管理七戒-第46章
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广东健力宝集团有限公司，原来是一家名不见经传的小酒厂，1983年时，其年产值为130万元。1984年，该厂与科研部门合作，开始生产“健力宝”运动饮料。从那时开始，健力宝集团有限公司就选择了中国体育事业作为自己的赞助对象，使自己的企业文化体现了中国人民“体育强身”、“体育强国”的民族心理，从而使这种文化精神成为企业发展的一大推动力，使健力宝集团的发展有了发自民族内心的呐喊来助威。
健力宝集团的第一项重要赞助是在1984年为参加第23届奥运会的中国体育代表团提供专用饮料。中国代表团在此届奥运会上共获15枚金牌，一鸣惊人，而健力宝也随之名声大振。此后，健力宝集团有限公司的赞助紧紧地围绕着中国体育这一核心，把民族精神深深地植入企业文化的深处。
健力宝公司的赞助活动使人们认识到“健力宝”的贡献，也使全社会认识到“健力宝”是中国体育事业的支持者。“健力宝”促进了中国体育事业的发展，中国体育事业的发展也为健力宝的企业文化提供了生机勃勃的动力和源泉。巨大的社会效益，直接带动了健力宝公司经济效益的增长，该公司产值1985年即达1659万元，1986年达4408万元，1987年超过1亿元，1988年达2．7亿元，1989年高达5亿元，1991年利税达5亿元。到1994年8月，健力宝公司已经历了十年的发展历程。在这十年之中，健力宝公司大力振兴了中国体育事业，同时也为健力宝公司铸成了一种植根于民族文化心理之中的独特的企业文化，从而有力地推动了健力宝事业的发展。
同样，娃哈哈集团也是依靠企业文化的力量使企业的发展走上了一条成功之路。杭州娃哈哈集团公司当初只有3个人，是一家靠14万元起家的校办工厂，如今则发展成为拥有一系列知名产品的著名成功企业。1993年，娃哈哈集团的产值已达60亿元，利税总额达1．6亿元。
娃哈哈成功的原因何在？就是因为从它诞生的那一天起，企业领导就提出了自己的企业文化口号：“励精图治、艰苦奋斗、勇于开拓、自强不息。”并以这种精神力量来指导每一位员工的行动，激励他们发挥主人翁的巨大作用，树立起一个鲜明的企业文化形象。
由众多的成功例子我们不难看出：企业文化对一个企业的成功是具有极其重要作用的。一种健康的企业文化能向全体员工提供使其受到鼓舞、激励的共同价值观，会对所有的员工产生吸引力。此时，人们会在内心深处产生一种精神力量，自觉地把这种共同价值观作为自己生活中不可缺少的组成部分来追求，为它的实现而竭尽全力，并从内心感到自豪，从而在企业内部形成一股合力，促进企业不断向前发展。
□将纪律落实到日常工作
1．纪律的真正含义
纪律的英文单词是discipline，它还有一个意思是训练。可以这么说，好的纪律可以训练员工们良好的工作习惯和个人修养，而当一名员工已经具有了过人的自制力和明辩是非的判断力的时候，纪律对于他个人来说，可以被视为是不存在的。纪律的真正目的正在于此鼓励员工达到工作既定的标准。基层经理应该把纪律视为一种培训形式。那些遵守纪律的员工们理应受到表扬、提升，而那些违反了纪律或达不到标准的人理应受到惩罚，让他们清楚自己的行为是错误的，并且认识到正确的表现和行为应该是什么。对于大部分员工来说，自我约束是最好的纪律，他们清楚理解了纪律本身的意义即保护他们自己的切身利益，所以经理不必亲自出面严明纪律。当需要强制实施惩罚时，是经理和员工的共同错误造成的后果。正是因为这个原因，一名经理应该在其他的努力不能奏效的情况下才借助于纪律惩罚，尤其应该澄清的是纪律不是经理显示权威和权力的工具。
员工们许多不良表现都会成为经理们进行纪律惩罚的原因。对于一般的违纪行为，它们的形式和性质都不会有太多的不同，不同的只是它们的程度。人们常常会忍受一些轻微违反标准或规定的行为，但当犯了大错误或屡教不改时就需要立刻采取明确的纪律惩戒。人们违反纪律会有很多原因，他们大多数是因为不能很好地调整适应。导致这些后果的个性因素包括马虎大意、缺乏合作的精神、懒惰、不诚实、灰心丧气等，所以经理的工作是帮助员工们作好自我调整。当经理是个明辩事理的人时，他会真诚地关心员工，使员工们在工作的同时享受到更多的乐趣，逐渐减少自己的违纪行为。如果一名员工面对的是一位一天到晚拉长着脸，讲话怪声怪气，动辄以惩罚别人为乐趣的无聊的经理，他找一些迟到早退的借口，逃离虎口，还会是出人意料的吗？
2．严明纪律的方法
在许多情况下，经理不得不出面向周围的人作出解释，对破坏纪律的行为进行惩罚。当不得不惩罚某人时，纪律作用的发挥是十分消极的，但是如果能通过建设性的批评或讨论来让员工们按经理希望的那样去做，这就是积极的。不难看出，积极的作用与消极的作用比起来优势要多得多，经理们在执行权力的同时，要以发挥的积极作用为指导，尽量让员工们有一个自我改正的过程。
循序渐进地处理违纪问题是达到以上目的最有效的手段之一。渐进式纪律由此而得名。其含义为随着情况的持续发展，或违纪事件的屡次发生，对不达标的工作或违纪行为的惩罚会越来越严厉。一般说来，第一次违纪可以宽恕只要后果还不算太严重，可以以口头警告的方式予以批评；对第二次违纪行为应该毫不犹豫的发出书面警告；对第三次违纪可以处以临时解雇或停职，这将是员工最后一次挽救自己的机会；对第四次违纪（或极其严重违纪）者，经理们也只有在万般无奈的情况下，将他们予以开除。纪律惩罚无论对员工还是对于经理来说同样是不愉快的经历。但经理们不该出于面子上的考虑而对违纪行为视而不见，否则，会激起所有员工的反感。因为没有惩戒的纪律是不足以称之为纪律的，当违规者由于违反原则而获得更多的个人补偿的时候，如何去说服一个本本分分遵规守矩的员工坦然接受自己的损失呢？所以，纪律的游戏规则就是公正。
另外一个良好的纪律准则可以用“烫炉原则”来形容。换言之，是用与烫炉有关的4个名词来形容纪律准则：
（1）预先警告原则。如果炉火是滚烫的，任何人都会清醒的看到并认识到一旦碰一下会被烫着。
（2）即时原则。即如果谁敢以身试法，将手放在火红的炉子上，立即就会被烫伤即被惩罚。
（3）一致性原则。简单的说，就是保证任何人每次傻乎乎的用手触摸火炉肯定都会被烫着，不可能会有一次例外。这样的纪律准则应该是很严密的。
（4）公正原则。即任何人，不论男女老少，不论地位有多高，名声有多么显赫，只要用手触摸火炉，保证会被烫着炉子可不会见风使舵，因人而异。
以上4个原则实际上是对经理提出的4条执行违纪惩罚的准则。但是真正实施起来，还要落实在行动中。具体行动的核心是与违纪员工进行面对面的交谈，下面是几条必备步骤：
（1）陈清事实。明确地告诉违纪的员工，他的违纪行为造成了什么样的后果，让他认识到其严重性。
（2）要求员工对违纪行为作出解释。大部分人不会痛快地承认自己的过失，这可以有助于经理进一步了解情况。
（3）要求员工提出解决方案。可以让他站在经理的角度上提出解决意见，可以进一步增进相互理解。
（4）确定解决计划。可做一些有效的商讨不是争吵，确定出一个切实可行的补救计划方案。
（5）进行惩罚。口头警告，书面警告，或是别的什么方式随经理的便，但不要忽略这一环节。
（6）要求再次检查。确定的补救计划不能就这么石沉大海，需要知道它到底执行得如何。
□明确指令，令行禁止
领导者是通过下达命令来进行管理的，命令的内容和形式固然非常重要，但是，更为重要的是不能忽视任务要由谁负责。
一个公司的总经理对他的三个下属下了这样的命令：“去拿那个样本过来。”但是，他的三个下属只是相互看了一眼，并没有做任何反应。此时，若你置之不理，结局是谁也不会去做。这就是下达命令者的错误。你应指明：“××，拜托你罗！”
领导在下达命令之后，还必须说明自己说的“谁”在哪里，若没适当人选，不论自己多么忙碌也必须成为这个“谁”。所以切勿用模棱两可的词句命令下属。
你会先完成慈祥的经理所交代的工作呢？还是先完成严肃的科长所下达的任务？由此可以了解，利用个性来下达命令的重要性。以下我们提供了三种下达命令的方法：
大声地下达命令。若你的声音太小，有可能被员工误以为你是在说一件并不重要的事，因此，你必须明确地表示：这是上司在向员工下达命令。
在众人面前下达命令。如此属下才能拒绝其他的任务，并集中精力先完成你交待的任务。
表情严肃，并且威严地下达命令。这并不代表逞威风，你必须让员工感受到你的斗志。
若能如此这般大刀阔斧地下达命令，相信一切事情皆能如你所愿。一个领导者在下达命令时，一定要有下命令的对象，要针对每一个人的不同情况下达你的命令，并且采用多种多样的方式把命令下达到位。如果命令已下达到你所要求的对象后，那么，接下来就要让他毫不犹豫地去执行。
“命”这个字是由“口”和“令”组合而成的，即用口传达给对方非常重要的事情。或许有的领导者认为，写在纸上传达不会发生错误，但是，用文书传达的命令较缺乏魄力。反倒当上司口头命令说“你做这个”时，听话者会较轻松地分辨出任务的轻重缓急，并及时地完成它。
工作若是相当紧急，最好立即完成它，否则，员工较详细地做完调查，再呈上一份完善的报告。但若你是以文书的形式来命令“请写调查报告××文件”，相信你的下属不会立即着手去做的，或许，他会这样表示：“现在我也很忙，等我有空的时候再做。”
即使有些下属使你难于下命令，但是，只要你多用心，就一定会发现他与你的共通之处。只不过你为了要挖掘共通的地方，需要花费一段时间罢了。你必须努力去找出你的下属与你格格不入的原因，去除与下属的不合因素，便可使彼此之间的隔膜迅速消失。
某位科长，因为得不到下属的协助而痛苦，他向前辈诉苦，前辈提醒他：“你在命令下属时，是否明确地指出了命令的内容和目的呢？”经前辈的提醒，这位科长才突然醒悟，原来在这之前，他从未对下属说明命令的目的，于是他改正了缺点。“这个资料必须在下周举办的员工大会上提出，所以，你必须在会议举行的前三天完成它。这则求才启事除了登报纸，还可以刊登在求职杂志上，你要考虑到这一点，并且尽快把它做好。”命令下达得十分清楚明确，属下的士气才会得到很大程度的提高。
某位上司对新来的女职员说：“这个文件需要让董事长过目，你将它漂亮地装订一下吧。”结果，这个上司看到她拿来的文件大吃一惊，原来文件上竟然别了一个粉红色的蝴蝶结，封面上还用红笔写着：“董事长亲启。”
领导在下达命令的过程中，不妨多用口头方式，使下属对该命令引起足够的重视并及时完成；给下属的命令最好说清楚命令的内容和目的，以使下属正确执行；给下属的命令一定要明确，不要产生理解上的歧义。
□以工作规范约束员工
订立详细的工作规范来约束员工的行为对每个企业都是必要的。领导者可以对各个岗位做详细的岗位描述，使每个员工都清楚自己应该干什么，向谁汇报，有什么权利，承担什么责任。当然这种限制不应过于严格，但一定要有。建立合理的规范，员工就会在其规定的范围内行事。
所有了解日本著名企业7…11公司的人，都有一个深刻的印象，那就是7…11对员工的行为进行规范化的管理，而且形成了制度化、书面化的流程。例如，对于所有店员的活动，7…11制定了每天的工作计划表。通过这个表，员工能清楚地知道自己在什么时候，应当做什么样的事情。甚至在这个表中还有“空闲时做其他事”、“下班后到车站周围走走看看”、“把东西放回原来的地方”、“空闲时不要窃窃私语”等各种指示。
在7…11的工作计划表中，横轴是以小时为单位划分的24小时时段，纵轴填写的是各店员的名字。每个店员的工作计划用直方图的形式在表中表现出来：直方图的起点和终点分别表示工作的起始时间和结束时间，工作的内容填写在直方图的中央。其中，工作项目有清扫、订货、检验商品、商品上架、检查商品鲜度、布置商品陈列、检查温度、报纸杂志退货（在7…11的进货体制中，只有报纸和杂志是可以退货的）、补充消耗品、货币兑换、制定销售日报等。
除了利用计划表来规范员工的行为外，7…11公司对每项任务还做出了更为细化的要求。清扫是7…11的领导者对员工最细致的要求。公司规定，各店铺的店员每天清扫工作的内容有：店内地板的清扫、店门口的清扫、停车场的清扫、电灯的擦拭、厕所的清扫、复印机的擦拭、招牌的擦拭、柜台周围的清扫、垃圾袋的更换、垃圾箱的清扫、食品柜台的冲洗、店内设备的擦拭、公用电话的擦拭等，每项一天必须进行数次。
7…11不仅对清扫的内容有规定，而且对员工在各项清扫活动用什么样的工具、用什么样的洗涤品、以什么方式清扫以及清扫的顺序都规定得非常详细。例如对店内地板的清扫，7…11规定：
必须先用拖把、再用抹布和清洗上光机清扫。清扫的时间在任务计划表上标明，一般上午11点用拖把清扫，然后用湿抹布擦拭。此后，下午2点半、5点、9点、11点、凌晨2点、早上6点，一昼夜共拖7次地。其中要用浸湿的抹布擦拭4次，每天用清洗上光机清扫2次，一次是下午2点半，另一次是凌晨2点半，而且用机器清扫后，必须用拖把再拖一次。当然，这个计划不是固定的，如果碰到雨天或下雪天，清扫的次数会更频繁。
之所以用如此详细的工作规范来约束员工，其根本的原因在于，公司认为：作为一个员工，他绝不能仅仅从事单一的商品售卖活动，而需胜任各种店铺管理活动。这就如同一个人，如果只有头、手或身体的某一部位在经常运动，而其他部位不活动，那么他就不是一个健全的人。7…11在用人时非常看重一个人观察事物，及时处理各种问题的能力。在招聘临时员工时，公司非常注意观察应聘者是否能看到地板上的小垃圾，并伸手把垃圾拾起丢进垃圾桶。对7…11来讲，这不仅仅是一个主动捡垃圾的小问题，而是看这个人是否有及时发现问题、解决问题的能力。如果一个人没有这种意识和习惯，日复一日，积少成多
