管理七戒-第8章

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主要潮流。

　　目前，西方国家企业员工参与管理的形式主要有以下几种：

　　1．企业委员会制

　　企业委员会制是企业员工参与管理的一种主要而又最为普遍的形式。从组织结构来看，大致分为两种：一种是由企业经营者代表和员工代表组成，类似劳资联合会议；另一种是由企业全体员工选出的员工代表组成。

　　2．员工建议制

　　员工建议制也是许多企业所采取的吸收员工参与管理的一种形式。它由美国伊斯曼·柯达公司在1898年首创。这一制度的核心在于动员企业员工在提高管理水平，优化产品设计，改进工艺流程，降低产品成本，提高产品质量，开拓产品市场，为企业树立良好形象等方面献计献策。据计算，在实行员工建议制的企业里，企业在奖励员工方面的支出与其收益之比为1∶50。因此，很多企业都相继采用这一管理方式。

　　3．董事会员工代表制

　　董事会员工代表制作为西方国家企业员工参与企业管理的一种方式，已被西方的很多企业采用。

　　西方国家企业董事会的员工代表制，参加企业董事会的员工代表人数不等，少者1人，多者约占董事会人数的1／3。由于员工代表人数较少，在投票表决时往往处于劣势，所以实际上员工在企业重要决策中仍难以发挥决定性作用。

　　4．自我管理制

　　自我管理制是在第二次世界大战后，出现在西方国家的一种较有代表性的员工参与管理的形式。是注重发挥人的因素，努力调动员工的积极性、主动性、创造性的一种新型管理方式。

　　美国通用食品公司在20世纪70年代初便在下属的一家食品工厂实行了自我管理制，即将企业管理部门减少到最低限度，把一向属于经理部门的许多特权移交给工人，让工人自己管理。目前，美国企业最具代表性的自我管理的组织形式有：（1）自我管理小组。这种小组的人数3～15人不等。它根据企业有关部门规定的生产指标制定小组的生产指标，员工进行自我控制，自主决定完成任务的方式，达到目标后由企业给予相应的奖励。（2）质量管理小组。它通常有6～8名生产人员或管理人员自愿组成。这种小组只在车间一级开展活动，每周开一次会议，专门研究和解决工作中遇到的实际问题。但该小组的权力是有限的，一般要先向企业管理部门提出建议，经批准后方可施行。1976年，美国只有10家公司建有质量管理小组，到1981年，建有质量管理小组的企业已发展到2500多家。（3）劳动生产质量小组。这种小组的组织形式和活动方式与质量管理小组几乎相同，也采取自愿参加的原则，由6～8人组成，在技术顾问的帮助下，首先提出问题，然后寻找解决问题的方案，经企业管理部门审批后，再付诸实施。但其活动内容更为丰富，包括工人劳动过程中所感受到的精神上的满足。

　　5．集体谈判制

　　集体谈判制是西方国家企业员工参与管理的一种较为盛行的传统方式。

　　美国自从1935年颁布《瓦格纳法》以后，工会便有了代表工会会员和雇主就工资工时和其他雇佣条件进行谈判和签订合同的权力。经过几十年的发展演变，美国的集体谈判制日益灵活多样，谈判的内容更加广泛，近年来已涉及因技术改进所引起的工厂迁移、健康安全乃至生产率方面的问题。一般说来，美国集体谈判制主要包括以下几方面内容：

　　（1）企业财务。包括工资占企业开支的比例，退休金开支管理，福利基金的提留和管理等。

　　（2）人事管理。这是一项重要议题，包括企业员工规模、雇工原则、晋升办法、调换工作、调换班次、临时解雇和复职的先后顺序、解职费用、工作考核和劳动纪律等。

　　（3）生产政策。包括扩大和限制生产的政策等。

　　（4）技术改造、生产定额、调整工作内容等。

　　由于美国的劳资集体谈判通常2～3年才举行一次，中间间隔较长，因而不利于工会对日常出现的问题做出及时反应。

　　目前，在西方国家企业集体谈判中存在两种趋势：从集体谈判的范围和层次上看，许多西方国家已从全国或产业一级的集体谈判趋向于企业（公司）一级的集体谈判；从集体谈判的内容上看，过去许多西方国家企业集体谈判的内容只限于工资和劳动条件，现在集体谈判的内容扩大了，如人事、企业及企业搬迁等。

　　6．协同管理制

　　协同管理制是20世纪80年代初出现在美国的一种管理形式。它允许企业的下层管理人员参与整个企业管理。

　　尽管西方资本主义国家以实用主义的态度来对待员工参与企业管理，但是其剥削压迫的性质并未改变，让员工参与企业管理的权利也非常有限，不过，让员工参与管理的这种方式起到了一定的激励作用。

　　第一，有利于激发员工的工作积极性、主动性和创造性。

　　通过员工参与企业管理，不仅可以提高企业的决策水平，而且还可以使更多的员工参与企业决策过程，使他们了解信息、增长知识、提高参与管理的能力，从而激发员工的创造性，调动员工的工作积极性、主动性，提高工作效率，使员工在参与管理中获得精神上的满足。

　　第二，有利于缓和劳资关系，增强企业的凝聚力。

　　如前所述，西方国家企业员工参与管理产生的一个重要原因是想要通过让员工参与企业管理来缓和紧张的劳资关系。实践表明，参与管理的理论在这方面也确实起到了一定的作用。它通过支持关系理论、领导参与模式等各种理论，借助于企业委员会制、员工建议制、董事会员工代表制、自我管理制和集体谈判制等各种参与管理的形式，实现了劳资双方的相互沟通，缓和了员工与资本家、被领导者与领导者之间的矛盾，从而增强了企业的凝聚力，调动了员工的积极性，提高了企业的生产效率。

　　第三，有利于提高劳动生产率。

　　员工参与管理不仅对制定决策有利，而且对执行决策也很有帮助。我们知道，企业领导者的权威往往在很大程度上取决于员工的接受态度。仅仅担任纯粹执行职能的企业员工在企业经营活动中对企业领导者制定的决策并不总是积极响应的，有时甚至采取抵制的态度。相反，员工通常愿意接受自己参与制定的企业决策。在企业的某项决策中，即使最终没有采纳某位员工的意见，该员工也有可能会以积极的态度去执行这种决策。

　　□让员工永远充满希望

　　企业的目标是成为吸引人才的强磁场，领导的主要任务之一就是不断地向员工提出目标，凝聚人气，让员工永远充满希望使企业顺利成长。

　　确立目标是领导者的重要工作。1969年7月20日，太空人驾驶的美国太空船阿波罗11号成功登陆月球，创下人类历史上具有划时代意义的伟大壮举。在此之前，登陆月球只是人类的梦想而已。这次登陆月球的成功，可以说是众多科学家和有关人士呕心沥血的结晶。需要指出的是，这项举世瞩目的阿波罗计划，是从1960年美国总统肯尼迪的声明开始的。当时肯尼迪总统向世界宣告，至20世纪60年代末，美国一定要把人类送上月球，从而确立了人类登陆月球的目标。由于许多人的智慧和力量不断地向着这个目标集中，人类登陆月球这一目标终于伴随着阿波罗11号的升空而实现，可见确立目标是件很重要的事情。

　　确立目标是领导者的必备素质。领导者本身不一定要具备该项事业的知识和技能，但提出目标却是领导者的工作，这项工作除了领导者本身以外，不能靠他人来完成。企业管理是一门综合性工作，既要有文化知识，又要有社会知识，领导者只有具备多方面的综合素质，才能确定适合企业发展的目标。为了确保目标切实可行，领导者平时就要培养能够确立目标的意识。有目标才有动力，目标确立之后，针对这个目标，有知识的人贡献知识，有技能的人贡献技能，大家心往一处想，劲往一处使，才能成就大业。如果肯尼迪总统未曾提出过目标，即使很有才华的人，也有无从发挥之感，各种人才的力量也会因分散而削弱。所以，领导者应该基于自己的知识或经验，确立一个最适合企业发展的目标。明确的企业发展目标是调动员工积极性的有效手段，员工越了解公司目标，归属感越强，公司越有向心力。

　　不断提出适合企业发展的目标，让员工对未来充满梦想，是松下先生的重要经营谋略。松下担任社长时，常找机会向员工畅谈自己对未来的设想，1955年宣布了他的“五年计划”，计划用五年的时间，使松下电器公司效益从220亿元增加至800亿元。这种做法不但让员工看到了光明的前景，也震惊了整个企业界，同行纷纷改变政策，向松下电器公司看齐。当然，这样做到底有多少效果，是无法一概而论的，况且也有被其他公司获悉自己计划内容的反作用。

　　松下明知这些问题却果断地发表了它，一方面是为了让员工有坚定的目标与期待，另一方面，是由于他确信这是经营者的必备素质和应有做法。此后，他又陆续向员工提出采用每周五天工作制，并把工资提高到西方发达国家的水平的目标，同时请大家共同努力去实现。这些做法，从经营策略上说，可能遭遇很多批评，同时在推动事业时，也多少有不利的一面。但松下认为，让员工彻底了解经营者的经营方针和信念，完全可以超越这种不利。五年后，松下先生在员工面前发表的“五年计划”以及实现与西方发达国家相等的薪资劳动条件的承诺，都一一实现。从此员工士气大振，与松下先生一道，筑起松下电器王国。

　　也许有人会说，松下电器之所以能够把梦想变为现实，完全是因为松下电器公司的经营一直都很顺利的缘故，如果经营状态不那么理想，松下先生的目标不可能实现。此话差矣，企业经营顺利时，需要制定远景目标，把企业做大做强；经营出现困难时，更需要制定或改进目标，凝聚人气，走出困境。战后的松下电器正处于惨淡经营中，但松下先生却不曾因此放弃为公司制定目标。由于目标明确，松下电器才能在很短时间内走出困境，续写昔日辉煌。

　　适时提出企业发展目标，是领导者的重要职责。无论面临何种困境，领导者都要让员工对未来充满希望，给他们以美好的梦想，如果做不到这一点，就没有资格当领导者。　　
　
　
　
　
　
　
　
第三章　企业要形成“执行文化”
　
　　□处理好策略与执行的关系

　　有不少企业的领导者都存在一种认识上的误区，他们无意识地将目标与策略、步骤、方法、措施等同了起来，认为自己制订了企业的发展目标，就等于做好了实施策略、步骤、方法和措施的保障。正是这种错误的认识造成了企业执行力的薄弱。目标只是企业的发展方向，是一种主观的愿望，而如何采取一些恰当的方式来达成这些目标，才是保障执行的策略、方法和措施。仅仅依靠目标是无法推动员工有效执行的，因为每个人对如何达成策略目标的理解是不同的，在采取执行的手段上还会因人而异，这种情况都使得目标在执行过程中存在非常大的不确定性，从而造成企业目标在执行过程中的巨大偏差。

　　所以，执行力的关键在于保证企业员工行为的一致性，而这种一致性并不是来自于目标，而是来自于正确的策略、方法和措施，这是作为企业领导者面临的另一个重要问题。很多企业的整体策略、方法和措施都在领导者一人的大脑中，平常都是通过领导者与员工之间的沟通来推动执行的，这就存在一种状况：经常沟通的员工容易理解领导者的意图，不常沟通的员工只能依靠自己的理解来行事，其后果自然会造成很大的偏差。问题在于，依靠口头沟通的方式无法将策略、方法和措施正确转化为一致的行动，企业必须要通过规范化的形式来完善执行体系，保证企业每一个员工都能够按照正确的策略、方法和措施来展开行动，不能按各自的理解来做事。

　　企业经营要想成功，正确的目标与有效的执行力缺一不可。许多企业虽有好的战略，却因缺少执行力，最终导致失败。市场竞争日益激烈，在大多数情况下，企业与竞争对手的差别就在于双方的执行能力。企业领导者亟待重新审视角色定位，改变过去是“策略上的巨人，执行上的矮人”的角色定位，增强自身和企业的执行力。

　　1．企业领导者必须具备相当的执行力

　　“执行力”是否到位既反映了企业的整体素质，也反映出企业领导者的角色定位。领导者的角色不仅仅是制定战略和下达命令，更重要的是必须具备执行力。如果企业领导者认为做管理工作不需要自己去执行与推动，那么其角色定位就有问题。培养执行力是领导者角色定位的观念变革。企业领导者的亲力亲为能够弥补战略的不足，也便于在执行中发现规划中存在的问题而及时做出调整。从这个意义上，我们说执行力是战略实施乃至企业成败的关键。为了更好地实现经营目标，我们就必须反思企业领导者的角色定位不仅要制定战略，还应该具备相当的执行力。

　　2．领导者需要一手抓战略，一手抓执行力

　　再好的战略也只有成功执行后才能够显示出价值。因此，作为企业领导者必须既要重视战略，又要重视执行，做到一手抓战略，一手抓执行，两手都要硬！战略和执行力对于企业的成功来说，缺一不可，二者是辩证统一的关系，战略是企业未来发展的指南，而执行力则是企业发展的保证。

　　3．领导者是战略执行最重要的主体

　　许多企业领导者认为自己的角色定位主要在于描绘企业远景，负责制定战略，而具体执行则属于细节事务，不值得自己费神，认为这是下属的事情，作为领导者只需要授权就可以了。这个观念是绝对错误的。相反地，执行应该是企业领导者最重要的工作。实际上，真正优秀的企业领导者必须脚踏实地，深知自己所处的大环境、认清真正问题所在，然后不畏冲突勇敢地面对。“知易行难”应该是大家都明白的道理。企业领导者制定战略后也需要亲自参与执行，只有在执行中才能准确及时地发现战略目标是否可以实现，才可以及时根据执行的情况进行调整，这样才能够保证战略目标的有效达成。

　　4．领导者必须重视培养团队的执行力

　　企业领导者是战略执行最重要的主体，并非说领导者凡大小事务必亲自去做。领导者角色定位变革很重要一点就是在重视自身执行力的同时，还必须重视培养团队的执行力。执行力的提升应该是整个企业范围内的事情，而如何培养员工的执行力，是企业总体执行力提升的关键。

　　怎样提高员工正确做事的能力呢？也就是说，怎样使员工很好地理解企业的战略意图并且以正确的方法来执行呢？

　　首先，我们要清除一个误区，那就是认为企业战略只需要企业高层核心人物了解就可以，企业员工没有必要清楚的知道。我们不少企业的领导者都有这样错误的看法。其实，企业战略的实施需要全体员工的共同努力，所以企业战略不仅要让每个员工清楚的了解，而且还应该通过培训等形