管理:任务、责任、实践-第58章

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　　在美国之外，这个问题可能更糟。在日本，以个人方式做出贡献的人完全没有提升的机会。年资条例迫使资格老的日本人都成为一个行政管理人员——其结果是，最能干的新闻记者被迫中止写作，最能干的科学研究工作者停止研究而成为“研究经理”。
　　只要不是从传统的定义出发而是从工作本身出发来进行分析，就会得出这样的结论，传统的定义把一个管理人员说成是对其他人的工作负有责任的人，它所强调的是次要的而不是首要的特点。
　　正如我们在下一章中将会看到的，我们可以把一个管理人员的工作规定为计划、组织、综合、衡量。专业人员（如自己从事工作的市场研究人员，或一位高级成本会计师）也必须从事计划、组织，并对照着自己的目标和期望来衡量自己的工作。他也必须把自己的工作同组织中其他人的工作综合起来，同自己所属的单位综合起来。尤其重要的是，为了取得成果，他就必须作“横向”的综合，即同那些必须使用他的工作的其它领域和职能部门的人综合。
　　同样的，“管理人员”必须作“下向”的综合，即同向他作报告的人的工作综合起来——而这是传统的定义所强调的。为了取得成果，最重要的是他必须同他那单位的工作综合起来，而这又必须作横向的综合——同那些他并没有管理控制权的人相综合。
　　在工厂或办公室中第一线基层领导职务的实质是管理归他领导的人。在他那一级，上行联系或横向联系是次要的。但通常的看法并不把第一线的基层领导看成是一个管理人员，而是把他说成是“管理班子中的一员”。这意味着他应该是一个管理人员，但实际上却并不是，或只能勉强算是一个管理人员。其理由当然是由于工厂中或办公室中的第一线基层领导一般并不为基层的贡献或成果承包很大的责任。人们只期望他执行其他人为他制定的目标——在典型的大量生产工厂中他所能做的或应该做的就是这些。这使得基层领导的职务模糊不清而又困难4。基层领导的职务比那些在等级制度中地位更高而更重要得多的人更适合于传统的关于管理人员（经理）的定义，但我们还是不愿把他叫做一个管理人员。这一事实表明，传统的定义所强调的是次要的而不是主要的特点。
　　因此，在确定一个组织中负有管理责任的人时，较为恰当的是强调指出其首要标志不是对人员的指挥，而是对贡献的责任。明确的标志和组织的原则应该是职能而不是权力。
　　但是，这些人应该叫做什么呢？许多组织提出了一些新的定义或试图给一些老的术语以新的意义。5最好的办法也许不是造出一种新的术语，而是沿用流行的叫法，叫做“管理集团”。在管理集团中，有的人的职能是传统意义上的管理职能，对其他人的工作负有责任；另有些人承担一些特殊的工作而并不承担对其他人的工作负有责任的责任；第三种人有些模糊不清并处于两者之间，其职务或者是工作小组或任务小组的组长，或者把高层管理的咨询工作和一个企业在一定领域中的“良心”工作，同对一定领域中参谋人员的监督和管理责任这两项职能结合起来。这并不是一种很好的、更谈不上是尽善尽美的解决办法。在每一个组织中总有些人是真正的专门人员，他们只不过是一般的工作人员而并不把自己看成是管理集团中的一部分。他们愿意继续成为一个专门人员，而基本上不大关心他们所属的整体。他们所关注的是他们技术上或职业上的技能，而不是他们的组织。一个人事部门中的心理学家把自己看成是一种专业人员——即是其学术专业界中的一员——而不是某一公司的一位经理人员（甚至也不是某一大学的一位教师）。电子计算机专家也是这样认为的。
　　另一方面，在美国以外的许多传统文化中，有些人完全承担着做出贡献的责任，但并没有被认为是管理人员或管理班子中的一员，甚至在他们对其他人的工作负有责任时也是这样。德国的“师傅”就是一个例子。这种师傅有着很高的技术，在其本行手艺中升到了领导的地位，在本行手艺的领域中常常是真正的“老大”，但他还是把自己看成是一个技术工人而不是一个管理人员。他在很多方面类似于军队中的没有委任的军官，如长期服役的事务长。这种事务长在其本行的供给事务领域中是真正的“老大”，但却永远不会成为军官，而且也不想成为一个军官。
　　按职能和责任来确定管理集团，虽然还有些模糊不清，但它使我们能够制定出管理人员同专业人员之间的关系。
　　
　　专业人员
　　专业人员——特别是专家——需要一位管理人员。他的主要问题是他那领域的知识和专长同整个组织的成就和成果之间的关系问题。因此，专业人员有一个信息交流方面的重大问题。如果他的产出不能成为其他人的投入，他就不能取得效果。他的产出是思想和信息。这就要求他的产出的使用者了解他试图说的和做的是什么。可是，从他的任务的性质来说，他倾向于用他的专业行话。事实上，在许多情况下，专业行话是他唯一能流畅应用的一种语言。管理人员的任务就在于使专家了解到，除非他被人有所了解，否则他就不能取得效果；而他要被人有所了解，他就必须努力去发现他的“顾客”，组织中其他的人（通常也是他们自己领域中的专家）的需要、想法和限度。正是管理人员必须把组织的目标翻译成专家懂得的语言，而把专家的产出，翻译成其预定使用者懂得的语言。换句话说，专家正是依靠管理人员来把自己的产出同别人的工作结合起来。
　　但是，专业人员虽然为了取得效果，需要有一位管理人员，而管理人员却并不是他的上司，而是他的“向导”，他的“工具”，他的“销售员”。管理人员是一个渠道，通过这个渠道，专业人员、特别是真正的专家，可以把自己的知识、自己的工作、自己的能力投入到共同的成果之中，并从中得知自己所属企业的需要、能力和机会。
　　从某种角度来看，真正的专业人员事实上是而且应该“高于”他的管理人员的，应该是“教师”和“教育家”。专业人员的任务正在于对管理集团进行教育，提高他们的视野，向他们显示新的机会、新的境界和更高的标准。从这个意义讲，每一个专业人员在同他的管理人员、事实上是同组织中所有的管理人员的关系上来说，应该更高。如果在他的专长和知识的领域中，他不承担起领导的责任，他就不是一个真正的专业人员，而只是一个下属的“技术员”。
　　
　　专业人员的职衔、职能和报酬
　　管理人员和专业人员的职衔、职能和报酬，这些棘手问题虽不能根本解决，但它们在很大程度上可以避免对他们的地位的混淆和使用的不当。
　　在传统上，组织中只有一条提升途径。一个人只有成为一位管理人员才能获得较高的地位和报酬。其结果是，有许多理应得到承认和奖赏的人却没有得到。或者，为了使之得到承认和奖赏，有些并不想进行管理、也没有这方面能力的人，却被安置在管理职位上。
　　这种制度不适应于目前组织、特别是目前工商企业的实际状况。人们应该能够随着他们的晋升从一种工作自由地转移到另一种工作。因此，我们应该有一种能明确区分一个人在组织中的职能和地位的级别和职衔制度。
　　在军队中，级别和职能之间的区别，长期以来已成为一种常规了。如果一个人是少校，这就决定了他的级别。但这并没有表明他是一位营长——即一位管理人员——还是在五角大楼中做一位研究员——即一位以个人方式做出贡献的专业人员。他的级别是少校，而他的职能的称号，营长或通信专家，则表明他被委派的任务。
　　比较合理的可能是把管理集团中的所有成员都叫做经理人员，而在整个组织中只有四个级别：初级经理人员、经理人员、高级经理人员、公司经理人员。于是我们就有了一个包括管理职位和非管理职位两者在内的级别制度。这样，我们就可以这样来描述一个人的地位了，加热处理——高级工程师，或成本控制——管理人员，从而把级别和职能区别开来。这种制度可能比试图建立“平行阶梯”的制度更能取得成功。
　　有关管理人员的传统定义还意味着，一个管理人员既然是高级人员，就一定要比向他作报告并被认为是他“下属”的人得到更多的钱。这在装配线工作和文书工作中是有道理的。它也适用于还没有达到专业人员水平而不能对自己的目标和贡献承担全部责任的初级知识工作者。但是，对于真正的专业人员，即在企业内他那领域中被认为是领先者而在其专业范围中是标准决定者的人来说，这就没有什么道理了。对于他来说，应该应用“表演艺术家”和“体育明星”的规则。
　　没有人会对一位棒球明星比他的教练或甚至经理拿更多的钱感到奇怪。没有人会对一位歌剧女主角在一次演出中所拿到的钱比剧团经理一年的工资更高感到惊讶。每一个人都十分清楚，第一流的体育明星或出色的歌唱家都需要一个管理人员——但他们的贡献是不同的，而这种不同的贡献正表现在不同的报酬上。因而，在组织上是“下属”的人却比他的“上级”即管理人员得到更多的钱。
　　在这一点上，企业界中也有一个有用发性的先例。当皮埃尔·杜邦和小艾尔弗雷德·斯隆在1920年首次着手整顿混乱的通用汽车公司时，他们把各作业部门主任的工资定得同总经理皮埃尔·杜邦一样高。而斯隆作为作业别总经理，是各作业部门主任要向他作报告的人，却由于斯隆本人的请求，其工资大大低于各作业部门主任。由各种专业人员或专家组成的一个单位的经理，其二资当然应当高于该单位中的绝大多数人员。但是，如果该单位中有一两个“明星”的工资高于经理，那也并不能认为是不平常的，当然更不能认为是不恰当的。这同样也适用于销售员。一位明星销售员可以比地区销售经理拿更多的钱。它也应适用于研究实验室，以及其它各种由个人的技术、努力和知识来决定其成就的领域。
　　在管理集团的成员中，对管理人员和专业人员所提出的要求应该没有什么不同。管理人员不同于其他专业人员的地方只在于他们就责任和成就来说，有一个增加的方面。一个有五十个下属的市场研究经理同一个担任同样职务而没有任何下层的市场研究人员之间的区别只在于手段上，而不在于贡献上，更不在其职能上。对这两者应提出同样的要求。两者都属于“管理集团”，都是“管理人员”。
　　
　　
第三十一章　管理人员及其工作
管理人员如何做他的工作？——管理人员的工作——信息：管理人员的工具——合理地利用他自己的时间——管理人员的资源：人——一项必要条件：正直的品格
　　
　　要成为一个管理人员，单只有职衔、大办公室以及其它表示级别的外部标志是不够的，还必须有高度的能力和成就。这项职务需要天才吗？它是靠直觉还是靠正确的方法来进行工作的呢？管理人员是如何工作的呢？
　　一个管理人员有两项特殊的任务。第一项任务是创造出一个大于其各组成部分的总和的真正的整体，创造出一个富有活力的整体，它把投入于其中的各项资源转化为较各项资源的总和更多的东西。可以把他比拟成为一个乐队的指挥。通过乐队指挥的努力、理解和指挥，　　各种个别的乐器演奏形成了有生命力的音乐演出的整体。但乐队指挥有作曲家的乐谱为蓝本，他只是一个解释者，而管理人员则既是作曲家，又是乐队指挥。
　　为了完成这项任务，要求管理人员尽可能有效地利用他所拥有的各种资源——尤其是人力资源——而消除所具有的各种缺陷。这是创造出一个真正的整体的唯一途径。
　　这就要求管理人员平衡和协调企业的各项主要职能：管理一个企业本身、管理劳动者和劳动、管理企业同社区和社会之间的关系。如果一项决定或行动满足了这三项职能中的一项而削弱了另一项，那它就削弱了整个企业。任何一项决定或行动必须始终有利于整个这三个领域。
　　创造出一个真正的整体这一任务还要求管理人员在其每一行动中同时注意到作为整体的企业的成就和成果，以及为取得综合成就而必需的各种不同的活动。同乐队指挥的比拟也许在这里最为适宜。一个乐队指挥始终必须既注意听整个乐队的演奏，又注意听其各别乐器（如双簧管）的演奏。同样的，一个管理人员必须始终既考虑到企业的全面成绩，又考虑到各别职能（如市场研究活动）的成绩。通过提高整个企业的成绩，他为市场研究创造了新的领域和挑战；而通过改进市场研究的成绩，他又能提高整个企业的成果。管理人员必须同时提出两个相互连带的问题：第一个问题是，企业哪一方面的成就需要改进，而为此又要求有些什么活动？第二个问题是！企业的各项活动能有些什么改进，而这些活动又能使企业的成果有些什么提高？
　　管理人员的第二项特殊任务是在其每一项决定和行动中协调当前的和长期的要求。他如果牺牲了当前的要求和长期的要求中的一项，就会使企业受到危害。1这就是说，他必须既注意近处，又看到远处——这真需要一点杂技表演的功夫。或者，换一个比喻；他既不能抱有“船到桥头自会直”的态度，又不能“把未来的一百年都安排好”。他不仅要为未来的过桥做准备——他要早作准备，以免临时措手不及。如果他不注意未来的一百天，那他就不会有未来的一百年——甚至不可能有未来的五年。管理人员所做的一切必须既有利于当前，又有利于根本的长期目标和原则。他即使不能把这两个方面协调起来，至少也必须使之取得平衡。他必须计算一下为了当前利益而在长期利益方面所做出的牺牲，以及为了长期利益而在当前利益方面所做出的牺牲。他必须使这两方面的牺牲尽可能地小。而且他必须尽可能快地弥补这些牺牲。他生活与活动于当前和未来的两度时间之中，并要对整个企业及其各个组成部分的成就负责。
　　管理人员的工作
　　绝大多数管理人员把他们绝大部分的时间用于一些不是“管理”的事情上。一个销售经理在作统计分析或安抚一位重要的顾客。一个工长在修理工具或填写一张生产报表。一个制造经理在设计一种新的厂房布置或试验新材料。一家公司的总经理在拟订一笔银行贷款的细节或谈判一笔大合同——或者花几个小时主持一次祝贺一位服务多年的职工的晚餐会。所有这些事情都有一种特定的职能，全都是必需做的，而且必须做好。
　　但它们却并不属于管理人员的工作。至于所谓管理人员的工作，那是所有的管理人员，不论他们担任什么职能或工作，不论其级别和地位，都必须做的一些工作；是各种管理人员共同的工作，也是管理人员特有的工作。我们可应用科学管理的系统分析方法来分析管理人员的工作。我们可以区别出有哪些工作是一个人由于是管理人员才做的。我们可以把这种工作分解成各种作业。一个人可以通过改进这些活动来提高其作为一个管理人员的成绩。
　　管理人员的