管理:任务、责任、实践-第59章

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动来提高其作为一个管理人员的成绩。
　　管理人员的工作中有五项基本作业。这五项作业合起来就把各种资源综合成为一个活生生的、成长中的有机体。
　　一个管理人员首先要制定目标。他决定目标应该是什么，为了实现这些目标应该做些什么，这些目标在每一领域中的具体目标是些什么。他把这些目标告诉那些同目标的实现有关的人员，以便目标得以有效地实现。
　　其次，一个管理人员从事组织工作。他分析所需的各项活动、决定和关系。他对工作进行分类，把工作划分成各项可以管理的活动，又进一步把这些活动划分成各项可以管理的作业。他把这些单位和作业组合成为一个组织结构。他选择人员来管理这些单位并执行这些作业。
　　再次，一个管理人员从事激励和信息交流工作。他把担任各项职务的人组织成为一个团体。他用以做到这点的方法是，通过日常的工作实践，通过他同与他一起工作的人们的关系，通过有关报酬、安置和提升的“人事决定”，通过同其下级、上级和同级之间经常的相互信息交流。
　　管理人员工作中的第四个基本因素是衡量。管理人员建立各种标准——而在整个组织和每一人的成就中，很少有像这个因素这样重要的。他注意为每一个人确定一种衡量标准，使之集中注意于整个组织的成就，同时又注意于他本人的工作并帮助他做好工作。他对成就进行分析、评价和解释。正如在他工作的其它领域中那样，他把这些衡量的意义和结果通报给他的下级、上级和同级。
　　最后，一个管理人员要培养人，包括他自己。
　　管理人员的这五项工作中的每一项都可以再细分为若干子项，而每一子项都可以写出一本书来予以探讨。而且，每一项工作都要求有不同的品质和条件。
　　例如，制定目标是一个平衡的问题：在企业成果同一个人信奉的原则的实现之间进行平衡，在企业的当前需要同未来需要之间进行平衡，在所要达到的目标同现有条件之间的平衡。制定目标显然要求分析和综合的能力。
　　组织工作也要求有分析能力。因为它要求最经济地利用稀缺资源。但它是同人打交道的，所以要从属于公正的原则，并要求有正直的品格。培养人也要求有分析能力和正直的品格。
　　激励和信息交流所需要的主要是社会方面的技能。它所需要的不是分析能力，而是正直和综合能力。正直的品格比分析能力重要得多。
　　衡量所首先要求助是分析能力，但也要求把衡量用来促使实现自我控制，而不是滥用来从外部和从上面控制人们——即统制人们。这条原则经常遭到破坏，因而衡量是目前管理人员工作中最薄弱的领域。衡量有时被用来作为一种内部秘密警察的工具，向上司汇报有关一个管理人员工作成绩的审查和批评，却连副本也不送给该管理人员本人。只要衡量还像这样被滥用来作为一种控制的工具，它就将始终是管理人员工作中最薄弱的领域。2
　　制定目标、组织工作、激励和信息交流、衡量考核以及培养人员，是正式的、划分成的各项工作。只有一个管理人员的实际工作才能使它们成为活生生的、具体的、有意义的工作。但是，由于它们是正式的工作，因而可应用于每一个管理人员和管理人员所做的事，可由每一个管理人员用来评价自己的技能和成就，并用以系统地提高自己作为一个管理人员的水平和成就。
　　一个人能够制定目标不一定就能成为一个管理人员，正如一个人能在一个很小的有限的空间范围内打结不一定就能成为一个外科大夫那样。但是，一个人没有制定目标的能力却不能成为一个恰当的管理人员，正如一个人不能打小结就不能成为一个好的外科大夫那样。而且，正如一个外科大夫可以通过提高打结技术来使自己成为更好的外科大夫那样，一个管理人员通过提高其各项工作的技术和成就，可以使自己成为更好的管理人员。
　　
　　管理人员的资源：人
　　管理人员有一项特殊的资源，人。而人是一种独一无二的资源。它要求使用它的人有特殊的品质。
　　对人“进行工作”始终意味着培养他。这种培养的方向决定着人——既作为人，又作为一种资源——是否会成为更富有活力，或最终完全失去活力。这一点不仅适用于被管理的人，而且适用于管理人员——虽然这一点不宜过分强调。管理人员是否按正确的方向来培养其下属，是否帮助他们成长并成为更高大和更丰富的人，将直接决定着他本人是否能得到发展、是成长还是萎缩、是更丰富还是更贫乏、是进步还是退步。
　　人们可以学会对人进行管理的某些技巧——如主持会议或进行谈话的技巧，也可以制定出一些有助于培养人的方法——在管理人员和下属的关系结构方面、在升迁制度方面、在组织的报酬和激励方面。但是，即使这些都已经说了和做了，为了培养人。管理人员还需要有一种基本的品质，而这是不能依靠传授技巧或强调这项任务的重要性而创造出来的。这就是要求管理人员有正直的品格。
　　近来极为强调要爱护人、帮助人、同人处好关系，把这作为一个管理人员的必要条件。但单有这些是永远不够的。在每一个成功的组织中总有那么一位上司，他并不爱护人，并不帮助人，也不同人处好关系。他冷酷、不讨人喜欢、对人要求高，但他常常比其他任何人都培养出更多的人来。他比那最爱护人的人赢得了更多的尊敬。他对自己和下级都要求高质量地进行工作。他制定了高标准，并期望人们能达到达个高标准。他在判断是非时对事不对人。他本人虽然常常是一个很有才华的人，但在评价别人时，从来不把才华置于品格之上。一个管理人员如果缺少这些品质，那么无论他是多么爱护人、多么喜欢帮助人、多么和蔼可亲、甚至多么能干和育才华，那也是一种威胁而只被评价为“不适于做一个管理人员和正直的人”。
　　一个管理人员做些什么，能系统地加以分析；一个管理人员必须会做些什么，能学得合（虽然不一定总是能传授）。但有一项品质是无法学得的，有一项条件是管理人员无法从别人处获得但却是必须具备的。那不是天才，而是正直的品格。
　　
　　
第三十二章　管理职务的设计和内容
过去常驻印度的英国文官行政机构——管理人员必须进行管理——常见的错误——职务的范围太小，以致难于得到成长——通过提升而不是通过成就来得到满足——年龄平衡的重要性——“助手”的无职务——忙忙碌碌而实际上是无职务的“开会’和“旅行”——职衔代替职能——“寡妇制造者”式的职务——应该是职务适应于人，还是人适应于职务？——“风格’和实质——管理关系的幅度——管理人员职务的四重定义——管理人员的职权——管理人员，其上级，其下级，　　以及企业
　　
　　英国统治印度的历史，从政治上讲，是一部混乱、没有决断、缺乏方向、终于失败的历史。使英国能维持控制权达两百年之久，部分是由于印度的软弱和不统一。但是，英国能维持权力的首要因素是因为具有一种决定性的行政管理成就：过去常驻印度的英国文官行政机构。在十九世纪后半期，该行政机构规模最大时，也没有超过一千人。他们之中的绝大多数人都非常年轻，都是三十多岁的小伙子。在印度的恶劣气候中，由于疟疾和痢疾盛行而且每年都有霍乱病，白种人的估计寿命很短促。
　　这些管理着庞大的印度次大陆的异族年青人中的绝大多数住在完全孤立的小村庄中或满是灰尘的十字路口，常常一连几个月碰不到一个说同样的语言和互相了解的人。只有少数人才活到足够退休的年龄，带着一笔不大的退休金回到他们日夜梦想回去的英国。
　　这些管理着英属印度的年青人相当迟钝和不令人感兴趣。他们在经过一个短期训练以后就被委任一个职务，然后就任其自行沉浮了。1他们是英国贫穷的乡村牧师的幼子，在家中没有什么指望，在英国社会中也没有什么地位。他们在印度的报酬不高、由于法律和习惯的禁止，他们在1860年时又不能像一百年前东印度公司掠夺时期那样去掠夺或侵获。
　　这些不太聪明、未经训练又没有经验朗年青人管理着一些在面积和人口上相当于欧洲小国的地区。他们实际上自行管理这些地区，上层只给予很少一点指示和监督。当然，有些人成了这种紧张状况的牺牲品，沉溺于酗酒与当地女人之中，更危险的是消沉怠慢下去。但其中的绝大多数却能如所期望于他们那样的行事，而且干得相当好。他们使印度在其长期的悲惨历史中第一次获得和平的时期，在一定程度上免除了饥荒，生命、信仰和财产有一点保障。他们能公正无私地进行治理，至少就他们本人而言，正直而没有贪污。他一般能公平无私地征税。他们没有制定什么政策，最终由于没有政策而垮台。但他们却进行管理，而且管理得不差。2
　　这种出色的行政管理的成就、这种长达两百年的中层管理的成就，在很大程度上弥补了该调度在高层管理方面的不足——或者更恰当地说实际上是没有高层管理。其原因是非常简单的。
　　这些年青人所担任的职务范围很广并有挑战性。其中每一项职务的范围都足以使一个正常人感到兴趣并干许多年。这项职务是这个年青人自己的职务，不是他作为任何人的“助手”的职务。他承担了付托，负有责任。由他按照他认为恰当的方式来组织这项职务。衡量成就的标准是高的，而且是不能打折扣的。一个年青的、基本上没有训练和准备的外行要做到十分公正、完全没有偏向、维持公共秩序、保证道路上和村庄中的安全，维护宗教上和民间的和平。他必须通过说服、通过他本人的权威和出现来做到这一点。如果动用武力、例如叫军队来，那就被认为是一种失败。担任各个职务的人虽然部是些无名的人，但常驻印度的英国文职人员却有着高度的荣誉感，维持着高标准和使命感，渗透着高昂的情绪。
　　一个管理人员的职务应该以达到公司目标所必须做的一项任务为依据。它始终应该是一项真正的职务——一项对企业的成就做出明显可见的、尽可能是能加以衡量的贡献的职务。其范围和职权应该尽可能地大．而不是尽可能地小。管理人员应该由取得成就的目标而不是由其上司来指挥和控制。管理的职务需要一些什么，始终应该由实现公司目标所必须进行的活动和必须做出的贡献来决定。一个管理人员的职务之所以存在是由于企业面临的任务要求它存在——而不是由于其它原因。管理职务必须有其自己的权威和责任。因为，管理人员必须进行管理。
　　职务始终必须有经营管理的范围和大小。因为，一个管理人员是对企业的最终成果负有责任并做出贡献的人。因此，其职务始终应该有最大的挑战性，负有最大的责任，并做出最大的贡献。
　　
　　在设计管理职务时常见的错误
　　没有一定的公式能保证设计出恰当的管理职务。但有六项影响管理人员和管理组织的效率的常见错误是可以避免的。
　　一、最常见的错误是把职务设计得太小，以致一个正常的人不能得到发展。任何一项管理职务往往是一个人的最终职务——即他往往在该职务上一直呆到退休。即使在一个迅速发展的组织中，这也是常规而不是例外。
　　高层的职务数量不可避免地要少于基层的职务数量。在组织中某一层次的十个人中至多只有两三个人能得到一次提升的机会。其余的人一般就留在原处。他们的职衔可能会提高，而且一般能得到较多的工资报酬，但一般不会在所做的工作方面有很大的变动。
　　如果一项职务被设计得太小，以致其承担者在少数几年中就能学会其中的各项事务，那么绝大多数管理人员就会感到失望、烦恼并不再认真地工作。可以说，他们就会“在工作岗位上退休”。他们将抵制任何变革、任何创新、任何新思想，因为，对于他们来讲，变革只能是变得更坏并威胁到他们的安全。他们了解得很清楚，他们实际上已不能再多做出什么贡献，所以他们十分不安全。
　　因此，应该把管理职务设计得使一个人能够在未来的多年中得到成长、有学习和发展的余地。一般讲来，把一项职务设计得太大不会造成很大的害处，因为这项错误很快就会被发现，并易于纠正。可是，职务太小却是一种不易发觉的慢性毒药，使个人和组织都麻痹起来。
　　所有的管理职务都应设计得能通过取得成就而获得满足，它们本身就应该包含有挑战和报酬。如果一项职务的主要满足在于获得提升，那么该项职务本身就失去了意义和作用。而且，由于管理职位上的人大多数不能实现提升的希望——这是从数字统计上得出的结果，而不是组织的策略——所以，无论在工资制度、成绩评价或管理人员培养方面把重点放在提升上是不聪明的。应该始终把重点放在职务本身上而不是放在更高一级的职务上。
　　事实上，很少有比下列现象更危险的事了，即一个组织经常地提升人员，以致把提升人员作为做好工作的一种公认的报答。正如任何热潮迟早会有个结束一样，当这股提升热潮结束时，整个团体必然会感到极为不满。那些提升得很快但还没有达到最高层的人会发现，挡在他前面的那些人并不比他们老多少，只不过由于偶然的机会进入本组织略早一些，就达到了最高层。那些在提升高潮达到顶点前后才进入组织的人，依据他们前辈的提升经历，期望自己将来也能提升，但必然会遭到失望。
　　纽约某些大商业银行就是一个极端的例子。当纽约的商业银行处于收缩而不是扩张时期的三十年代和四十年代，被银行业雇用的年青人很少。第二次世界大战结束后银行业再度扩展时，许多银行互相合并，如蔡斯银行和曼哈坦银行合并为大通银行，花旗银行和纽约第一国家银行合并为第一花旗银行。这些合并事实上使得管理人员多余了。但到五十年代初期，　　在1929年以前进入银行业的人大批退休了，银行界开始雇用大批刚从大学和研究生院毕业的年青人。其中许多人在七、八年内就提升到了副总经理和高级副总经理这样收入多而职衔高的地位。换句话说，这些“新进者”中的大批人在三十岁以前就达到了他们的最终职位。但是，　　这些职位虽然收入多而职衔高，其范围和职权却相当有限——这在很大程度上是由于这些年青人经验不多。当他达到四十岁时，他们便感到烦恼沮丧、玩世不恭，对职务和职务所提供的挑战已不再感到兴奋。
　　一家迅速发展的公司最好从外部聘请一些经过考验的老资格来担任重要的职位，以免本企业中年青的管理人员产生提升的期望，而几年以后又必然归于失望。
　　
　　年龄平衡的重要性
　　为什么职务和职务结构必须避免集中在迅速提升上的另一条理由是，那样会造成年龄结构上的不平衡。年龄结构上年青人过多成年老人过多都会引起组织上的严重混乱。
　　管理结构需要连续性和自我更新。必须有连续性，以免突然地用新的、未经考验的人员大批地代替有经验的老管理人员。但又必须