管理七戒-第56章
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也是如此。领导者与下属的冲突可能起源于下属的某种不满和怨气，心理的“水库”积累怨气太多，必然会发泄出来。因此，当下属有怨气要发泄时，就要采取一定的方式让他发泄。有沙不冲会破坏水库，有怒气不泄会憋出心理毛病。即使下属在发泄的过程中有过激的言辞，也要让他发泄完，然后再选择适当的时机与合理的方式与之沟通，帮助他分清是非、对错。同时也要反思自己的工作方式有哪些不足，与下属诚恳交谈。通常来说，一个人在发泄完怨气后，心境会平静下来，容易沟通。
领导者与下属的矛盾或冲突一般来说不是突然产生的，往往有一个由潜到显、由小到大的生成过程。辩证法告诉我们，任何矛盾的产生都与特定的时空条件、事件性质有密切的关系。因此，领导者要放弃简单处理冲突的刚性方式，而必须及时、周密地掌握各方面情况，找出冲突的根源，根据具体情境、具体人员、具体事件，采取灵活抗议法及时处理冲突。具体做法是：
1．化解冲突于萌芽状态
在任何一个组织的领导活动中，皆大欢喜是不存在的，冲突与不满时常都会发生。成功的领导者必须运用他的权威和影响力及时并合理地处理这种冲突，消除下属的不满。
组织内部发生冲突不一定是坏事，它使组织的一些潜在矛盾暴露出来。但是，冲突给正常的工作秩序造成不同程度的危害，对组织目标的实现起负效应影响。当人们普遍就所关心的问题有了较偏激的反应时，就会形成一种从众心理，其突出特点就是情绪色彩浓厚，相互传染快。这些情绪色彩显现在外，就是对有关领导产生较强烈的对立情绪，特别是当一部分人的要求得不到满足时，这一特点就更加明显。领导如不及时加以疏导，这种对立情绪就会恶化并引发冲突。对此，可采取以下步骤进行疏导和处理。
步骤一：及时沟通信息，在矛盾气球爆破之前先放气。矛盾不断激化的一个重要原因，是下属不满意的地方太多，若压着不能讲，问题长期得不到解决，就像高压锅一样，持续高温又没有出气的地方，到一定程度非爆炸不可。
步骤二：冲突发生后，要迅速控制事态。在情况不明、是非不清而又矛盾激化在即的时刻，先暂时“冷却”、“降温”，避免事态进一步扩大。然后通过细致的工作和有效的策略适时予以解决。
步骤三：及时阻隔信息，避免流言的影响。尤其是作为领导集体，更要避免因流言而瓦解领导班子合力的不良结果。作为主要领导人，应把握好各方面的思想情绪，做到该畅则畅，该阻则阻，从而达到化解矛盾、消除不利因素、求同存异之目的。
2．以大度化解矛盾
古人言：“宰相肚里能撑船。”领导者凡事让三分，可为自己今后的工作做好铺垫。在经历了以上三个步骤控制住事态以后，领导者就要分析对立和冲突产生的原因、作用、后果以及如何转化，为进一步的处理做好准备。下面的建议在消除对立状况时可参考使用。
（1）别人对自己是否有恶意？很多时候，其实别人对自己并没有恶意，而自己却以为别人在故意跟自己作对。
（2）自己没有误会对方吗？我们在看一个人的时候，常会因所看到的某一部分现象而产生误解。如果是这样的话，重新调整自己的视角，问题就好解决了。
（3）是不是完全不了解对方而自己妄加揣测呢？如果是这样，就要努力去了解对方，与对方沟通，这样可以避免不良冲突，或在冲突刚起时就通过双方的沟通予以消除。
（4）产生对立的原因何在？事出必有因，如果能找出具体原因，就能对症下药，消除对立。
（5）对方的真意在哪里呢？是个性使然，还是一时的兴起？努力从对方的表情、态度、说话的语气来了解其本意。
（6）真的不对立不行吗？如果是会影响组织利益或规章制度不允许的重要事情的话，就必须断然予以否定。但是，如果为了微不足道的小事而对立，那是多么愚蠢！
（7）互相对立对彼此有什么好处？如果能不只考虑到私人利益，而以更广泛的立场来思考的话结果肯定不同。不良的人际关系不只损害到自己，我们也要为对立而造成别人的不愉快而负责任。
3．动之以情，晓之以理
不良冲突往往伴随着情绪上的对立，如果一个人和领导者有意见冲突，对领导者无好感，领导者就是搬出再多理论也很难说服他，因为情绪已影响了他的理智。一个人一旦有了自己明确的看法，他是很难被迫改变自己意见的。但如果领导者首先动之以情，缩短彼此间的距离，诚恳谦虚地诱导对方，就可以使他们改变主意。
在美国工运史上，领导者中较早懂得以诉诸感情的方式对待罢工者，是福特汽车公司的一个经理。当福特汽车公司2500名工人因要求加薪而罢工时，经理布莱克并不发怒、痛斥或威吓罢工者。事实上，他反而夸奖工人。他在克利夫兰各报纸上登了一段广告，庆贺他们“放下工具的和平方法”。看见工人纠察队没有事做，他买了很多棒球和球棒让工人们玩。
布莱克经理这种讲交情的态度，就是在感情上接近对方，使得对方愿意接纳自己。人是社会动物，都是讲感情的，那些罢工的工人借来了很多扫帚、铁锹、垃圾车，开始打扫工厂周围的废纸、火柴棍及雪茄烟头。在劳资对立的情况下，想一想为提高工资罢工的工人们却开始在工厂的周围作清扫，这种情形在美国劳工斗争史上实是空前的。那次罢工在一周内获得圆满解决，双方都未产生恶感和怨恨。
4．冷静思考，善后解决
在组织内部，上下属或同级之间对于解决问题的意见不同，或自我意识太强，都有可能引发争执。若团队久经磨合，大家坦诚相见，则争执有利于鼓励不同意见。但在很多情境下，事实往往不能如愿，争执常常会发展为争吵或冲突。如果发生这种情况，请从以下问题入手，思考解决问题的办法。
（1）事态为什么会变成这样找出产生对立的原因。
（2）为什么自己要那么坚持试想这是不是值得钻牛角尖的事呢？
（3）对方为何要如此坚持是为了名还是利呢？努力找出原因。
（4）自己的主张真的正确吗？下属如此坚持自己的意见，是不是因为领导者自己的主张有缺陷呢？
（5）有必要固执己见吗？如果能退让一步对双方不是都很好吗？
（6）自己的表达方式是不是有问题？即使自己的意见是正确的，但如果表达方式有了问题，就会伤了下属的自尊心或让下属很没有面子。所以要改进自己的沟通方式。
（7）即使说不过别人，也绝不表示你就输了。若反而拼命反对对方的观点，不过是白白浪费时间而已。
（8）把下属当成敌人后，结果会如何呢？无时无刻讨厌着对方。但想想看，这又能给双方带来什好处呢？
（9）要怎么做才能平息争吵呢？可以试着改变说话方式，承认对方的立场也有好的一面，并且将这个想法传达给对方。
（10）想办法给对方一个台阶下，或者自己找一个台阶下，若双方都明白对方想退一步的话，往往会产生好结果。
□该硬则硬，该软则软
领导者的管人能力往往表现在下达命令上，因为在任何一个机构和部门中，令行禁止是最起码的工作纪律。作为领导者，如何给下属下达命令，这要视他所命令的对象而定，该硬则硬，该软则软，每一个领导者都应清楚这一点。
一般来说，成功的领导者多以温和的和富有人情味的方法管理下属，也就是说以询问、鼓励和说服等方法带领他们前进。因为用奖励或肯定的方法使某种行为得以巩固和持续，比用否定或惩罚的办法使某种行为得以减弱或消退更有效。大多数受过教育的人喜欢做别人请求他们做的事而不愿做别人命令他们做的事。而且从长远观点看，批评过多会损害他人的自尊心，使他们的工作效率下降，给个人的精神造成极大的伤害。
但在必要的时候，为了加强管理，领导者有必要采取强硬手段。一些领导者，即使当他们解雇某人时，他们也并不因为内疚而变得犹豫不决。他们一旦要采取坚决措施，就会变得冷酷无情。
现在企业领导者并不经常采取以权势压人的方法，因为他们知道这样做会冒一定风险，会引发一些问题。
但毫无疑问，领导者对于少数懒惰的下属，只能用简单明确的指挥式命令，如“下午将这批活干完”，“快去打扫会议室”。只有这种命令，才能叫他立刻行动，不敢怠慢，不至于钻命令的空子，这也是不得已而为之的方法。
对于大多数下属来说（指表现一般的下属和工作积极主动、进取心强的下属），就要采取询问请求式命令，如“这件事请你做好吗？”，“我们该不该这么干？”下属普遍愿意接受这种命令，自然也就能达到最好的指挥效果。为什么呢？道理其实很简单，没有人喜欢别人对自己表现权威，都渴望受到尊重。运用这种命令方式，领导者不是居高临下，而是以平等的身份和你商量，征求你的意见，请你参与决策，自然给下属带来受到尊重的喜悦。这种命令还有一个好处，可以避免领导者犯错误，使方案更完善。因为你下达的不是不容置疑的、必须执行的命令，而是询问请求式的，下属就有机会、有胆量说明他对这份工作的看法或者说明为什么不能接受这份工作，计划还有什么缺陷。或者认为这是一个好主意。领导者可以吸收正确的部分，以达到兼听则明的效果。有人担心，这样下命令，下属会不会视领导者为软弱的象征，或者不买领导者的帐，请你放心，一般情况下不会的，尽管领导者讲的是请求询问式的，可在下属听来，这仍是命令；对主动的下属来讲，这是最好的命令方式。
还有一种自愿式命令，这种命令针对没有人愿意做而又不得不做的工作：“谁愿做这份工作？”如果你直接下令要别人做这种工作，被分派的人肯定牢骚满腹、愤愤不平，势必影响工作效果。而自愿者心态则平和得多，自愿者的原因各不相同，你可以分析一下谁真想为单位分担困难。这种方式的弊端是一旦没人自愿，难免陷于尴尬的境地，所以，最好在下令之前，心中有数，知道有人愿做此事。
总之，领导者最好采取该硬则硬，该软则软的方法，去管理下属。
□学会容忍下属
管理之要：人善用贵在“用”。因为没有天生就适合于从事工作的人，也没有一开始就能融合到自己工作习惯中的人。
爱才、容才、护才是优化心理机制的集中表现。由于爱才而容才，由容才而护才，这是经理人用人时必须经历一个过程。而这个过程中，最关键的是容才。因为容才是开展工作中付诸于行动的行为过程，也是最主要的过程。只有在容才中才能培养人才。容才就是要以宽宏大量的胸怀来对待人才。这样，不仅能充分发挥人才的积极性和创造性，而且还能招引和挽留人才。
作为公司的领导者，要真正地做到知人善用，必须学会“容才”。容忍人才是具有知人善用的用人能力的前提条件。
1．容人之短
经理人用人时要用人之长，容人之短。事实证明，在选用人才时，凡是能宽容其短处而大胆用其长处的经理人，多能成就一番事业。
从古到今，很多容人之短的例子都说明了这个道理。春秋时代，齐桓公容管仲一箭之仇任之为相，遂有“九合诸侯，一匡天下”的霸业；唐朝初期，李世民不计前嫌，重用自己的“政敌”魏征以及其他贤才，得以开创“贞观之治”；美国南北战争时期，最初九年，林肯领导的北军虽然拥有人力物力上的绝大优势，却连吃败仗，后来林肯决定任命格兰特为总司令，但有人反对，说格兰特嗜酒贪杯。而林肯则说：“如果我知道他喜欢什么酒，倒应该送他几桶。”结果由于林肯用了格兰特而转败为胜。由此可见，有些才能出众的人，其缺点往往也突出，正所谓“有高峰必有深谷”。因此经理人在选人用人上，应该切忌求全责备。为此，也要具有用人不疑的胸怀，即选用一个人后，应该对其以诚相待，切忌猜疑。这是容人之短的一种深层表现。古语说得好：“疑人者，人未必有诈，已则先诈矣。”多疑就会伤害人的自尊心，影响人的积极性和创造性，甚至会与经理人貌合神离，乃至发生变故。
2．容人之才
经理人要善于容忍才能高于自己的人。人各有所长，又各有其短。作为公司的领导者，经理人的能力通常高于下属，但下属在某一方面的能力则可能超过经理人。如果能把某方面能力比自己强的人紧紧团结在身边，则经理人就具有了集各家之长于一身，自己离成功也就仅有一步之遥了。
刘邦所以成就帝业，就是因为他容人才高而善于用人。用他自己的话说则是：“夫运筹帷幄之中，决胜于千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以能取天下也。”然而，在现实生活中，有的经理人却对能力超过自己的人不能容纳，认为这些人会使自己相形见绌，从而影响自己的威信，对自己的权力和中心地位构成威胁。其实，影响经理人威信的不在于善用能人，而正是在于有能人而不用。因为不用能人的经理人不仅被人视为心胸狭小，而且还被人视为无能。同时，对经理人构成威胁的也不在于有才能高的人，而正是在于没有或少有有才能的人。《墨子·尚贤上》中说：“国有贤良之士众，则国家之治厚；贤良之士寡，则国家治薄。”这对于一个国家来说是如此，对于一个单位、一个公司来说也是如此。如果一个单位或公司的领导者，手下没有得力的人员，那么这个单位或公司是不会兴旺发达的。据此，经理人要想取得良好的领导绩效，就应该容人才高，把有能力的人团结在自己的周围，形成合力，共铸成功。
3．容人之过
经理人要容许下属犯错。对于工作中的错误，每个人都在所难免。犯了错误，不一定是坏事，因为错误常常是正确的先导，正视错误可以使人变得聪明敏捷。而且，容人过错可以调动犯有过错的人的积极性。
在一些发达国家里，有的公司用人有一条规定，在经营中失利的人优先。看来，这种做法不无道理。西汉末年，一次更始帝巡视军营，一名裨将因违犯军规而被绑在辕门外等候问斩。许多将士求情赦免，更始帝不准。这时在更始帝身边的刘秀说了一句话：“使功不如使过，何不让他戴过立功呢？”更始帝沉思片刻，即令人松绑。后来这位裨将果然在作战中立了大功。这是合乎人们心理的。因为有过错的人往往比有功劳的人更容易接受困难的工作。并且容忍有过错的人本身，对有过错的人来说就是一种强大的激励力量，就足以使其一跃而起，创造出令人惊叹不已的成绩。特别是他们犯错误而受到社会歧视和冷落之后，其最大的愿望往往就是恢复自己的价值和尊严，重新获得社会的肯定，经理人一旦�
