这是有关民用航空局的事情，普通法院无权受理。但是，即使是所有主也必须如一个管理人员那样来行事（至少在大公司中是如此），这一原则是没有争议的。
　　当德国银行于六十年代末期来挽救克虏伯公司时，在克虏伯家族对其公司的处理，也应用了这一原则。该公司全部属于克虏伯家族所有。但德国银行显然认为克虏伯家族把该公司作为财产来处理是不恰当的。七十年以前，西门士还努力使西门士家族保持其所有权，而德国银行在处置克虏伯公司时却迫使克虏伯家族完全放弃了所有权和控制权。
　　从其产生来看，可以说，管理部门并不是由所有主自己管理的小公司演变而来的结果，而是从一开始就是为本来就是大而复杂的企业设计的。
　　美国庞大的铁路事业横跨过漫长的距离。它要处理各种错综复杂的问题：建设铁路路基的工程问题，筹集巨额资金的财务问题，获得建路特许权、土地征用权和补助金的政治关系问题等。而这个铁路事业是可以称之为“管理”的第一个企业。事实上，在美国内战后不久为长距离的、横贯大陆的美国铁路设计出来的管理结构基本上维持至今没有改变。大约在这同一时期，在欧洲大陆上为首批出现的全国的而非地方的银行5设计出了一套管理制度。而在远方的日本，明治时期财团的创建人——三井、住友以及岩崎弥太朗在三菱的继承人——以一种新的方式运用日本的传统方法，也给庞大而复杂的企业建立了一套管理制度。
　　直到三十年或四十年以后，管理部门的应用才从原来就是大企业的企业移植到已成长为大企业的企业中去。我们在前面已经讲过，乔治·西门士如何在1897年利用他的那些在西门子电气公司中的堂侄们对资金的需要为杠杆，迫使他们虽然不愿意也只得接受管理部门。大约在这同一时期，安德鲁·卡内基和约笛·D·洛克菲勒也分别在钢铁工业和石油工业中引进了管理部门。稍迟一些，仍是那个皮埃尔·S．杜邦把杜邦家族公司进行了改组，引进了管理部门，使之既能得到发展，又保持杜邦家族的控制权6。杜邦在1915年到1920年期间为其家族公司所建立的管理结构，在几年以后成为通用汽车公司“专业管理结构”的出发点。那时，杜邦获得了近于破产和摇摇欲坠的这个汽车公司集团的控制权并使小艾尔弗雷德·斯隆担任该公司的总经理。
　　虽然并不能证明，但有很大的可能，英国在十九世纪后期之所以从世界经济领先地位跌落下来，主要不是由于它技术上的差距，而是由于它在管理上的差距，即未能在一种真正的管理的基础上改组其已成为庞大而复杂的工商企业。
　　英国不是改组其公司，而是采取一种妥协的办法。结果，其公司“董事会”既不是一个监察机构，又不是一个真正的管理机构，而是这两者的一种混合；因而，管理人员的作用、职能和权力均未明确规定。为了了解其区别，人们只要比较一下英国化学工业7（它在1870年在世界上占领先地位，而到二十年以后就只居“陪衬”地位了）的发展记录和钱德勒有关杜邦公司的描述。直到1926年，当英国所有的大化学公司合并成为一个帝国化学工业公司时，其首届董事会既是一个高层管理机构，又是代表以前各创立者家族有钱的外行们的一个混合体——在董事会之内或之下没有明确的结构。德国的法本化学公司是略早几个月以一种类似的方式成立的。但德国人一开始就把同财务、家族、权势有关的人物排除在管理结构之外，而把他们全部安排在一个不进行实际管理工作的监事会之中。有少数创建家族的成员被安置在管理董事会之中，但他们是作为专业管理人员来服务的，即具有具体的职位、职能和权力，并在管理班子中与其他人处于平等地位。这个管理班子则由没有家族或所有权背景的专业人员占统治地位。
　　
　　管理是一种“相位的转变”
　　从所有主兼企业家在其“助手”的帮助下可以经营的企业转变为要求有一个管理当局的企业，类似于从液体到固体的转变，是一种被物理学家称之谓“相位的转变”。这是从一种物质状态、一种基本结构到另一种的突变。斯隆的例子表明这可以在同一个组织内实现。但斯隆改组通用汽车公司的事例还表明，要做到这一点，就必须根本改变人们的基本概念、基本原则和看法。
　　人们可以把老福特试图经营的企业同斯隆所设计的企业比作两种不同的有机体——带有硬甲壳的昆虫和有骨架的脊椎动物。英国生物学家达西·汤姆逊（D’Arcy　Thompson）表明，由硬甲壳支撑的动物在大小和复杂性上只能达到一定的程度。超过了这一程度，陆地上的动物必须有一个骨架。但这骨架从其渊源上讲并不是从昆虫的硬甲壳演化来的，而是有着不同渊源的一种不同的器官。同样的，当一个企业达到一定的规模和复杂程度以后，就必须有管理制度。管理制度虽然是代替所有主兼企业家式的“硬甲壳”结构的，但并不是它的继承者，而是它的代替者。
　　一个企业达到什么阶段就必须由“硬甲壳”转变为“骨架”呢？8其分界线大致在企业达到三百人至一千人的规模时。更重要的也许是复杂程度的增加。当有许多工作需要互相协调配合地进行，人们需要进行信息交流时，就需要有管理人员和管理当局了。否则，事情就会失去控制，计划就不能变成行动，更糟的是，计划的不同部分进度不同，完成的时间不同，目标不同，以及“上司”的好恶压倒了成就的取得。到了这个地步，产品可能是出色的，人员也是能干而积极的，上司可能是——而且常常的确是——有很大能力和个人力量的，但企业却开始摇摆不定、停滞并很快走下坡路，除非它改而采取管理人员和管理结构的“骨架”。
　　亨利·福特——以及年青的西门士们、岩崎弥太郎、列宁——不想要管理人员；但其唯一结果是他瞎指挥管理人员，为他们确定一些不恰当的职位，造成猜疑和挫折的心理，使其公司组织不当，打击并分裂管理人员。管理人员在这些领域中的唯一选择是把这些工作做得好或做得不好。但这些工作本身是无法逃避的。这些工作做得好坏在很大程度上决定着企业是存在并兴盛，或衰落以至最后倒闭。
　　
　　
　　


第五篇　　管理人员的工作和职务
　　
作为一名管理人员，要对企业的成果做出贡献负有责任，即对他自己的工作负有责任，而不是“对其他人的工作负有责任”，而且具有一种独特的“管理人员的工作”、独特的“管理的职务”。存在着一种独特的对管理人员进行管理的方式：通过目标和自我控制。当我们从“中层管理”转向“知识组织”时，还有一些新的要求。最后，还必须对管理人员进行管理，以便在他们之中形成一种取得成就的风气。


第三十章　什么是一个管理人员？
传统的定义——传统定义的不恰当——管理人员和管理当局的成员——专业人员——按职能而不是按权力来确定管理人员．——专业人员的职衔、职能和报酬——管理人员（经理）的特点是什么？如何给它下定义？
　　
　　至少可以这么说，“管理人员（manager）”和“管理（management）”这些词很难捉摸。它们难于翻译成其它语言。它们在英国英语中的意义不同于在美国英语中的意义。而且，即使在美国英语中，其意义也是极不明确的。
　　“管理人员（经理）这个词在德语、法语、西班牙语、意大利语或俄语中都没有确切的相对应的词。这个词在这些语言中正如在美国一样的被用得不确切和难于捉摸其意义。绝大多数人当被问到他怎样理解“管理人员（经理）”时，都会说那是“一个老板”。但是，当飞机场旁边擦皮鞋小摊子的招牌上写着“经理：约翰·史密斯”时，每一个看到这招牌的人（至少在美国是这样）都知道，史密斯先生并不是老板，即所有主，而是一位仅比擦皮鞋的工人拥有一点自主权和略高的工资的供雇用的人。
　　在管理的早期历史中，一个管理人员被定义为“对其他人的工作负有责任的人”。这个定义符合当时的需要。它使管理人员的职能同“所有主”的职能相区别。它明确地表示出管理是一项可加以分析、研究并系统地改进的特殊工作。这个定义把重点放在基本上是新出现的、完成社会的经济任务的大型永久性组织上。
　　然而，这个定义实难令人满意。事实上它也从来没有使人满意过。从一开始，企业中就有些常常是处于负责地位的人，显然同于管理班子之中，但并不管理即并不为其他人的工作负责。一个公司中的司库，负责公司中金钱的供应和使用，可能有一些下属并且是传统意义上的一个管理人员。但司库本人显然从事绝大部分的司库工作。他同向公司提供资金的人、同金融社会等打交道。他是一个“以个人方式做出贡献的人”，而不是一位管理人员。但他却是高层管理的一位成员。
　　而且，这个定义把重点放在一项任务的工具上而不是放在任务本身上。一位在公司中负责市场研究的人可能领导着许多人，因而是传统意义上的一位管理人员。但从其担任的职能和做出的贡献来讲，他所领导的人或多或少或完全没有，都不会有什么差别。一位完全不领导什么人的人在市场研究和市场分析方面完全可以做出同样的贡献。他如果不是被迫把大部分时间用在他的下属和他们的工作上，他甚至可以做出更大的贡献。他可能因而把企业的市场研究工作做得更有效，使自己的工作被管理当局中的同事们了解得更清楚，使企业的基本决策和“我们的企业是什么和应该是什么”的定义能更好地做出。
　　按照传统的定义，即一位管理人员（经理）是一位“对其他人的工作负有责任”的人，我们就应该说是“市场研究人员的经理”。但我们却说是“市场研究经理”。这种通常的叫法是正确的，因为它直觉地理解到管理职位的责任是什么以及应该是什么，应该如何对担任管理职位的人进行衡量。
　　这种传统的定义日益不恰当了，它已成为有效的管理、有效的组织和真正的成就的一种障碍。
　　在任何一个组织中，特别是在目前的工商企业中，增长得最快的是对企业的贡献和成果负有责任的那些管理当局之中的人。1但是，他们通常并不是什么上司，也不为其他人的工作负责。从这个意义上说，他们显然又不是经理。目前，企业中增长得最快的是各种以个人方式做出贡献的专业人员。他们都对公司生产财富的能力、企业的发展方向及其成就有着重大的影响。
　　这种人虽然首先在技术研究工作领域中作为一个独特的集团涌现出来，但却不限于这个工作领域。实验室中的高级化验师负有重大的责任并做出重大的决策，其中有许多影响是无可挽回的。同样的情况也适用于那些深入思考和制定公司的组织并设计出各种管理职务的人，不论他们的头衔是组织计划师或管理发展部主任。此外还有高级成本会计师，他决定并分配各项成本。他为管理当局制定衡量成绩的标准，事实上在很大程度上确定着是保持或是放弃某项产品。属于同一范畴的人还有：负责制定和维持公司产品质量标准的人；负责建立公司向市场销售产品的销售系统的人；以及广告主任，他可能负责公司的基本报销政策、公司的广告信息及其应用的手段以及广告效果的衡量。
　　在目前的组织结构中，以个人方式做出贡献的专业人员成了一个问题，对他自己来说也成了一个问题。而这在很大程度上是由于这种传统的定义。这些专业人员的头衔、报酬、职能、职业机会都混乱不清，成为不满和摩擦的一种原因。但这些专业人员的人数却在迅速增长。
　　有必要更灵活地把管理集团中的人员安排到各种任务小组、工作小组和其它组织单位中去。这种组织单位不符合传统的“直线组织”的概念，即其中一个人是上司，其他人是下属的一种组织。2　
　　传统意义上的管理人员必须能转移到他们不再担任高级人员的那种环境中去，转移到他们在一个工作小组或任务小组中事实上是非管理人员的“低级人员”的环境中去。另一方面，在传统意义上没有管理职能或管理头衔的专业人员要能够担任工作小组或任务小组的领导人。管理人员和非管理人员的传统划分将日益成为一种障碍并不再适用。
　　
　　管理人员的新定义
　　我们很有必要而且要尽快地好好考虑一下一个管理人员的定义以及谁应该被看作管理当局。
　　五十年代初期，首次有人试图解决这一问题。他们在管理人员的定义中补充了一个新的定义：“是一个以个人方式做出贡献的专业人员”，3两者有“平行的发展机会”。这就可能对一个从事“专业”工作的人付给恰当的报酬，而不一定要提升担任一种“管理人员”的职务即提升到对其他人的工作负有责任的位置以后才能得到较高的报酬。
　　但是，这种办法并没有完全解决问题。采用这种办法的公司报道说，以个人方式做出贡献的专业人员只是比以前稍微减少了一些不满意的程度，仍然认为只有在行政管理结构之内才有或至少是更易于获得提升的真正机会，因而一个人为了“出人头地”就必须成为一个“上司”。尤其是，把管理界分成两个集团就更易于使从事自己的工作的下级人员同那些对别人的工作负有责任的人相比。所强调的仍是权力和职权而不是责任和贡献。
　　在美国之外，这个问题可能更糟。在日本，以个人方式做出贡献的人完全没有提升的机会。年资条例迫使资格老的日本人都成为一个行政管理人员——其结果是，最能