管理:任务、责任、实践-第66章
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么；关键的资金和人力资源应分配到哪里。但是，即使就这些关键性的决策来说，他们也贡献出重要的知识。如果没有这些知识，这些关键性的决策就不能做出，至少不能有效地做出。这些新的中层管理人员如果不在他们的知识领域中纳入这些关键性的决策，不在自己的职责和权力范围内为这些关键性决策工作，这些决策也无法实现。前面我们在第三十章中讲过，这些专业的知识工作者虽然没有人向他们作报告，也属于管理人员。现在我们又看出，虽然他们比高层管理要低五、六级，但从其影响和责任来看，他们属于高级管理阶层。
知识组织
中层管理并没有象有人预计的那样消失。事实上，即使是传统的中层管理人员也并没有消失。但过去的中层管理正在被改变成为未来的知识组织。
这就要求改组各项职务，还要改组整个组织和组织的设计。在知识组织中，各项职务，直到最基层的管理职务或专业职务，都必须把重点放在公司的目标上；都必须把重点放在贡献上，即必须有它自己的目标。必须按照工作安排来组织，按照各别职位流进和流出的信息流程来仔细考虑和结构。必须形成一个决策结构。它再不能象传统的中层管理职务那样，只是按向下的权力关系来设计，而必须被认为是包含多个方面的。
中层管理的职务在传统上设计得很狭窄。首先的考虑是一个中层管理人员的职权范围。而在知识组织中，我们却要提出这样的问题，“这项职务所能做出的最大贡献是什么？”注意的重点应该从对职权的关心转为对责任的强调。
必须明确划分决策权限
知识组织要求明确划分决策权限，要求考虑清楚哪种决策权属于哪里（见第四十二章）。知识组织比它所代替的简单的“直线”组织要复杂得多。如果不明确划分决策权限，就会造成混乱。
知识组织也被设计得能承担更大的风险。作业已不再是具有明确标准的“例行”作业。它是一种决策组织而不是只为已知成果按预定速度维持机器运转的一种组织。因此，事情可能出差错，并且按非所预期的方式进行。如果在决策本身中没有包含有关改变决策权限的规定，必然会出乱子。
一家大制药公司决定在一年中引进七种新产品——比该公司以往任何一年中引进的新产品多一倍。从各个职能部门、各级管理人员和各个主要领域中抽调人员来花了一年的时间制定出一项详细的在多国市场上销售的战略。某些产品首先在欧洲市场上引进，另一些产品首先在美洲市场上引进；某些产品首先在一般医师中销售，另一些产品在专科医师和医院中销售。但当这些药品推出销售时，原来预期销路不好的两种药品成为畅销品，而另外两种预期销路最好的药品却碰到了未所预料的困难，发展速度大大放慢。但在制定销售战略时却没有人提出这样的问题，“如果事情的发展不象我们所计划的那样，谁负责来改变计划？”结果是无穷的报告、研究、会议——却没有行动。最后，该公司失去了它在新产品成就方面的大部分利益。那两种获得未曾预期成功的产品，未能获得必需的支持来充分利用医疗界对它们的欢迎。竞争者制造出了类似的仿制品，获得了绝大部分的利益。那两种碰到未曾预期困难的药品，应该大大削减或者大大增加它们的临床试验或市场推销努力。这是谁都看得出来的，但没有人拥有做出这种决定的权力。
在新的中层管理的知识组织中，任何一项方案、规划或计划都必须提出并回答以下的问题，“谁有权改变计划？”这会使得下放给中层管理人员的权力远大于甚至美国中层管理的传统所曾设想过的权力。在知识组织中，即使是直线管理人员也必须有更大的而不是更小的权力。
在上述制药公司的例子中，比较小的法国子公司的现场销售经理是唯一能够防止最大损失的人，即防止把那种未曾预期成为畅销品的市场为竞争者所占领。但是，他既没有了解他的销售成果的意义所必需的情报，又没有改变其销售目标和销售计划的权力。可是，在这事件中没有什么人“犯了错误”。法国的现场销售经理正如传统上人们对待中层管理人员那样的被对待，即只是执行命令的人。但在知识组织中，直线管理人员也必须参与决策并理解其意义。他必须拥有与其责任相称的权力——而这并不是知识的权力，而是指挥的权力。或者，如果在某一领域，按他的工作——及其人员——来说，要求他有指挥权而实际上他并没有这种指挥权，那也应该明确，尤其是使他明确，这种指挥权在谁手里。（关于对组织结构的意义，见第四十五章中有关“任务小组”和“职能”组织的讨论）
高层管理在知识组织中的作用
在知识组织中，高层管理再也不能认为“作业人员”只是按吩咐行事。它必须承认这一事实，中层人员在作真正的决策。而作业阶层也不再能认为自己可以同高层管理隔绝开来而做好自己的工作。它必须了解高层管理的决策。知识组织中的中层管理实际上必须承担起“教育”高层管理的责任。高层管理必须了解知识组织试图做些什么，能做些什么，它对企业的主要机会、主要需求、主要挑战是什么。最后，中层管理必须坚持要求高层管理就企业是什么和应该是什么做出决定，就企业的目标、战略和优先顾序做出决定。否则，中层人员无法做好工作。
高层管理必须知道和了解知识组织，必须同它建立信息交流关系。美国传统上认为高层管理知道中层管理人员的职务，因为他们自己是从中层管理人员提拔上来的。但这种看法已不再符合事实了。即使是从中层管理提拔到高层管理来的人，也只能了解知识组织中一小部分的职能工作。中层管理中的某些极为重要的领域不再能为管理职位培养和考验人选。
事实上，这些领域中的一些很能干的人甚至不想进入高层管理而宁愿搞他们的专业工作。电于计算机专家一般就愿意搞他们的专业而从事信息工作和信息技术。同样的，从事物质和技术领域研究工作、人的研究工作或经济研究工作的绝大多数人员，也宁愿继续从事研究工作。
但是，传统的欧洲方式所依据的看法也已不符合实际情况。再也不能把中层管理人员看成当然只是从事例行工作并只是执行高层管理的决定和命令的，并用一种俯就的态度来对待他们。所以，高级管理当局为了使自己的工作有效，就必须同知识组织建立起协作的关系和双向的信息交流关系。
对高层管理来说，知识组织中最重要的“公众”——而且也是最需要建立联系的——是有高度专业化知识的青年职工。他最需要一个“教父”（见第二十章）。他们对高级管理阶层的意图了解得最少、最不能从整体来看待企业，最不能把自己的注意力集中在公司的目标和成就上。但是，由于他们所具有的知识，他们却在职业生涯的早期就可能对企业有影响。不论一个企业的规模和复杂程度如何，其高层管理都必须处好同这些年青的专业知识工作者的关系。
高层管理中的每一个成员不妨在一年中抽出几次时间同一批年青的知识工作者坐在一起，并对他们说：“我没有什么事先规定的话题，没有什么要告诉你们的。我是来听你们讲的。要由你们来告诉我有关你们的工作中需要我们了解的东西，以及你们认为怎样才能提高我们的生产率。要由你们来告诉我，你们认为本公司的机会和问题在哪里，我们高层管理所做的，有哪些对你们的工作有帮助，又有哪些有妨碍。我所坚持的只有一点：你们做好你们本身的工作并认真地承担起提供信息和教育的责任。”
总而言之，在知识组织中，高级管理当局的一项职责是动员、组织、安排和指导知识工作。再也不能把知识工作人员——即目前组织中的管理人员和专业人员——当作下属来对待了。他们在级别、工资、权力方面属于中等阶层。但他们是资历较浅的同事而不是下属。
归根到底，“管理”意味着用思想代替体力， 用知识代替惯例和迷信，用合作代替强力。它意味着用责任代替等级的服从，用取得成就的职权代替权力的职权。所以，知识组织就是管理理论、管理思想、管理期望所长期追求的，而目前已成为一种事实。第二次世界大战以来，管理人员的大量增加使得中层管理转化成为专业的知识工作阶层——即专门把知识付之实行、依据知识来做决策的人们。他们对于整个企业的成就能力、成果和未来的发展方向都有着影响。使这些中层的知识工作者的工作真正有效和取得成就的任务，目前还刚开始执行。这是对管理人员进行管理的一项中心任务。
第六篇 管理的技能
管理是特殊的工作，因而要求特殊的技能。其中包括：
——做出有效的决策；
——在组织内部和外部进行信息交流；
——正确运用控制与衡量；
——正确运用分桥工具，即管理科学。
没有一个管理人员能掌握所有这些技能。但每一个管理人员都必须了解这些技能是什么，它们能为他做些什么，而它们又对他提出些什么要求。每一个管理人员都应该对基本的管理技能有所了解。
第三十六章 取得成就的精神
使平常人做不平常的事——检验是成就而不是好感——重点放在长处上一一需要的是实践而不是说教——但求无过的危险——“成就”意味着什么——对无成就者怎么办——“良心”决定一一重点放在机会上——“人员”的各项决定是一个组织的控制手段——正直是试金石
一个组织的目标在于使平常人做出不平常的事来。
组织不能依赖于天才。天才是很少的。依赖于天才是靠不住的。对一个组织的考验就是要使平常人能取得比他们看来所能取得的更大的成就，要使其成员的长处都能发挥出来，并利用每个人的长处来帮助所有其他的人取得成就。组织的任务还在于使其成员的缺点互相抵消。对一个组织的考验就是取得成就的精神。
取得成就的精神要求每个人能充分发挥他的长处。重点必须放在一个人的长处上——放在他能做什么上，而不是他不能做什么上。
一个组织中的“土气”并不意味着“人们在一起相处得很好”，其检验是成就而不是互相迁就。如果人际关系不是以工作中优良成就的满足为依据，那么实际上就是不良的人际关系，并会导致萎靡的精神。一个组织的弱点的最大暴露就是其中杰出人物的长处和能力成为对团体的一种威胁，而其成就则成为困难、挫折和其他人失望的根源。
在一个由人构成的组织中，取得成就的精神意味着它产出的力大于它投入的力的总和。这意味着力的创造。这不能用机械手段来实现。一种机械装置，从其理论上的最佳状态来说，只能保存“力”而不能创造“力”。只有在精神领域中才能使产出大于投入。
精神并不意味着说教。如果要说精神有什么意义的话，是一种行动的原则。它决不能是教训、说教或良好的愿望，必须是实践。具体讲来是：
一、组织的重点必须放在成就上。对团体和对每个人来说组织的精神的第一个要求就是成就的高标准。
但成就并不意味着“每次都成功”，而是一种“平均成功率”，其中容许有、而且必须容许有错误甚至失败。成就所不能容许的是自满与低标准。
二、组织的重点必须放在机会上而不是放在问题上。
三、有关人的各项决定：其安排和工资报酬、提升、降职和离职，都必须表明组织的价值观和信念。它们是组织的真正的控制手段。
四、最后，在其有关人的各项决定中，管理当局必须表明，正直是一个管理人员所应具备的唯一的绝对条件。这项品质是管理人员必须具备而不能期望他在以后获得的。同时，管理当局也应表明它对自己也同样地提出公正这个要求。
但求无过的危险
每一个组织都经常会受过“但求无过”的引诱。组织健全的第一个要求就是对成就提出高标准。事实上，要求推行目标管理和把重点放在任务的客观要求上的主要原因之一就是必须使管理人员为他们自己树立成就的高标准。
这就要求正确地理解成就。成就并不是每一枪都打中靶心——那是马戏团中只能持续几分钟的一种表演。成就要求能在长时期中在各种不同的工作安排中持续地产生成果。成就的记录中必须包括错误和失败。它必须既表明一个人的长处，又表明其短处。而且，正如有各种不同的人那样，也有各种不同的成就。有的人通常能干得较好，很少降到一定的水准以下，但也很少有突出优异的表现。另有些人在正常情况下表现一般，而在发生危机或遇到大的挑战时，却能符合要求而象个“明星”似地取得出色的成就。这两种都有“成就”，都应该予以肯定。但他们的成就却显得极不相同。
但是还有一种人，从来不犯错误，从来没有过失，他要做的从未失败过。这种人决不可信任。他或者是一个弄虚作假者，或者只做稳妥、可靠的琐事。
如果管理当局不把成就看成是一种平均成功率，那它就是错误地把迁就当作了成就，把没有短处看成了长处。这种管理当局特使其组织失望和败坏士气。一个人犯的错误越多越有好处——因为他试办的新事也越多。
一个人如果成绩一直不好或平常，那么为了他自己的利益，应该调换他的工作。一个不能胜任其职务的人会感到烦恼、困惑和焦急。把一个人安排在他不能胜任的职位上，对他并没有好处。如果不正视一个人不能胜任工作，那是怯懦而不是同情。
一个人为了对下级负责，也必须有所成就。下级有权要求能干的、有献身精神的、有成就的人来领导。下级有权要求上级有成就，否则，他们自己也不能取得成就。
最后，一个人为了对企业中所有其他的人负责，也必须有所成就。如果某个管理人员或专业人员成绩不好或没有成就，整个组织都要受到损害，如果一个人取得优异成就，整个组织都有利。
初看起来，日本人似乎违背了这一规则．因为，在日本的组织中，如果说有人由于成绩不好而被解雇的话，那也是极少数。事实上，日本的组织也象西方的任何组织那样要求高，甚至竞争激烈。成绩不好或平庸的人并不解雇，但很快就让他靠边站了，给他安排一个实际上“无关痛痒的工作”。他本人和组织都知道这一点。还有，虽然每个人都按照年资而增加工资和提高职衔，但到了四十五岁左右就要算总账了。有极少数人被提升为公司董事，即进入高级管理阶层，而其他许多人则将在十年后作为处室经理或部门主任而退休。
一个人在某一工作岗位上未能取得成就所表明的唯一事情是管理当局对他的工作安排不当。无论管理人员如何仔细进行人事安排，也难于避免这种错误。如果一个人在以前的工作岗位上取得了成就，而在新的工作岗位上却未能取得成就，那只能证明首先就不应该安排他在这个工作岗位上。
在这种情况下，“失败”只是意味着第一流的专业人员被错误地安排作为管理人员。它可能意味着一位经营现有企业�
