管理七戒-第4章
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在激励过程中最重要的是灌输目标的整个过程，这需要企业上下开诚布公地全面参与，使员工自觉将个人理想与企业目标联系起来。
企业提出明确的目标，并由领导者有效地与员工进行沟通和传达，让每一个员工都明白自己所做的工作，这对于实现企业的目标具有极其重要的作用。以明确的奋斗目标来激发员工的斗志，并让员工把个人目标和企业目标良好地结合起来，从而增强员工的责任感和主动意识，让每一个员工都为同一目标而不断努力奋斗。
目标激励能否取得成功，还得看领导者所提出的目标是否恰当，是否符合客观情况和实际需要。只有在充分了解组织的立场，确切地掌握了客观情势的需求并予以具体化时，这样的目标才能真正地达到预期有效的激励效果。
在企业组织中，每个员工都或多或少地有所期望，但这种期望并没有形成一种动力，就如同每个人都希望拥有漂亮的房子但却没有设计蓝图一样。因此，成功的领导者就是要发掘员工的期望，并把这种共同的期望变成具体的目标，而一旦这个具体的目标或理想生动鲜明地体现出来，员工就会从思想上产生一种共鸣，就会毫不犹豫地追随你。形象地说，领导者利用明确而具体的目标激励员工，就是充当一个“建筑师”的角色，“建筑师”把自己的想法具体地表现在蓝图上，让“建筑”的形象生动鲜明地体现出来，以此激发员工为之努力工作。
1．要有行动的蓝图
没有魅力的领导者，因为惟恐目标不能实现，所以不能展示出令员工心动的远景。下属对这样的领导者，必然不会抱有信心。工作场所自然像片沙漠，大家都没有高昂的斗志，就算是微不足道的理想也无法实现。
当然，即使有伟大的远景，如果没有清楚地规划出实现过程，也无法使大家产生信心。因此，规划远景的同时，还必须规划出实现远景的过程。这是一个必经的过程，指的就是从现在到实现目标所采取的方法、手段及必经之路。
我们可以将目标的实现分成若干阶段，这样既不至于使目标太大，难以激起员工的兴趣，也不至于使目标太小，让员工觉得没有意义。
2．让员工和企业有一个共同目标
客观冷静地制定战略、员工和公司间的合约关系，其实无法激发员工额外的付出和持久不懈的努力。在成功企业中，通常用塑造一个共同目标，创造共同的价值立场和相同的价值理念来激励员工。
想要为企业下一个目标定义并让员工觉得企业目标对个人富有意义并不容易。实际上，大多数这类的叙述都太模糊，对部门经理用处不大，它们也往往和现实脱节，甚至失去可信度。
美国电报电话公司总裁鲍伯·艾伦发现，该公司过去的想法和做法都像是受保护的公用事业，现在必须改变，而且是在行业动荡不安时进行改变。公司的规划部门为关键性的战略任务提出一个定义，也就是让现有的网络承载更多的功能，开发新产品，从而符合新兴信息事业的需求。艾伦决定不用这样理性和分析性的名词来谈公司的目标。他也不谈论以扩张竞争态势为重点的战略意图。他选择非常人性化的名词，他说：“公司致力于让人类欢聚一堂，让他们很容易互相联系，让他们很容易接触到需要的信息随时、随地。”这个陈述，表达了公司的目标。但他用的都是非常简单而人性化的语言，使人人都能理解。重要的是，员工能对这样的任务产生共鸣并以此为骄傲。
让员工把企业的目标当作自己的目标，企业目标必须具有相当的包容力，才能使全体人员参与，从而让企业目标体现在日常工作之中。
让企业上下都愿意为企业目标奉献力量，并让这样的努力持之以恒，应该是领导者追求的目标。明确的企业目标是正当可行的，它不是公关惯用的华丽词藻，也不是鼓舞士气的夸大宣传。所以，领导者对定义恰当的目标应作出具体的承诺。
美国康宁公司总裁哈夫顿曾委派公司最能干、最受尊敬的资深经理人负责康宁公司的品质管理。尽管经历一次严重的财务紧张，哈夫顿还是拨出500万美元，创立了一个新的品质管理学院，用以实施康宁公司大规模的教育和组织发展计划。他还承诺将每个员工的训练时间提高到占工作时间的5％。康宁公司的品质管理计划很快就达到了哈夫顿的目标。正如一位高层经理所说：“它不只改善了品质，更为员工找回了自尊和自信。”
在更多的时候，企业领导人只是不断详细地解释目标，得到大家认可，并且希望员工在理解之后进一步接受。如果大家为了实现公司目标要付出额外的努力，他们必须能够认同这些目标。认同、沟通、塑造组织价值比清楚说明战略远景更为困难，因为前者不太依靠分析和逻辑，却更加需要情感和直觉。
大胆表达自己主张的企业，通常会吸引认同企业价值的员工，而对于具体实现这些价值的企业，这些员工也会付出更大的努力。ABB集团副总裁林道说：“经理人员不是对某个领导效忠，甚至也不是对企业效忠，而是对他们相信的一套价值观效忠。”
因此，塑造一个共同的目标，创建共同的价值立场和相同的价值理念，就成为引发员工积极性和工作动力的重要手段。因为员工认同企业，同时企业也认同员工。这样一来，价值观激励便成为非常有效的手段。
□制定目标要“适度”
无论定量目标，还是定性目标，都要强调“适度”。目标不能太高，太高了不仅无法实现，而且会让执行者产生挫败感，影响他的积极性；目标也不能过低，太低了则不具有挑战性，使执行者无法产生成就感，也会导致资源的闲置与浪费。
确定适度的目标才能引导出实现目标的合适措施。如果目标出现偏差，就会导致行为、措施的失误。有正确的目标才能使实现目标的措施更为有效，并且在实现目标的过程中不断地调整措施和行为。企业成长要靠全体员工共同努力，如果员工觉得工作目标无法掌握、工作成果不被认同、本身工作能力无法发挥时，工作效率就会大幅度降低。因此，企业的目标必须是“跳起来能摘到的桃子”，既有先进性，能振奋人心，又必须是可行的，给人以真实感。
适度目标是企业及其部门在对有关资源进行认真分析的基础上，制定出的切实可行的目标。
适度目标可分两种：一种是定量目标，比如某企业在某年度的销售额要比上年递增20％；一种是定性目标，比如某企业的一个公关目标是“确保社区关系融洽”。对于不能量化或难以量化的目标，一般都采用定性目标。现在不少企业在制定目标时，只强调了目标的量化与层次，却忽视了员工的参与，结果带来了很多问题。比如某一实行目标成本管理的公司，其成本目标完全靠老总一人制定，一人分解，然后形成文件下发各部门执行。结果有的部门所分配费用额度大，钱花不完，甚至导致该部门盲目开支；有的部门费用额度小，使用起来捉襟见肘，该部门领导极为不满，导致公司目标成本管理效用大大降低。
其实作为目标管理，在强调人的参与意识，调动人的积极性，实施自我控制等方面发挥着重要作用。如果运用得当必将产生很好的效果。九十年代中期全国都在学邯钢，当时邯钢采用的就是目标管理。有几句话喊得很响，叫做“千斤重担万人挑，人人肩上有指标”，特别是在制定目标时，让人感到跳一跳够得着。这种目标就是适度的，只要努力就能达到，自然能激发员工的工作热情。
就企业运作而言，领导者一般都会把目标管理与薪酬制度结合起来。有的企业采用“内敛式”的薪酬制度，你完成了目标，薪酬标准就能兑现，完不成就按比例扣发，甚至不发；有的企业采用的是“外展式”的薪酬制度，目标完成完不成都发一定的生活费，或者叫“基本工资”，目标完成了，发奖金或兑现薪酬，如超额完成了，再按一定办法进行奖励。有的企业在制定目标时可以说是年年提高，但员工的薪酬却不变，这容易使员工出现逆反情绪，大大挫伤了员工的积极性。从这个角度来讲，该企业制定的目标也是不适宜的。所以目标管理在一定程度上作为对员工实施激励的一种手段，不仅表现在精神上的激励，而且表现在物质上的激励。在一般情况下是不能偏废的。
综上所述，适度目标可以成为对员工激励的一种有效手段。领导者在制定目标时，如果既考虑目标任务本身，又能从对员工实施精神和物质激励上多加考虑，你就成功了一半。
□把大目标分解成小目标
很多人从小就知道，自己应该有远大的目标和抱负。从小到大，我们好像每天都在为之忙碌，但实际上过于遥远的目标却使我们无从下手，总是显得那么遥不可及。
火箭飞向月球需要一定的速度和质量。科学家们经过精密的计算得出结论：火箭的自重至少要达到100万吨，而如此笨重的庞然大物无论如何也是无法飞上天空的。因此，在很长一段时间里，科学界都一致认定：火箭根本不可能被送上月球。直到有人提出“分级火箭”的思想，问题才豁然开朗起来。将火箭分成若干级，当第一级将其他级送出大气层时便自行脱落以减轻重量，接着是第二、第三级火箭脱落，这样，火箭的其他部分就能轻松地逼近月球了。分级火箭的设计思想启示我们：学会把目标分解开来，化整为零，变成一个个容易实现的小目标，然后将其各个击破。这不失为一个实现终极目标的有效方法。
1984年，在东京国际马拉松邀请赛中，名不见经传的日本选手山田本一出人意料夺得了世界冠军。当记者问他凭什么取得如此惊人的成绩时，他说了这么一句话：“凭智慧战胜对手。”当时，不少人都认为这个偶然跑到前面的矮个子选手是在“故弄玄虚”。
10年以后，这个谜底终于被解开了。他在他的《自传》中是这么写的：“每次比赛之前，我都要乘车把比赛的路线仔细看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来。比如第一个标志是银行；第二个标志是一棵大树；第三个标志是一座房子……这样一直画到赛程的终点。比赛开始后，我就以跑百米的速度，奋力地向第一个目标冲击，过第一个目标后，我又以同样的速度向第二个目标冲去。起初，我并不懂这样的道理，常常把我的目标定在40公里以外终点的那面旗帜上，结果我跑到十几公里时就疲惫不堪了。我被前面那段遥远的路程给吓倒了。”
其实，要达到目标，就像上楼一样，不用梯子，一楼到十楼是绝对蹦不上去的，相反蹦得越高就摔得越狠。必须是一步一个台阶地走上去。就像山本田一一样将大目标分解为多个易于达到的小目标，一步步脚踏实地，每前进一步，达到一个小目标，使他体验了“成功的感觉”，而这种“感觉”强化了他的自信心，并将推动他发挥稳步发展的潜能去达到下一个目标。
著名作家兼战地记者西华·莱德先生，曾在《读者文摘》上撰文表示，他所收到的最好忠告是“继续走完下一里路”，下面是其中几段：
“二次世界大战期间，我跟几个人不得不从一架破损的运输机上跳伞逃生，结果降落在缅印交界处的丛林里。当时惟一能做的就是拖着沉重的步伐往印度走，全程长达140英里，必须在八月的酷热和季风所带来的暴雨的侵袭下，翻山越岭长途跋涉。
“才走了一个小时，我的一只长统靴的鞋钉扎了另一只脚，傍晚时双脚都起泡出血，范围像硬币那般大小。我能一瘸一拐地走完140英里吗？别人的情况也差不多，甚至更糟糕。他们能不能走呢？我们以为完蛋了，但是又不能不走。为了在晚上找个地方休息，我们别无选择，只好硬着头皮走完下一英里路。
“当我推掉其他工作，开始写一本25万字的书时，心一直定不下，我差点放弃一直引以为荣的教授尊严，也就是说几乎不想干了。最后我强迫自己只去想下一个段落怎么写，而非下一页，当然更不是下一章。整整六个月的时间，除了一段一段不停地写以外，什么事情也没做，结果居然写成了。”
“几年以前，我接了一件每天写一个广播剧本的差事，到目前为止一共写了2000个。如果当时签一张‘写作2000个剧本’的合同，一定会被这个庞大的数目吓倒，甚至把它推掉。好在只是写完一个剧本，接着又写一个，就这样日积月累真的写出这么多了。”
“继续走完下一里路”的原则不仅对西华·莱德很有用，对每一个领导者都很有用，把大目标分解成小目标是完成目标的最好办法。
在将大目标分解成小目标的实践中，可以遵循以下步骤：
1．找到拆分目标的原因。个人目标是自发性的，非外人强加于自己身上的，所以第一件事要做的是找出“为什么”来说服自己。
2．设下时限。人性的劣根性之一是拖延，极需时限来集中注意力以完成任务。因此，最好能将目标拆为几个阶段，在指定时间内做到什么程度，以便检查及量度。
3．衡量实现目标所需的条件。比如你想成为大学教授，须明确知道被聘用所需的资历，这样才能按部就班地达到其所要求的标准。
4．了解如要实现目标的话，自己必须变成什么样的人？例如你的目标是成为机构领导人，你便要成为勤奋好学、有责任感、有决断力、秉公行事的人。
5．如目标以前曾设定而无法实现，原因在哪里呢？将所有原因从难到易一一列出，并自问现在可以用什么办法解决那些障碍，逐项写出，即时采取行动。
6．自我承诺。自问想成功还是一定要成功，有兴趣成功未必能让你成功，决心成功绝不放弃才能让你成功。
7．马上采取行动。从现在开始，千里之行，始于足下。
8．衡量每天的进度，每天检查成果。若每天衡量成果，一年就有三百多次改正错误的机会，若每月检查一次，一年则有十二次改正错误机会。改正机会多了，成功机会亦相对增加。
9．将目标具体化。如你想有部名贵汽车，把汽车照片放在显眼处，每天早晚利用五至十分钟时间，想像你已拥有这汽车，会加速愿望的实现。
□让员工看到达到愿景的过程
团体中的领导者，必须能确实掌握员工的期待，并且把期待变成一个具体的目标。
大多数的人并不清楚自己的期待是什么。在这种情况下，能够清楚地把大家的期待具体表现出来的人，就是对团体最具有影响力的人。
这一方面，领导者如何带领下属就很重要。没有魅力的领导者惟恐不能实现目标，所以不能展示出令员工心动的远景。下属跟着这样的领导者，必然不会抱有梦想，工作场所也像片沙漠，大家都没有高昂的斗志，就算是微不足道的理想也无法实现。
当然，即使是伟大的远景，如果没有清楚地规划
