管理:任务、责任、实践-第98章

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理的企业。但是，利顿公司也是联合企业中最先碰到麻烦、表明复杂性和多角化的弱点的企业。当利顿公司的高层管理发现其办公设备事业部处于严重困难之中时，已为时过晚。
　　
　　“资产管理”的缪见
　　在六十年代合并和收购热潮的狂热时期中，最大而又最流行的是“资产管理”的谬见。的确有一种这样的企业，但那完全是一种金融企业。例如唐纳逊、卢夫金和任瑞特公司就这样来解释它们的金融业务，它所包含的业务是证券研究、证券建议、证券管理以及互助资金管理。在每一个金融企业中都有一项资产管理职能，以便确定其资产受到了管理，并用到了提供成果的地方。但就非金融企业来说，资产管理只是一种职能，而不是企业本身的目的。
　　收购经营中的企业的资产经理，当他们关闭或出售冻结了大量资金和未能提供利润的部分资产时，他们执行了有益的职能。但是，他们做了这些以后，就不知道下一步做什么了。他们不知道如何管理一个企业——而资产管理的热潮也就在可以预知的失败中告终。
　　
　　“投资者”和“资产经理”
　　的确有一种方式可以做到资产经理承诺要做的事。但这种方式是长期工业投资而不是变魔术般的资产管理。
　　例子之一是英国的由考德雷（Cowdray）勋爵以其家族公司皮尔逊父子公司为中心组成的投资集团。考德雷投资集团仍保持其公司原来在建筑业方面的利益，又控制了伦敦最大的商业银行之一的拉查德银行、伦敦的《经济学家》等报刊。但是，这些企业中的每一个都是由它自己的管理班子单独管理的，有它自己的使命、目标、战略以及成果。考德雷及其同事参加这些企业的董事会，保证董事会做它自己的工作，即检查每一企业的基本计划和战略，并建立一个从事其本身工作并取得成效的高层管理。但是，他们并不“管理”这些企业，尤其是并不装作拥有或管理一个联合公司。他们是投资者。例如，考德雷在《名人录》中把自己描述为一个“投资公司的经理”。
　　与此类似的是德国的弗里德里克·弗利克（Friedrich　Flick，死于1972年）。他控制一家大型造纸和化学公司——费尔德穆尔公司、一家专用机械大型公司以及一家钢铁公司。但他也是一个“投资者”。弗里克对这些企业虽然拥有巨大的影响，但并不管理它们，而只是企业外部的一个大投资考以及一个努力工作的董事。
　　匹兹堡的梅隆家族同样的也是一个有影响的大型的长期投资者。它的投资范围从海湾石油公司直到美国铝公司，但它从来不做“管理者”。这使得梅隆家族和“梅隆系公司”都从这种关系得到好处。
　　投资公司寻找合适的企业进行投资，在其中取得相当重要的地位，为企业提供顾问和进行有效工作而勤奋的董事。这种投资公司本身就是一个有生命力的企业。但它是一个金融企业。
　　有人认为有一种“超人”能够做其他人做不到的事，因而能管理包括十几个领域（有时包括几百个领域）的企业（从保险业到电子工业、从租车业到方便食品业、从电子计算机行业到旅馆业。这种想法，正如资产管理的想法一样，是谬见。在目前的经理人员中可能的确存在着超人（虽然并无令人信服的证据），但是不管怎么对他进行宣称，超人也是会死的，而人们却找不到一个能代替超人的人。只有超人才能做的事是靠不住的，是难以持久的。
　　最能成功的是集中力量于正确的企业。如果一个公司的业务不恰当，那么多角化并不能使它成为一个“成长的公司”。正好像一个受伤的人不能通过在肩上负重八十磅而急行二十英里来恢复健康一样。
　　
　　为什么要实行多角化
　　所有这些应该是相当清楚的。那又怎么解释这些管理上迷人的不断诱惑，追求多角经营和复杂性，崇拜多角化呢？
　　从过去的记录中可以提供出了解这一问题的线索。虽然成绩最好的一些个业总是高度集中其资源的、单一市场或单一技术的公司，但成绩最差的一些企业也有许多是高度集中其资源的、单一市场或单一技术的公司。美国的铁路业，如果不讲是第一次世界大战结束以后，也是第二次世界大战以后的情况就是这样。
　　“传统的材料工业也是这样。这些工业包括美国和西欧的钢铁业，各地的煤矿业，炼钢和炼铝业等。1
　　多角化有着内在的和外在的原因和压力。企业管理当局必须了解这些原因和压力，以便能控制它们，并能控制企业所必需的、而且事实上是合乎需要的多角化。
　　首先是内部的压力：
　　一、多角化的第一个重大压力是心理上的。人们对于一再重复地做同样的事感到厌倦。他们想做一些不同的事。否则，工作就变得枯燥乏味了。
　　在一家制药公司中，人们一再地说，“我们的顾客，那些医师，已对同样的一些药品感到厌倦。”但是，从医师的用药处方来看，他们并没有对这些药品失去兴趣。而是销售员厌倦于每次访问医师时重复同样的话，因而需要一些“不同的事物”。
　　这决不是无关紧要的。事实上，任何一家公司很有必要保持灵活性并做一些新的、不同的事情。否则，它的应变能力就可能衰退。而当公司迟早有必要进行变革时，它甚至不能做出微小的改变。
　　这点可以从第二次世界大战以后的时期中大众汽车公司和菲亚特汽车公司这两家欧洲最大的汽车公司的对比中看出。大众汽车公司在1950年到六十年代后期的十五年中由于其“甲虫”车而获得显著的成功。大众汽车公司当然知道福特汽车公司早年的T型车和第一次世界大战时期的“通用车”的最终失败，但它还是保持“甲虫”车不变，直到六十年代末期“甲虫”车显出相当明显的衰老症状时为止。然后，大众汽车公司投入大量金钱来发展多种新车型。但迄今为止，其中没有一种在市场上取得了成功。
　　菲亚特公司在其汽车化的早期阶段也有其“通用车”，即有名的“500型车”——托扑林诺车。但是菲亚特公司从欧洲汽车热潮时开始就系统地发展整个系列的各种汽车，从几乎毫无改变的“托扑林诺车”的继承者的低价“通用车”一直到中档价格的汽车。当“甲虫”车取得显著成功的十年或十五年内，菲亚特公司有被大众汽车公司击败的危险。但当“甲虫”车开始受到挫折时，菲亚特公司跑到前面去了。菲亚特公司一直保持其创新能力，并随着顾客的收入和口味的提高而提供出更大、更好的汽车供他们挑选。
　　企业集中其资源的优点始终伴有过度专业化的危险。任何一种产品、生产程序、工艺技术、市场，最终都会变得陈旧。销售总额可能维持不变、甚至继续上升，但利润却消失了。于是，昨天的专业生产者就有被消灭的危险。
　　正像任何习惯一样，从事新的、不同事物的习惯必须通过经常练习而使它保持下来。否则，从事不同事物的能力就不能得到发展，或者，正像在一度有高度创新能力的纺织工业中那样，将逐渐消失。多角化不仅是一种心理上的必要。而且，维持多角经营的能力，也是维持经济上存在的一种必要条件。
　　但是，必须十分注意，以免使多角化变成企业的分崩离析。使制药公司销售员有些新东西去推销的需要很容易变成制成多种无意义的药品。那不仅会使顾客感到迷惑，也会使他们恼火。美国医学团体对制药公司的严厉批评，在很大程度上就是由于许多制药公司为了“做些新的事情啊制造出多种多样同一种类的药品。
　　正确的规则是多年以前由音乐家制定出来的。一位有成就而享有盛誉的钢琴演奏家每年当然会在他的演奏节目中增加一个新的重要节目。每隔几年，他都要演奏一些与他特有的演奏节目风格不同的节目。这就迫使他重新学习，在原有的和熟悉的曲子中听到新的东西，从而使他成为一个更好的钢琴家。同时，钢琴演奏家也早就懂得，当他们增加一个新节目的时候，就减去一个旧节目，使整个节目单的总量维持不变。即使是最伟大的钢琴家能出色地演奏好的乐曲也只能维持在一定的数量上。
　　美国有一家制药公司表明了如何把这一规则应用到企业中去。这家公司就是默克公司。它多年来有系统地进行研究并引进新的药品。
　　默克公司正如其它任何一家制药公司那样地了解到销售员需要“一些新东西”。但它并没有在改良现有产品方面花费很多时间和精力，而是每年集中力量于制造一些在治病方面有很大改进的真正的新药品。其结果是，销售员真正有些新东西可以推销。而且，的确是药品的多角化而不是同样药品的多种形式。同时，默克公司又不事声张地停止生产那些已不占领先地位的药品。从四十年代后期开始采用的这种战略，使得默克公司从原来的一个不知名而且几乎是边际的专利药品销售商变成了美国最成功而又最有创新性的制药商。
　　
　　后向一体化和前向一体化
　　二、促使企业多角化的另一个因素已在上一章讨论过，那就是企业规模不当。多角化，即企业扩展到新的领域中以弥补企业规模不当的弱点，并不是其唯一的补救办法。但它却是补救办法之一。而在它适用的地方，它是一种恰当的补救办法。在这种条件之下的多角化是一个企业最好的战略。
　　同企业规模不当的问题最有密切关系的是，必须同经济链条中以前的环节实行“后向一体化”，如销售商同制造商一体化、制造商同采矿业一体化；或者实行“前向一体化”，即朝着市场的方向实行一体化。
　　西尔士—罗贝克公司的销售额达一百亿美元，是其同业中遥遥领先的最大零售业者，但同时又是美国最大的制造商。西尔士公司中所出售商品的一半以上是由它拥有控制性股权或全部股权的制造商生产的。人们通常用西尔士公司想要控制货源来解释它的这种“后向一体化”。但是，更恰当的解释也许是，当西尔士公司在二十年代和三十年代初期，最初以一个大零售商出现时，如果它不同供货者建立起永久性的关系，供货者就不愿承担供应货物的义务。因为，对于绝大多数的供货者、尤其是成功的供货者来说，西尔士公司即使不是它们通向市场的唯一渠道，也是其主要渠道，是其主要顾客。一个供货者如果不坚持建立一种比长期合同更有保证的永久关系，那就非常愚蠢了。例如，没有西尔士公司承担责任的证明，它就很难从外部获得资本或信贷。如果西尔士公司不对供货者承担责任，一个明智的供货者也会不愿对西尔土公司承担责任。西尔土公司实行后向一体化的主要推动力显然是，如果不实行后向一体化，它就是“规模不当”。
　　这在很大程度上也适用于对原料的后向一体化。对这种后向一体化的传统解释是担心丧失原料的供应。石油产品、纸张、铝的制造商作后向一体化，由于他认为其基本原料（原油、木材、铝矾土）有短缺的危险。但是，这种解释是大可怀疑的。因为，迄今为止都证明这种短缺的危险是不存在的。
　　成功的后向一体化能形成更盈利的企业。
　　如果一家炼油企业拥有一个包含许多加油站的庞大销售系统，但缺少原油资源，就可能决定实行后向一体化以获得原油供应。因为，如果不这样做，它的规模就不恰当，难以盈利。在原油油井到汽车油箱的经济链条中，盈利的环节可能是原油生产；也可能是石油生产和石油销售两者的结合才能提供盈利，这两者中的任何一项都是残缺不全的，不能形成一个企业。
　　这似乎就是美国最大的石油制品商之一实行后向一体时的思路。那是大西洋炼油公司。它同富田石油公司合并了。后者是一个缺乏炼油和销售能力的原油生产者。前向一体化也应以同样的思路为依据。上一章讲到的柯陶德公司通过同纺织企业实行前向一体化来解决规模不当的问题，就是一个很好的例子。
　　规模不当的问题如果要通过一体化（后向一体化和前向一体化）来解决，一般要经过很好的规划。一体化格增加企业的复杂性。一个实行前向一体化或后向一体化的公司即使仍在同一行业中，也进入了一些它以前没有经验或经验很少的领域。它的各种活动多角化了，要求有新的技术，承担新的风险。如果公司所从事的经济过程中某一阶段的成本和报酬的巨大差额得以因此而弥补，那么实行一体化就是合理的。因此，实行一体化的出发点始终应该是对整个经济过程的成本结构和收益来源有所了解。企业的最好的一体化应该是把经济过程的各个阶段结合起来，而使其成本和收益、机会和风险之间的比率从长期来看最优化。
　　三、多角化的另一项内部压力是要把企业内部的一个成本中心转化成为一个收益中心这样一种可以理解并且值得赞赏的愿望。
　　莱昂斯公司是十九世纪九十年代从伦敦展览会上的一家伙食店开始发展起来的。该公司很快地开设许多大众化的餐厅联号，以低廉价格供应优良食品。到了1914年，它开设的许多“茶店”在伦敦很出名。然后它又进一步多角化，在同一市场中建设有名的“街角饭馆”这样的大饭馆，建筑大众化的旅馆，并创办食品工厂，开始时只供应本身的饭馆和旅馆，以后逐渐供应英国的广大顾客。它成为烘烤食物、茶与冰激凌的一个大制造商。为了支持这些活动，莱昂斯公司很早就建立了洗衣作——为其茶店、饭馆和旅馆提供它们从外界难以获得的高质量而数量庞大的洗衣服务。它并且不得不发展其汽车货运业务。这两个附带性的企业多年来已成为盈利的企业，为各种各样的商业顾客和工业顾客提供洗衣服务和汽车货运服务。
　　但是，即使是从成本中心发展起来的盈利的企业，也只有当它同整个系统相适合时，才应保持在该系统中。只有它同整个企业系统的使命、战略相适应，而且能为其市场服务或利用其自己的技术时，才能保持在该系统中。否则，就会导致力量的分散。
　　事实上，这样一种从成本中心发展起来企业，即使同整个系统能适应，最好也独立出来成为一个单独的企业。荷兰的大酿酒公司赫尼肯公司就是这样的一个例子。它由于同上述莱昂斯公司非常相似的原因，出钱资助并拥有了餐厅和咖啡馆，以后又投资于旅馆和汽车货运业。但是，赫尼肯公司却把这些不是同制销酒类直接有关的外部权益独立出来成为一些公司。赫尼肯公司拥有这些公司的股权，但并不直接经营管理。
　　
　　外部的压力
　　企业实行多角化的更重要和更普遍的原因是外部的压力。
　　一、第一种外部的压力是，一种经济很小而范围受限制，以致个别企业的发展只能限于较小的规模。同时，由于这种经济很小，个别企业的管理当局能了解其各个方面和各个侧面。在一种经济的那个发展阶段，所需的技术大都来自外部，而太小的市场又不足以吸引其它地方的大公司。在发展的这一阶段，资本可能也是来自外部。而外部的投资者却宁愿同那些已在市场上建立起地位并证明了具有企业经营和管理方面的能力的人共事。在这种环境条件之下，企业的成长一般采取多角化的形式。
　　这的确是经济发展中的一个重要阶段。