解读顺驰-第12章
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学习型团队：小马拉大车（3）
从2001年开始，顺驰的会议多了起来，直到今天，大会小会已经习以为常了。在顺驰的会上，不只是老总在讲，还有其他管理人员和一般员工的自由发言。各公司的操作经验和其间走过的弯路都是活生生的教材，比任何一本书上的案例都要真实生动。这种学习方式打破了各分公司各自为营的封闭状态，营造了学习的氛围。在季度汇报会上，大家提问题，学经验；在项目交流会上，各部门人员提出自己的想法和建议，彼此也形成工作流程上的衔接。顺驰认为，各公司各部门的操作水平和经营管理水平在交流中得到了提高。
实质上，会议形成了一种“组织内的知识扩散”。随着顺驰的全国化扩张，一些高层的总裁、总经理也担当着外出异地讲座的任务，这些培训、讲座也都是以会议的形式出现的。同时，各公司都有培训专用教材，一本培训教材多达上百页内容，都是各个部门自己编写的，内容详细到一个临时水工程的申请流程，某某地块的经济指标明细，某某项目的现金流量表。于是，这些会议、讲座、演讲提纲、教材等，就给外人造成了顺驰文山会海的印象。
这些会议的流程特别详细，从宏观的思考面到微观的执行面。比如北京领海6月19日开盘，为什么会那么快？这个问题就是一个很好的讨论话题。此外，还有项目的阶段性总结、关于预算准确性的报告、各地分公司谈制定销售指标的体会、领导团队如何推动变革、宏观形势分析、如何提高项目的利润率、项目并购的报告、项目商业模式的报告、关于规模和利润的思考等等。会议所涉及的内容，不管有多敏感，对与会者都是透明的。有时候各公司的财务资金情况，每天都要汇总一次，同样也要在会议上讲明讲透。像顺驰的财务情况，至少参加会议的几百人全都知道，也不可能不外传。这些财务数字顺驰当然不想向外界透明，但必须向员工和管理人员透明，因为要靠每一个员工去解决问题。在顺驰，各区域公司还每天上报集团财务中心当天的资金流量和销售回款报表，集团有专人对这些报表进行汇总分析。在顺驰财务体系中，每一个员工又都是战略的参与者，直接参与资金的操作和使用，了解每一笔资金的用途。上海公司财务部的一位员工说，顺驰最吸引她的地方就是这里信息透明，这是她以前从业的任何一个公司都不可能的。
顺驰需要透明的信息让每一个员工都了解到公司的经营，让所有的人都聚焦公司的战略。顺驰用战略告诉每一个员工：大家努力的方向是什么，操作的项目要实现什么样的目标，这样得到的结果将是怎样的……所有的这一切信息都十分透明、十分清晰。
业绩和各种信息的公开沟通，为建设新型的企业架构创造了机会。它通过让员工有一个全公司的宏观视觉，超越了部门和岗位的障碍。通过展示公司所有部门的业绩，一个聚焦在战略目标的“虚拟组织”出现了。 这种虚拟组织，在一个团队和集体中创造的不是竞争而是合作。人类本来是竞争性的动物，优胜者想要保持他们的优势，希望保密以保持他们的优势。然而顺驰早已认识到，企业必须打破这种约束和限制，尤其在大型公司，应该通过共享有关的一切知识、经验和信息，必须提倡共享信息的文化。的确，在顺驰的各种会议上，你会看到上到总经理、董事长，下到部门经理、一线员工，每个人几乎毫无保留，把自己最宝贵的经验、最深刻的心得和盘托出。这种情形，这种知识共享的氛围，在其他公司都是极其罕见的现象。
推荐书目也是顺驰的一种学习方式。比如《韦尔奇自传》、《谁动了我的奶酪》、《1分钟经理人》、《麦肯锡方法》、《基业长青》等。有些书甚至需要员工拿出读书心得，集团总裁、副总裁也概莫能外。有一段时间，“进了顺驰要学习，学习要学韦尔奇”成了公司里流行的一句俏皮话。天津总经理刘涵这样解释：“竞争优势就是由个人和集体的不断学习促成的，真正有生命力的企业就是那些善于学习的企业。学习的诱因来自于企业中每个成员对自己的责任，对企业的责任。我们的核心价值观鼓励创新和变革，而创新和变革的能力必须通过学习来塑造和培养。”在顺驰，学习是一种态度，更是一个战略。
PP文件
会议亦是一种工作方式。在顺驰的会议室里，人们看到的情形，恰似有人对惠普公司和3M公司办公氛围的描述：沉寂的办公室，昏暗的灯光，阴沉的面孔，投影墙的屏幕上是一个接一个无止境的分析；一群繁忙的工程师、销售人员和生产人员在努力地解决问题。
几年前，美国人发明了一种叫POWER POINT的计算机软件，把信口开河的口头演讲变成了一种有迹可循的图像模式；今天，这种软件成了顺驰开会时的日常工具，得到了资源最大化的利用。像老百姓吃饭用的筷子一样，可以灵活自如地夹起七荤八素，顺驰用PP文件办了很多事：演讲，开会，统一思想，协调步伐，制定战略，执行战略。
每个顺驰人都会滚瓜烂熟地使用这种文件，他们亲切地称之为“泡泡”或者“皮皮”。“你来看看我做的泡泡吧。”“这个内容需要做成皮皮格式。”——这些就是典型的顺驰语言。
顺驰另两个人人会用的工具就是表格和节点，集团和各级领导向分公司的各部门收集各种表格，职能部门向各连锁店收集各种表格；每项布置的任务都有一个明确的时间节点。统计思维本是科学管理和领导非常好的思维方式，时间节点也是加强执行力的有效方式。但应当提醒的是，当这两样被滥用时，问题就出来了，表格成为低效和沉重的负担同，成为掩盖工作无效率最好的手段——每天交几个表格，每天的工作就完成了。
学习型团队：小马拉大车（4）
“拍”文化
“拍”文化可以说是顺驰最独特的文化。在这里不是指拍马屁之类的阿谀奉承之态，主要指“批评”之意。按顺驰说法就是员工之间要互相“拍”，也就是指出对方的缺点，帮助互相提高，迅速成长。落实在行动上，就是经常让领导拍，最常规的是做部门汇报时，集体拍；偶尔的，是单独谈话时集中拍。
据说有一个刚刚从大学毕业的新员工，由于一时无法领会公司的战略，一度成为被“拍”的靶子，曾经达到日以继夜无休无止的拍，直到他终于成为主管三个项目的企划经理而且成绩斐然，某日与老友在公司相遇，对方见其愁眉不展，探问何故，答曰：最近没挨拍，心里有点发毛。顺驰人总结说，拍是解决问题，拍是传授思路，拍是改善方法，拍能产生动力，拍能克服自满，拍能挑战目标……
外人评价说，“拍”是顺驰的一种企业文化，是一种管理手段，不能说这种“拍”没有好处，但是个人的理解力和观点不尽相同，这种拍的力度和火候的把握就是关键。还需要提醒的是，当为“拍”而“拍”，为“被拍”而“被拍”，“拍”只成了一种集体对个人，领导对下属的单向沟通时，很难想象这种“拍”的正面效果会有多少。
信任放权：人人皆领导（1）
对“团队”有这样一种定义：使用同一种语言交流，这种语言有它特有的密码，外人无法理解和窥视。这里的所谓语言，可以理解为企业文化。每一个企业都有自己的企业文化，它是在长期发展过程中形成的，不管企业是否意识到，它都存在着。企业文化是一种融化在企业血液里的东西，时时刻刻地影响着企业，不管是好是坏。顺驰的企业文化中，首当其冲的是“信任和尊重每一个人”的文化。在顺驰，信任和尊重的文化，使得每一个干活的人，每一个位置上的人，都拥有绝对的权力。在明确的目标下，都拥有最大限度的自由以自己的
方式做事。它的目的是让“每个人的脑袋长在脖子上”，拥有自主的判断和责任，每个人都可以以创新的方式完成自己的使命，每个人的潜能都能得到挖掘和释放。同时，在企业制度上，通过薪酬体制和升职机会给予员工充分的回报，并在广泛的基层建立了一个强大的领导基因库。
忠诚是怎样炼成的
顺驰对普通员工的信任，可以达到令人感激涕零的地步。有一个毕业时间不长的年轻人到顺驰应聘，上午刚刚通过面试，下午就带着任务去自来水公司跑业务。这种工作的急迫性还不算稀奇，本来顺驰就是以急脾气著称，奇就奇在这个小年轻被授之以7万元钱的巨额现金，是办理相关手续所需的费用。当时，这个被深深震撼的年轻人感到，手里拿的似乎不是沉甸甸的钞票，简直是沉甸甸的信任。走进社会未久的他，在别的公司还从来没有见过这么多的现金，面对企业的托付，他感到只有以全心全意的工作来报答。在顺驰普通员工所受到的信任，事例之多不胜枚举。还有一个关于公章的故事流传甚广，那是在2004年上半年，顺驰在全国大举买地的时候，公司的公章很长时间里没有回到过集团总部，一直是由员工带着坐着飞机满天跑，而这些携带公章的员工不是什么身居要职的人物，都是各分公司的普通员工。不可想象的是，假如这些员工中有人起了歪念头私用公章，就会给企业带来很大的麻烦。
顺驰认为，企业的无价之宝是这支对顺驰文化有着高度认同并富于竞争力的团队，顺驰员工共同的价值观、共同的目标、共同的行动，成就了这个企业的发展原动力。孙宏斌一直非常重视员工的满意度。他认为，一个企业如果员工不满意，就很难让客户满意，也无法让投资人满意。他说：“在我的内心深处，我最在乎的就是员工，他们满意了，公司任何困难都能克服，任何问题都能解决，公司的持续发展就有了保证。”的确，只有员工满意了，他才可能付出百分百的努力，他才能有十二分的责任心，他才能热爱自己的工作，他的潜能才能得以最大程度地释放。在每个员工都能够为公司做出应有的贡献之后，公司才能得到长足发展，而公司的发展又会回报给员工更高的满意度。
顺驰的企业文化从两个方面来达成员工满意度。一是员工的收入水平随着公司的发展而逐步提高，没有一个好的收入，没有一个好的生活质量，满意便成为空谈；另一方面是员工在公司得到成长和发展，在公司里有一个职位是发展，在专业岗位上称职胜任是发展，在普通岗位上把工作越做越好也是发展。员工有能力了，自己出去创业，或到其他公司谋求一个好机会，当然也是发展。
脑袋长在脖子上
2003 年１２月，北京大兴地块竞拍底价是４．３亿元，顺驰北京公司的负责人自作主张，以９亿多元一拍惊人。在石家庄，不到30岁的徐斌加盟顺驰一年后，即成为河北顺驰的总经理，在率领团队进入河北省后，一举拿下石家庄地王第9号地。张桂宗认为：“信任与放权是我们企业最核心的价值观，顺驰的发展正得益于此，当每个人都把自己与企业的发展牢牢地拴在了一起，能产生任何激励手段无法达到的效果。”在顺驰，没有森严的等级观念，没有繁文缛节，大家平等相待。每一个人都清楚地认识到，脑袋长在自己的脖子上，因此遇到事情，只能靠自己动脑子，想明白了再做，不能等命令、靠请示。比如拿地，机会稍纵即逝，全在瞬间掌控，如果在这个时候再请示、汇报，机会失不再来，所以全靠自己独立决断。
问顺驰的员工，企业的文化是什么？大多数会先提到信任。顺驰一直坚持对员工的完全授权，让每一个做事的人都有完全的责任和绝对的权利。孙宏斌对干部使用之大胆，有时到了令同行们匪夷所思的地步。相当多的年轻人走上了各级领导岗位。顺驰管理上的一大特色是对项目公司、地区公司的充分放权，分公司行使的是完全决策权，不需要向总部请示汇报。集团只负责下达目标，如何实现目标是各分支公司独立完成的事。从1995年以后，孙宏斌每年都累计有半年时间呆在美国，平时的企业就交给管理层负责。顺驰员工1万多人，他认识的不到80人，那些副总也没有几个熟悉的。在国内各城市拿地时，具体事务统统交给管理层运作，有时调集的资金高达30亿元，孙宏斌也一概不干涉。在这个企业内部，强调各分公司在工作中应不断强化独立思考能力、独立判断能力、独立行动能力，以创业和创新精神，实现独立自主的发展。顺驰的每个分公司都有各自的领军人物，在极其独立地领导着公司，这种权力之大、独立性之强，在民营企业很难找到。
信任放权：人人皆领导（2）
有不少人认为顺驰的优势在于民营企业灵活的机制，但孙宏斌说，中国企业太强调体制、机制、产权、管理理论，其实对领导人的任用比这些都重要。顺驰之所以能放权、敢授权，是因为企业的体系———聚焦战略的管理体系不仅提供了信任放权的企业文化，而且给各项工作提供了高效的流程，从而保证了“信任”不异化为“放任”。信任有成本和代价，因此很多企业半途而费，或者不敢真正放权。但孙宏斌把这些代价计入了信任和放权的成本当中，用他常说的一个词就是：“你得认”。顺驰有很多东西别人不能比，而对员工的信任和
授权，是别的企业最不能比的，无论是国企、民企还是外企。孙宏斌有句老话——一个小偷，你让他不偷是挺难的，但是你让他不偷你，还是有可能的。这种信任源于他狱中对信任的领悟。“我在狱中想，信任是一个互动的东西，当你百分之百相信一个人的时候，这个人最起码有80％值得相信。” 不过一旦孙宏斌发现有人辜负他的信任，或者不按照他创造的这个体系运作，他会毫不犹豫地采取行动。
房地产行业不像其他行业，可以一地生产，其他地方销售。房地产企业在跨地域市场上的开拓，要比一般行业的难度大得多。企业要想扩大规模就必须面对很多的客户，可是房地产特性又是地域性的，想面对更多客户，必须进入那个区域。绝对不会出现在天津开发的房子，北京人来买的情况，即使天津离北京很近，这就是房地产的区域性造成的。由于房地产开发这种极强的区域特点，从几个大集团在外地楼市的表现看，或多或少都遇到了本地化问题。房地产没有核心技术，不可能带一个设备，带着一个秘方到那儿去。更多的房地产企业是靠人员到全国去发展，如果队伍走不过去就很难成功。后来有一些媒体特别是网站都批评顺驰资源不够，特别关注顺驰的资金链，其实资金仅仅是开发商扩张难度上的一个方面，最重要还在于人员方面。比如有的企业有土地储备，有资源，有资金，但是就是人员派不出去。在这上面，顺驰下了很大的力气。从2003年开始已经进入了近20个城市，这就意味着派出至少20支团队，如果再算上中介体系，可能有三、四十支队伍。每一个团队中，包括上从总经理、副总经理，下到各个部门基层员工，这种困难对企业来说远远大于资金支出。
多数全国性地产企业在技术上、策划营销上有着成熟的经验，相应地对地方公司的管理也很细，具体到一个普通广告设计稿的拍板�
