管理:任务、责任、实践-第97章
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
摺４映杉ɡ纯矗拦痔档淖钋〉惫婺Ｋ坪跏茄悄房赂痔尽⒐埠透痔净蚰诼礁痔菊庋恍┕尽蘼鄞永舐驶虼哟葱碌牧煜壤纯矗际钦庋Ｕ庑┕镜娜范际欠浅４蟮墓荆涔婺２怀案痔奕恕钡娜种弧�
非常大的公司应该自行检查，找出那个超出了就不再能获得大规模经济的利益而只能导致反经济的点。就规模来讲，某一企业的报酬递减点在哪里呢？企业管理当局对其委托负有责任，对其职工、股东、社区负有责任，达到了这个点以后，不再继续成长而是仔细考虑一下如何建立新的独立企业。这种新的独立企业有继续成长并重新享受大规模经济的利益。
有一个公共服务机构就成功地应用了这一战略，加拿大的多伦多大学在1960年左右决定不再在一万五千名学生以外继续成长。同时，它又认识到，在该校所在的安大略省有继续发展大学的需要。于是它有系统地开始进行一项建立新大学的计划。它在这些新大学的最初几年中为它提供教职员，并短期地给予资助和指导，但是当这些新大学有了第一届毕业生以后，就任其自立。这些新大学（如处在多伦多市另一地区的约克大学）显得很有生气。它们很快就发展成为具有自己的风格、个性和教育哲学的大学。这样，安大略省的学生就可以在各种不同风格的高等教育之间进行选择。
但是，在企业界，采取这种战略的却极为罕见。
最为接近的是美国新泽西州新布伦斯威克的约翰逊和约翰逊公司。这家医疗卫生用品制造商长期以来的政策是，一待任何一种新产品或新市场达到相当的规模后，就建立一家“新公司”。它用这种方法使其各个事业单位规模较小而便于管理。而它自己则成长为一个真正大型的多国公司，一个属于生产率最高和盈利最多公司之列的公司。
对环境来讲，规模太大的公司
但是，一个企业规模过大的主要问题不在于内部，不在于是否能进行管理，而在于它同环境的关系。
任何一家公司，如何由于其规模的缘故而影响到它的行动自由，使它不再能为公司、股东、职工的利益而做生意或作决策，那么，它的规模就是太大了。如果一家公司由于对社区的考虑、由于担心社区的反应而被迫做不恰当的事、做那些管理当局明知将有损于企业的事，那么，它的规模就是太大了。
例子之一就是通用汽车公司。从内部来讲，通用汽车公司显然是可以出色地进行管理的。但是，自二十年代中期以来，即自它在美国汽车行业中占领先地位并占有了美国汽车市场总额的一半或一半以上时起，它的管理当局就知道它已不能再占有更多的市场份额了。否则，就会碰到反托拉斯法的问题。这在很大程度上说明了该公司虽然充分意识到自己所冒的风险，却决定不同五十年代和六十年代初次出现的自外国进口的小型汽车竞争。通用汽车公司如果试图扩大其市场份额，那是没有道理的。实际上，从各种理由来看，通用汽车公司都只应该维持其占百分之六十以下的市场份额（而这已大大高于早期的通用汽车公司管理当局认为合适的水平）。由于上述考虑，通用汽车公司把汽车市场的“低档的一头”让给了外国进口汽车，而集中力量于市场的中档和高档。这当然是市场中获利较多的部分。但这也意味着美国制造的汽车即使在其本国市场上也缺乏真正的竞争力，无法保持领先地位。到了七十年代初期，进口汽车成了底特律各汽车公司的一种挑战，威胁到美国的收支平衡和美国在世界经济中的地位，汽车市场有许多部分已被外国汽车（开始是德国的大众汽车，以后是日本汽车）所占领。美国汽车界试图反攻，但已极为困难了。
这并不是一种事后回想。许多人士（甚至包括通用汽车公司内部的人士）早在四十年代就清楚地看出，通用汽车公司占有了美国汽车市场的一半或一半以上，是过于庞大了，对它自己是不利的。通用汽车公司总部中某些年青的参谋人员曾认真地讨论过把雪佛兰事业部分出来成立一个独立的公司。其实，雪佛兰事业部本身就是一个很大的企业，占有美国汽车市场的四分之一左右，比福特汽车公司或克莱斯兰汽车公司占有的份额还要大。
但是，通用汽车公司的高层管理认为，即使提一下把雪佛兰事业部分出去，也是一种公然的背叛。在过于庞大的公司中，管理当局总是有一种骄傲自大的感觉。
其它还有一些公司，虽然比通用汽车公司小得多，但对它们的社区来讲，还是太大了。有许多公司，其管理当局明明知道为了企业的利益应该做某些事情，但由于受到同其社区的关系来讲规模过大的限制，却不能去做这些事。
这种公司的典型也许是相当小的公司，但却是某一地区占统治地位的雇主。任何公司如果一旦成了它那社区的主要依靠，它就是规模太大了。它已不再能自由行动了。它只有两种选择：成为当地社区的“父母”并接管其福利、文化生活以及社区组织；或者成为一个“丑物”、暴君、专制者和恶霸。而这两者之间的界限却是模糊不清的。昨天的恩人很快就变成了今天的恶霸。而且，如果由于规模太大了，到底是成为“恩人”的害处更大，还是成为恶霸的害处更大，也是大可争论的。这两者就已没有行动的自由。
任何公司如果讲，“我们虽然极为需要这样的事，但由于它对社区的影响，我们不能去做。”那么，这个公司就是太大了。如果它坚持在社区中扩展，它既使企业的利益受影响，也使社区的利益受影响，而只是为了满足企业管理当局的虚荣心和追求权力的欲望。而这是对企业管理当局的委托的一种背叛。这种公司可能规模很小，但重要的是它的相对规模。只有一家公司、一个雇主的社区，从公司和社区两方面来看都是不健全的。
这种公司所决不应该做的是，继续在其社区中扩展，使这种情况更为严重。这却不是“对社会的责任”，而是对企业的责任。
利用铜或石油这类自然资源的公司，很少有选择的余地。它不得不建设在资源所在地。如果这会导致公司的规模过大，那么问题只在于如何减轻其影响。这种情况本身是无法弥补的。安拿康大公司别无其它选择，只能成为蒙大拿州布特地区“规模太大”的公司，因为它必须开采那里的铜矿。一些石油公司只能成为波斯湾沿岸阿拉伯国家中“规模太大”的公司，因为石油就在那里。但是，其它行业中，制造业、销售业、金融业和其它服务业中的公司却没有这种借口。一个公司如果一旦发现其社区过于依赖它，以致公司业务活动和业务决策的自由受到严重影响，它就应该对它自己和对社区负责，停止扩大并努力减少（即使是逐渐的）企业同社区之间的相互依赖。它必须采取有效行动把自己的规模缩小到可以进行管理的程度。因为，一个企业如果对于其环境来讲过于庞大，事实上就是无法进行管理。
一个公司也可能对于某种经济来讲，规模过大。日本和法国的政府都迫使其本国的公司——如钢铁公司和化学工业公司——合并，以便在世界经济中进行竞争并对抗多国公司。其结果是，合并组成的公司要在世界经济中以平等的条件进行竞争，其规模仍不够大，而对于它们本国的经济来说，规模却太大了。有如此多的就业职位依赖于它们，以致没有任何政府能经得起听任这些公司消失或缩小其规模，以致雇用的人数减少。但是，如果说在企业的生活中有一件事是可以预计的话，那就是每一个企业迟早都会经历一段困难时期。如果这种情况发生了，法国政府和日本政府别无其它选择，只有予以资助，并最终接管这些由它们自己的政策造出来的产物。这当然不会改善它们的地位或拯救这些公司，而只会把一个经济问题转化为一个重大的政治问题。其罪魁祸首又是骄傲自大，但不是企业管理当局的而是政府的骄傲自大。
一个企业，无论是对于其市场或关键活动来说规模过小，或对于其环境、社区或经济来说规模过大，都是规模不当。而规模不当是企业高层管理所能碰到的最麻烦的问题之一。但这个问题却不会自行解决，而需要人们具有勇气、正直、艰苦的思考和有目的的行动。
第五十六章 实行多角经营的压力
鞋匠，坚守本行！——企业复杂性的危险——“多角化”：神话与事实——“墨菲定律”和“德鲁克定律”——I．G·法本——利领公司的教训——“资产管理”的谬见——“投资者”和“资产经理”——超人和凡人——为什么要实行多角化？——内部的压力——“我们需要做一些新的事情”——过分专业化的危险——音乐家的规则——默克公司的例子——后向一体化和前向一体化——使成本中心成为利润中心——莱昂斯公司和赫尼肯公司——外部的压力——经济过于狭小——比利时是最初的典型——加利福尼亚州的经验——通过市场扩张实现多角化——技术的分枝发展——税收的影响——葛雷斯公司——投资和工作机会的新的“大众市场”——正确的多角化和错误的多角化——必须对多角化进行管理——所需要的是一个统一的核心
鞋匠，坚守本行！这句老话至今仍是很好的建议。一个企业的多角经营程度愈是小，则愈是易于管理。单纯导致明确。在单纯的企业中，人们能理解自己的工作并看到自己同整体的成果和成绩的关系，力量易于集中，目标容易确定，对成果易于评价和衡量。
一个企业的复杂程度愈小，则愈是不容易出错；复杂程度愈大，则愈难找出什么地方出了错，并采取恰当的纠正措施。复杂性造成了信息交流的因难。一个企业的复杂程度愈大，则管理层次愈多、特别的“协调者”愈多、各种表报和程序愈多、会议愈多、决策的延误也愈多。
但是，长期以来，人们广泛地认为，企业愈是在多个领域中“多角经营”，似乎就比集中于一个领域的企业更好。这种看法是完全错误的，而且同种种事实相矛盾。
把多角化作为一种灵丹妙药的看法在五十年代和六十年代传播得最为广泛。但是，这些年代中取得成功的企业并不是进行多角经营的企业，更不是“联合企业”。取得成功的是美国的全录公司和国际商用机器公司，日本的索尼公司、本田公司和丰田公司，意大利的菲亚特公司和德国的大众汽车公司，英国的毕金敦公司，瑞士的一些制药公司——所有这些企业都只有一种中心产品或中心产品线、一个中心市场、一种中心技术。在瑞典取得成功的是阿特技斯公司，那是主要从事于一种业务——钻探岩石——的公司。制造业以外的一些出色企业的特点也是集中化而不是多角化。在这方面取得成功的是美国的西尔士—罗贝克公司，英国的马克斯—斯宾塞公司，纽约证券市场中专门经营机构投资业务的唐纳逊、卢夫金和任瑞特公司，以及斯德哥尔摩的英斯基尔达银行。该银行集中开发瑞典的少数几个主要工业。此外，还有以伦敦为基地的苏兹贝拍卖行，德国的贝特曼出版公司和美国的普伦蒂斯—霍尔出版公司等。所有这些“成长”的大企业全都有着一种明确的使命、一项重点、在一个领域中具有特长、一种市场、而且基本上是一条产品线。
事实上，五十年代和六十年代的经验表明，在竞争中，复杂性是一项不利条件。复杂的企业，虽然规模大而资源多，但在同规模较小却集中于单一市场或单一技术的企业的竞争中，一再表明处于不利地位。
在“长期”取得成就的企业中，“明星”也是那些高度集中的、单一市场或单一技术的企业，如伊斯特曼·柯达公司、通用汽车公司以及瑞士的一些制药公司。
出色的公共服务机构同样的也是一些单一使命的机构而不是多角化的机构。美国在过去三、四十年中取得成就的公共服务机构的榜样是纽约港务局、田纳西河流域管理局、农村电气化管理局、或早期较不杂乱时期的社会安全管理局。这些机构都是在一个时期只做一件事。但是，五十年代和六十年代的“多角化狂热”正好像猛袭工商企业一样，也猛袭到公共服务机构身上了。这导致出现了一些“无所不为的大学”，它愿意、事实上是急于处理任何一个同某个教授签订合同的人的问题；同时处理人类所知的一切社会疾病的向贫穷开战的“综合机构”，关心每一项环境问题、污染问题、技术问题的环境十字军的机构。这些新机构用去了大量预算费用。它们从事于才华焕发的智力辩论——而以前的机构则显得枯燥乏味而只关心于把事情做好这种烦恼的事。但是，这些多角化的或综合的新的公共服务机构却并没有取得很多成就。
这同样也适用于企业内部的参谋服务部门。取得成就的是那些目标单一、只做一件事情的参谋服务部门。那些试图“包含一切基础科学”的高度多角化的研究实验室，很少取得什么研究成果。那样取得成果最多的实验室往往是集中于一个领域的，不论这个领域是抗生素研究或冶金研究。
工程师们半开玩笑地讲到墨菲定律：“如果某件事可能出错，它就会出错。”但是，就企业的复杂性来说，还适用于第二条定律，让我把它叫做德鲁克定律：“如果一件事出了错，所有其它的事都会出错，而且是同时出错。”如果有某件事出了错，那就必须了解自己的企业、理解它、接近它。但是，多角化和复杂性却意味着一个人不能了解自己的企业，不能理解它、接近它。
一个企业的复杂性如果超过了一定的限度，它就无法进行管理了。如果一个企业的高层管理必须完全依赖于抽象的资料，依赖于正式报告、数字、图表，而不能亲自去看、了解和理解企业、其现实、其人员、其环境、其顾客、其技术，那么这个企业就过于复杂而无法进行管理了。只有一个企业的高层管理能够用具体的现实来检验它所收到的衡量结果和信息——即抽象的图表、数据和报告——时，这个企业才是可以进行管理的。
信息系统尽管可能设计得很好、很完备、尽可能的“实时”，但它只能回答高层管理已经提出的问题，它只能报告已经产生影响的事件——即已经是过去的事件。因为，人们只能整理过去的事件，而每一件报告都是已整理好的资料。
真正有影响的新发展，从其本质来讲，始终是在任何一种可能报告的系统之外的。当这些发展已表现为数字时，那就很晚了——可能已太迟了。除非一个人了解到什么是真正有关的，除非他能把实际情况与自己的期望相对照，否则他就会落在事件的后面。人们只是在碰到“麻烦”以后才意识到出了问题，只是在失去机会以后才看到机会。
美国的利顿公司是第二次世界大战以后所有的联合企业的先驱者。建立和领导该公司的是一些具有广泛工业经验的极为能干的人。这些人以前曾把休斯飞机公司建设成为军用电子设备领域中的领头企业。利顿公司是联合企业中最先宣扬通过“控制手段”即报告、数据、有组织的信息来进行管理的企业。但是，利顿公司也是联合企业中最先碰到麻烦、表明复杂性和多角化的弱点的企业。当利顿公司的高层
