21世纪网络生存术 作者:姜奇平-第21章
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“只有不断扩大企业的规模，才能维持因论资排辈而设立的职务的数量，以及一直把拥有的职工雇佣到退休〃。
（从这个意义上说，中国仍然在这种工业化经济扩张之中，迂回管理不是缩小，而是要扩大。）一是经济和人的发展水平较低。人们工作主要是为谋生，〃被公司解雇就无法生活，因此人们可以安于抑制创造性的管理安排。一是简单劳动为主。以手工操作为中心，干都一样的工作在业务中占大部分〃，人们只能按工作年限而不是按能力决定资历。
这种管理体系在日本的〃崩溃〃起因于这几个条件同时被推翻：首先，〃经济进入成熟化的时期后，金字塔不断增高，即企业不断扩大已经不可能了〃。50年代增长率为10％，60年代增长率为15％，70年代是10％，80年代是5％（这是成熟期），90年代只有2％。企业扩大的总势头没有了，管理组织膨胀的基础也就没有了。（对中国来说，从目前的9％，发展到高速增长的顶尖，再回落到成熟阶段后，才会出现同样问题。）相反，随着经济收缩，必然出现要求组织收缩的压力。
其次，随着经济和人的发展水平提高，人均国民生产总值超过1万美元的人们，不再仅仅为了生计而工作，工作动机由维持生计向实现自我方向转变。〃如果生活已大致没有什么担心，那么人们当然不愿意天天干自己不愿意干的事情，而愿意干自己更愿意干的事情“，即使少挣一点钱，也要找一个自己感兴趣的工作第三，手工操作向智能工作转变。〃过去那种谁干都行的工作因电子技术的发展而被机器人和电子计算机所代替。〃而〃那种不定型、需要灵活地对待的工作才留给人来做〃。
这势必形成企业的网罗人才热。
这样，在全社会范围，出现了类似好莱坞遇到的那种挑战和压力，出现了普遍的要求变革的动力。从柔性制造和分布式制造，到精益生产、分形公司，到企业流程重组……。
光是看看美国话里这些带RE前缀的新词：rebuild，reconfiguration，recreate，redesign，regrowth，reengineering，regroup，retool，restructure，rethink，reschedule，reorganize……，就可以看出人们改革的热情有多高。逐渐变革的最终结果，就是我们在好莱坞和威力风公司看到的那种样子。当今世界最伟大的一些管理学家是怎样认识这种管理模式的呢？曾做过四届美国总统顾问，有20余本领导艺术专著的华伦·本尼斯说：“领导必须学会的是，开发一个社会架构来鼓励不可思议的杰出人物（这些人绝大多数都具有强烈的自我个性）共同合作，发挥他们各自的创造力。
“畅销书《高效者的七种习惯》的作者斯提芬·柯维说：“如果你想在业绩上大有收获，我说的是50％，而不是5％，那就必须彻底改变对人的看法。你必须相信，人是企业组织内最有价值的资产，他们可以有无限的成就。你得让他们也相信这一点。”“这就是我为什么要说，仅用'好好待人、好好用人'这种老方法是不够的。你必须帮肋他们发现其工作的意义，让他们感受到他们正在为某些更有意义的事做出贡献。这样，他们才能有真正的动力和满足，才能真正释放潜藏于心的巨大能量和创造潜能，并让它们迸发出来。正如歌德所说：
'待人如他所是，人将如他所是；待人如他应是，人将如他应是。'〃世界上出类拔萃的经济问题专家之一莱斯特·撒洛说：“回顾以往盛行的相对优势论，主要基于自然资源储备和工厂规模。因此，每个人在世界经济中都占有一个自然位置。”“但今天，我们却看到一种截然不同的竞争。如果你真相信我们处于'脑力'产业的时代，那么这些产业就没有自然的家园。
也就是说，每个人只要能组织起必要的脑力，都可以参与竞争。”
在网址21net/online，我们看到查尔斯·威特洛激动人心的描述：
未来商业的成功，将部分依赖于业主是否有发展协同合作关系、满足世界市场需求的能力。
最后，随着工作搬回家中进行，各行业和企业家必须发展一种方法来帮助员工实现个人目标和公司目标。如果有人能发展一种方法，在没有传统中常见的工作环境下仍能激励员工，他就迈入了一个令人振奋的新兴商业大门。
BOB，你看出了你的见识与大师的差距了吧？〃不，我没看出我的见识与大师的有什么不同……〃什么，你怎么又变得这么不谦虚了？〃噢，我的意思说，你讲得太快了，我连我的见识还没来得及想清楚，更谈不上跟大师比较了。”
穴头是未来的“当代英雄”，盖茨是当代的“未来穴头”
现在你一定弄明白了威力风公司的哈特姆成天在忙活什么。
BOB：“不，我不明白他在忙活什么。〃那我来告诉你。他经营的是一个虚拟公司，也就是说，全部〃资本〃都在职员的脑子里，他们个个都是精英，他们的根本要求不是吃饱肚子，而是实现自我。这些职员都远离老板，只能用网络进行无形联系，老板如果不能亲自面对这些知识化的个人，员工头脑中的智慧就不能激发成为〃资产〃；而如果员工头脑中的信息不是由老板激发为〃智力资本〃的，员工又会随时流失。因此哈特姆的工作就是直接面对员工，〃直接管理〃绞尽脑汁琢磨的唯一问题，就是怎么让员工将老板的目标巧妙地认作他们自我实现的目标。这样做的好处是一目了然的：员工一旦被激起自我实现的火花，老板就省得为中间管理操心了，员工在工作中间会〃自动化〃地管理自己；而老板专找高智能的人去激发，他可以用最少成本将别人的智力资本存入自己的〃银行〃生息。
直接经济中，传统经理不再需要，因为经理只是上承老板，下承员工的中间管理者；他下不能激发员工，上不能指引方向，是标准〃多余的人〃。直接经济中，老板也不再有立锥之地，因为资产不在老板手中，而是在员工头脑中。直接经济中，真正的〃当代英雄〃是“穴头。公司的老板和领导将转化为
高领导者。〃穴头〃的几个特征决定了他最适应未来〃直接管理〃：第一，他比智力〃资产”们更能准确了解市场在哪里，需求是什么，能为智力〃资产们〃指出市场方向；第二，他比经理人员更能识别和激发比自己更有才能的人，最精明的〃穴头〃是〃猎头族〃，不找高成本的明星，而能发掘出潜在的明星；第三，他比现在的领导更懂得如何用网络管理不在身边的人。
谁符合这个标准呢？比尔·盖茨最符合，他象组织明星的〃穴头〃样，挖来大量程序设计大师和有潜力成为大师的大学毕业生，他比他们懂得市场，他用网络虚拟而直接地管理他们BOB：“据说盖茨用电子邮箱与员工密切联系，当然，美国女职员有时会借机约会她们的老板。”
从员工这个角度看，高素质的人为什么还需要别人坐在公司一号位置上，而不自己来？
不讲别的大道理，你看看如今的歌坛影视〃大腕〃们，到外演出，没有一个不是靠〃穴头”来组织的。〃穴头〃使精英可以〃安全〃地自我实现，使精英不用为市场而操闲心，集中精力发展、表现自己的所长。
马晓红的心理是一种典型的反应，她是〃大穴头〃盖茨手下的员工：“你为什么要留在微软？〃许多人这样问我，我也曾如此自问。回答这个问题并不难：“因为微软有很多机会让它的员工有成就感。〃虽然有人开玩笑说：成就感是你的，成就是你老板的，钱是BillGates的。但我仍然为有这样的工作感到满足。这是一种很纯正的未来人的感觉。〃直接管理〃如何操作直接管理的密诀：把对中间过程的管理，变成向两头对〃人〃的关怀──一头对顾客，一头对员工在承平稳定的时代，我们需要管理，但在面对新经济的转型期，我们需要领导。
唐·泰普斯考特
哈佛学得到的直接管理秘技
BOB：“'直接管理'，如果象你所说，这么大的事，我怎么过去一点也没听说过？
如果真象你说的这么热闹，你应当用成熟的经验和案例向我证明；否则就是耍我，我不再理你了。呜……〃BOB，你不要伤心。现在咱们就到网上去找一找今天有没有人谈〃直接管理〃这个词。
在雅虎上输入directlymanage查一下，今天（4月11日）有249个网址中出现过这个词。
以下就是这249个网址的前10个：
upa/~upa/upa/admin/staff…guide。htmlpawws。secapl/Grif_phtml/page10。shtmltechweb。cmp/nc/701/701f3a。htmllirmm。fr/ftp/mac/Macweb4/Macweb4Documentation/InfosOnMacweb4。xxstate。pa。us/PA_Exec/Public_Welfare/rfp3…96。htmlstripelorado。edu/~stafpers/classes/Mgmt_Analyst。htmlfor。gov。bc。ca/pab/publctns/frrra/chap2b。htmclickit/touch/execnet/execunet。htmmcclellan。af。mil/TI/TIE/aetc_home。htmlipw。agrl。ethz。ch/ishs/session4。htm当然，这些除了数量以外，证明不了什么。我想如果要深入谈论〃成熟的经验〃，哈佛商学经典名著应该是一个很好的讨论材料。虽然哈佛商学院的知识总是显得有点老化，但它却以成熟和经典性著称。在90年代以来哈佛经典名著中，有一本书与我们所谈的〃迂回管理〃与〃直接管理〃有很大关系，这就是哈佛商学院著名教授、世界知名的管理行为学和领导科学权威约翰·科特的《变革的力量──领导与管理的差异》。
科特教授在书中着重区分了〃领导〃与〃管理〃在操作上的不同，虽然他不是专门在谈网络信息时代，但他说的〃领导〃，在很大程度上正相当于我们所说的〃直接管理〃；而他说的“管理〃，恰好又相当于〃迂回管理〃。还有一个共同点，科特教授所说的〃变革的力量〃，是指领导而不是指管理；而我们也正认为变革的力量来自于〃直接管理〃。
《数字化经济》的作者唐·塔普斯考特也赞同这样的观点：失败的企业都是管理过度、领导不足（paniesthatarefailingtendtobeovermanagedandunderled）。
科特教授提炼出构成现代企业管理（迂回管理）核心的方法和过程，主要有三方面：
1、计划和预算；2、企业组织和人员配备；3、控制和解决问题。而领导（未来直接管理）
也分为三个过程：1、确定企业经营方向；2、联合群众；3、激励和鼓舞。〃直接管理”其实正是从工业时代的〃领导〃中生长、衍化出来的。在工业化时代以前，企业只是家族式领导；工业化高潮时期，管理占了绝对上风；而信息时代，领导重新成为变革的主要力量。
（如上图）直接管理行为自身〃永远不可能使一项活动年复一年地按时、按预算保持运作〃；
而迂回管理本身也〃永远不可能创造出重大的有用变革〃。有力的直接管理〃可能扰乱一个有序的计划体制，削弱管理层的基础〃；而有力的迂回管理〃可能会打消领导行为所需的冒险意识和积极性〃。
实际上，工业时代迂回经济中虽然是迂回管理占上风，但也离不开领导行为；信息时代直接经济中虽然将以直接管理为主，但也绝不是完全摒弃迂回管理行为。这完全取决于企业所面对的形势与任务。＇案例：米歇尔为什么不想当〃点豆子〃的人＇米歇尔（MichaelLender）是田纳西州一位药品推销员的小儿子，上中学时并不出类拔萃。在大学学的是会计，从哈佛商学院毕业后，在一家大型制造公司担任会计工作。米歇尔经历中有意思的一面是：当他作为迂回管理者时，曾经被人炒掉；而他作为直接管理者，却取得了很大的成功。故事开始于他的同班同学特雷弗·詹姆斯（TrevurJames）来到以后。当时芝加哥工业正经历着来自欧洲和日本的不断加剧的竞争，顾客要求降低汽车耗油，公司面临困境。
他们从咨询公司寻求帮助，找到的恰好是特雷弗·詹姆斯。特雷弗·詹姆斯的提供的方案是减少首脑部门的职员和相应的官僚主义。结果是米歇尔的会计职位和公司中其它许多职位都被削减掉了。
米歇尔不想再当这种随时会被裁掉的管理人员。〃由于我的背景，我总是自然而然地被当作'点豆子'的人，打破这一定势的唯一办法是从会计工作中走出来。〃米歇尔后来经营了一家很小、全新的企业，〃我们做了一些相当大的变革，在一些事情上我们也挺有运气，做得很好〃。从1985到1989年，业务成长了近70％，可以说结果很成功。
米歇尔说：“在我父亲的一辈，像我这样专业背景的人，应该在象芝加哥工业部门那样的地方担任重要的会计职责，而不是成为小公司的首席执行总栽。〃但是在变革时代，传统的和官僚主义的经理人材已很难在公司得到提升，他们只好另辟蹊径。
美国战后二三十年间，正是大批量迂回生产时代，企业规模不断扩大，企业的中心问题是如何以整套的迂回管理手段避免生产规模扩大中可能出现的混乱，通过有序的管理达到高速的发展，〃因而多数企业不需要太多的领导人才〃。科特对1970年时的工厂经理职责加以研究发现，他们的大部分时间（75…80％）都用于管理，而不是领导。但自80年代以来，这种情况在美国已发生了完全的变化。70年代中期哈佛商学院的毕业生和其他成功人士都已充分认识到，〃在今天灵活易变的网络机构中，仅有管理是远远不够的〃，〃要想成为新的经济环境下成功的企业家，就不仅要懂得怎么管理，而且还应该具备相当的领导和决策的能力。当然，这并不是说经理人员从此就没有饭碗了，正象工业革命后农民被降到基础产业中一样，〃管理的部分功能也被分配给较低层次的管理者去做〃，〃一些只会管理不会做领导的人，最后总是处于较低层的职位〃。现在就让我们从管理和领导行为的三个基本层面上，剖析一下案例后的技术操作要点：以下三个表格均改自《变革的力量》，把〃管理〃改为“迂回管理〃，把〃领导〃改为〃直接管理〃。（表略）
卡尔森出任斯堪的纳维亚航空系统（SAS）公司首席执行经理时，公司亏损高达20万美元。
卡尔森上台后，决定公司需要〃新的航向〃。他将公司日常管理事务交给一组有经验的手下人去处理，自己则召集一帮人全力制定企业经营新方向。并把新目标传达给所有人。
他所确定的〃新方向〃是：SAS要力求成为世界上频繁出差旅客的最佳航空公司。之所以确定这样一个目标，是因为出差旅客愿出更高价钱，而且来去频繁，业务稳定。为了实现这个目标，相应的变革也明确起来，就是集中精力解决出差旅客切实关心的那些〃小问题〃：准时、商业中心之间的频繁航班等等。
这些想法并不复杂，航空界人人知道。但没一个公司去行动。因为与航空业间接投资巨大这种迂回模式相适应的，恰好就是最大的迂回管理的官僚作风。SAS小小改动了一下，赢利立刻比公司历史上的最好纪录翻了25倍多（1988）。而SAS赢利的起点，恰好在1982年全球航空公司总损失达20亿美元时。SAS被评为世界最佳出差旅客航空公司，卡尔森的远景目标两三年内就成为了现实。
21世纪的企业不再象过去一样，只是按既定目标去卖力气就完了，企业管理首要的任务是随时确定方向，调整方向，以适应信息时代风云多变的市场。因此必须比过去更多关注以下�
