管理:任务、责任、实践-第92章
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种是适用于整个企业的“大企业战略”。于是，复杂性就成为一个主要因素了。
企业的规模和复杂性对各个职工（不论是一般职工或管理人员）的影响不大。操作机器的工人、打孔机操作者；记账员、热处理专家或工厂经理，不管公司是小规模还是大规模、简单或者复杂，都是做同样的工作。最初受到企业规模和复杂性影响的是中层管理、特别是高级专业人员。但他们很少对企业规模或复杂性的决策有什么影响，而且实际上也不承担什么责任。
企业的规模和复杂性首先是高层管理的问题，而且要求高层管理做出决策。
公共服务机构也受规模和复杂性规律的支配。因为，它们也有一个规模适当或不适当的问题（正如前面在讲到大学时指出的）。这项规律也适用于企业中的“参谋服务部门”。“良心工作”部门的规模就应该小，最好只有一个人。这点已在第四十二章中指出过。在职能领域（如销售或人事管理）中从事教育和创新的部门，最好规模小一点。否则，其内部的复杂性将迫使最能干的人也成为一个“行政管理者”而不能成为一个教师或创新者。在一个企业的某一参谋服务部门中，应使其规模和结构适合于所要采用的战略并为工作的目标服务。尤其重要的是，应对一个参谋服务部门的规模和复杂性加以控制，否则，战略和目标会受到损害。
高层管理首先必须知道，它的公司是什么规模，还必须知道其企业应该是什么规模。它必须知道其企业的规模是否合适。它必须知道其结构是否适合于公司的规模和复杂性。它必须知道在不同规模和复杂性的公司中高层管理自己的职务是什么。
它必须把公司的规模和复杂性同其战略联系起来。它可能必须得出这样的结论，公司以其目前的状况是无法实现其战略的。它甚至可能必须得出这样的结论，公司以其目前的状况无法生存下去，因为它的规模不恰当而又无法补救。高层管理还必须知道，由于这些发现应该采取些什么措施，公司又有些什么其它可以采用的战略和行为。因为，同生物有机体不同，象企业这样的一个社会组织的规模，并不是完全由非它所能控制的各种力量来决定的。
对于某一行业或某一市场中的一个企业来讲，存在着规模方面的最低限度，如果低于这个限度，它就无法生存；还存在着规模方面的最高限度，如果超过这个限度，无论它管理得多么好，从长期来看，也无法得到很好发展。但在这两个限度之间——其间的幅度是很大的——规模和复杂性必须被认为是“企业目标”。正如所有其它的目标那样，并不是想要达到就可以达到的，更不是已经达到的。从这个意义讲，它们就不是在管理当局的“控制之下”。象所有其它的企业目标那样，要达到恰当的规模，就得要进行艰苦的思考和认真的、持续的工作。
具体来讲，有以下五个主要领域需要加以考虑：
一、对小规模和大规模的管理——即规模本身对管理提出的要求。“多大的规模就太大了？”、“什么是‘恰当的’规模和不恰当的’规模？“企业超过了多大规模就会定下坡路？“企业规模对其战略有些什么意义？”
二、第二个主要领域是对复杂性和多样化的管理。“到了什么程度就算是复杂了？”“到了什么程度就太复杂了？”“复杂性提出了一些什么要求？”
在复杂性方面值得讨论的一个个别问题是关于家族所有企业的限度问题。“它能长期存在下去吗？”“它能发展得超过小规模的限度吗？”“它在存在时间和规模上的限度是什么？”
三、复杂性方面有一种特殊情况很重要，必须专门用一章来讨论。那就是最复杂的一种企业组织，多国公司。因为，多国公司除了规模、市场、产品和工艺技术的复杂性以外，还有多种文化的复杂性和多种政治和政府关系及限制条件的复杂性。
四、下一个主要领域是对变动和成长的管理。“变动和成长达到怎样的程度，管理当局就必须改变其性质、结构和行为？ ”“管理当局应该如何进行准备，以便既能应付未来的变动和成长，又不至于使公司负担目前不需要而且达不到的职能和复杂性？”
五、对创新的管理本身就是一个主题。
与达尔文共同发现进化原则的艾尔弗雷德·拉塞尔·华莱士（Alfred Russel Wallace）说过一句很有洞察力的话，“人是唯一能有目的地进化的动物；他制造工具。”这就意味着，人及其社会组织能创新。可以说，他们是一种能创造的不同的动物。事实上，他们在一个变动的环境中生存就依赖于他们的创新能力。一个创新的组织应该是怎样的？它应该如何组织和管理呢？
以下各章将分别论述这些题目。
第五十四章 对小企业、中等企业、大企业的管理
多大的规模算是大型企业？——没有真正合适的衡量标准——企业规模是一个“整体概念”——管理结构是衡量企业规模的唯一标准——三种类型：小企业、中等企业和大企业——小企业的管理——必须找到一个特殊的位置——组织高层管理的各项任务——使第一把手有效地工作——小企业中的控制和信息——中等企业——三种类型——它们的特殊要求——成为臃肿无力的危险——自我纪律的必要——大企业——一种不是个人关系的企业——结构的必要——明确性的必要——引进“混乱”——“老朋友网络”的作用——任务小组的作用——近亲繁殖的危险——仅只“从内部提升人员”的危险——规模问题是对高层管理的一种挑战
多大的规模算是大型企业？
似乎再也没有比知道多大的规模算是大型企业这一点更简单的了。每一个人都知道，街头小杂货铺是“小企业”，而通用电气公司或德意志银行是“大企业”。但是，事情决不能作这样简单的解释。
1966年，美国政府的小企业管理局裁定美国汽车公司是小企业，并有权以特殊的和很优惠的条件借款。当时，美国汽车公司在规模上占美国所有制造公司的第六十三位，并且是世界上最大的一百家制造公司之一。其销售额达十亿美元并有约三万职工。但是，政府的裁定并不是完全没有道理。美国汽车公司在美国的汽车工业中的确只能算是一个侏儒。其销售额不超过该行业中最大的企业通用汽车公司销售额的二十分之一。美国汽车业中规模排在美国汽车公司紧前面的克莱斯勒汽车公司的销售额有它七倍那样大。美国汽车公司在美国汽车市场中所占的份额不超过百分之三或四，的确小到难以维持的程度了。
美国汽车公司在当时和现在当然都不能算是一个小企业。它是完全不同的另一种问题——一个规模不恰当的大企业。但这个例子却表明，企业的规模不仅是一个量的问题，而且在许多情况下，一个企业到底属于什么规模的确是极不明确的。
传统上用一个企业职工人数的多少来衡量其规模。美国商务部多年来在其工业分析中把职工人数少于某一数量的企业叫做小企业——原来约为三百至五百人。职工人数的确是重要的。例如，当职工人数超过一千人，就必须有系统的人事管理工作了。职工人数超过一千人的企业要求有一些小企业通常没有的政策和程序。但是，有一些企业的职工人数虽然不多，如果不把它们算作大企业，至少也要算作中等企业。还有些企业，其基本管理要求很低，但职工人数却超过了一千人。
一家拥有三、四百位专业咨询人员和十几个办事处的管理咨询公司，从职工人数来讲是一家小企业。但从其管理要求来讲，却的确是一个很大的企业。一家象普赖斯华特豪斯这样的世界性会计公司，拥有四、五千名专业职工在三十来个国家中工作，或者是六十年代中发展极为迅速的多国广告公司中的一家公司，的确应该算是一个庞大企业了。但是，如果它没有超出可以管理的界限，那么即使从职工人数来看，也只能算是一家中等企业。
但是也有这样的例子。一家总部设在欧洲某一小国的多国制造公司，制造并销售重型装备和机械工业中使用的高精密设备。整个公司的职工只有在约十个国家中工作的一千八百人，没有一个办事处或工厂的职工超过三、四百人。从事制造工作的职工人数很少，在五个工厂中一共才有四百人，其余的都是设计工程师、服务工程师、冶金专家等。这家公司启用的人数虽少，却是相当大的一家公司，并且必须按照大公司来经营。其复杂性超过了它的规模。
相反的，有些雇佣职工很多的企业实质上却是小企业，或至多只能算是中等企业。
有一个例子是在美国一个主要地区的保险业某一领域中占领先地位的一家高度专业化的公司。它雇用的人数有四、五千人，其中绝大多数是保险销售员和理赔员。但从其基本性质来看，它仍是一个中等企业。它的管理不超过两个层次：公司总部的管理层次，以及十四个地区中每一地区的总经理。公司的“触觉”显然是“小公司”。
罗尔—罗伊斯公司在汽车业中也是一家小企业。它每年只生产几千辆汽车，有少数配销商在全世界销售产品，而其管理结构也是极为简单的。
其它也没有什么比雇佣人数更好的衡量企业规模的尺度。例如，销售额虽然被人广泛应用，但很容易使人误入歧途。一家销售额达三千万美元的化学公司可能是相当大规模的公司了，而同样销售额的冶金公司却小得几乎难以生存下去。
一般化学公司中销售额的绝大部分是“附加价值”。但是，一般冶金公司却是一家装配性企业而不是制造性企业，其销售额中的三分之二或更多一些可能实际上只代表它从其它公司那里买来的部件和供应品。
有的企业从销售额来看可能很高，但其实只是小企业，或至多是中等企业。
美国家用产品公司从其五十年代的销售额来看，已经可以算是一家很大的公司，每年约出售五亿美元的产品。但公司的高层管理只有四个人，实际上没有其他参谋人员。这四个人是：董事长、总经理、财务副总经理、人事副总经理。公司有六到八个事业部，每个事业部在其本身领域中都是规模相当大的企业，但其基本业务却全都相同：制造、推销、并通过零售商店销售各种有牌子的商品。它可以作为一个简单的、事实上几乎是小型的企业来经营，而且实际上按那种方式经营得很成功。
另一个类似的例子也是五十年代的，是美国米华基的A·O·史密斯公司的汽车事业部。它在向美国汽车工业供应客车车架方面占领先地位。该事业部是公司的一个主要事业部，其销售额约为两亿美元，职工人数约为两万人。但从其“触觉”和战略及结构来说，只是一个中等规模的企业。它在成本控制、制造、对顾客发货和分散于全国的许多工厂的日程安排上，要求很高。但它只有一种产品，一种工艺技术，一个市场，顾客人数也不多，它只需要有一个总经理和一些职能部门经理或专家。它无须有复杂的控制手段、中央参谋部门或其它大企业的附属物。
即使同一行中的各家公司，销售额也并不总是能可靠地表明规模的大小。例如，美国的一家大橡胶公司通过完全归它自己所有的零售商店出售其产品的大部分。因此，其销售额是以其产品、特别是汽车轮胎的零售价格来计算的。可是，美国的另一家大橡胶公司实际上并不向公众直接销售其产品，它或者把轮胎作为新车的部件交给汽车公司，或者在“私人牌子”下把轮胎通过大石油公司的加油站出售。因此，其销售额以制造商价值来表示，这在橡胶工业中要比最终消费者所付的价格少一半。按照销售额来看，第二家公司要比第一家公司少得多，但按实际的产量和投资回收率来看，却比第一家公司要多得多。
但是，即使“附加价值”也不是一个恰当的衡量尺度。因为它只能应用于制造公司。对于零售企业、银行、人寿保险公司以及主要不是从事制造的任何其它企业来说，“附加价值”是一个没有意义的概念。
总之，企业的规模是一个整体概念而不是指企业的某一个方面。为了决定一个企业是大企业还是小企业，必须考察多方面的因素：雇佣人数、销售额、附加价值（在适用的情况内）、产品种类的复杂性和多样性、介入市场的数量、工艺技术的复杂性等。同时还要考察企业所属行业的结构、它所占市场的份额以及许多其它因素。这些因素中的任何一项都不能单独地起决定性作用。
真正能表明企业规模的整体概念的是管理和管理结构。小企业至多只要求一个人专门从事高层管理的工作而不从事其它任何职能工作。
但是，这只是表明小企业应该是这样，而并不是说它的实际情况就是这样。由一个人承担全部高层管理工作的企业不一定就是小企业，而可能是一个组织不恰当的大企业，例如亨利·福特的汽车公司就是这样。另一方面，有一个庞大的高层管理的企业却可能是一个小企业，只是它的高层管理职务组织得不恰当。这方面的例子是很多的。
能相当可靠地指出一个企业是小企业、中等企业或大企业的标志只有一个。在真正的小企业中，处于顶层的那个人用不到参考书面材料或征求其同事的意见就能知道组织中担任关键职责的那几个人。他知道这些人的背景、以前担任的工作和成绩表现。他知道他们能做些什么以及他们的能力限度——至少他认为自己知道。他一般还知道他们的下一项工作可能是什么。这当然就意味着担任关键职责的人很少。不论他们的职衔或职称是什么，他们不会超过十二个人到十五个人。这是一个人真正能了解和熟悉的最高人数。
中等企业在某种意义上讲是最重要的一种企业。在中等企业中，第一把手已不再能单靠自己就真正认识和了解企业中真正重要的每个人了，而必须征询一下自己最亲密的两、三个同事并以集体的名义而不是以个人的名义来回答有关这方面的问题。在中等企业中，对企业的成绩和成果有着重要意义的关键人物可能达四、五十人。
如果一个企业中处于顶层的少数人集团不征询其他人的意见或参考图表资料，也难于了解企业中有哪些关键人物、他们在哪里、从哪里来、在做些什么、可能到哪里去，那么这个企业就是一个大企业。
正是以这种标准来衡量，显示出只有三、四百个专业人员的管理咨询公司是一个大企业。也正是以这种标准来衡量，显示出在五十年代有五亿美元销售额的美国家用产品公司只是一个中等企业。还是以这种标准来衡量，显示出前面提到的精密设备公司，虽然雇用的人数很少，却近于一个大公司，而且应该按一个大公司来经营管理。
这种衡量标准并不是绝无错误或完全精确的，但它却把重点放在企业规模的唯一真正特点上，即企业所要求助管理机构。
小企业的管理
一百年以来，有名的权威人物一直在谈论着小企业正在为“巨型企业”所吞噬而将完全消失。但一百年来也一再地表明这种讲法是无稽之谈。小企业的情况目前同一百年前一样地良好。数字明显地表明，尽管有着垄断的可怕预言和“经济权力过度集中”的恐惧，�
