解读顺驰-第14章
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这个行动纲领将企业的三个重要管理元素实现了融会贯通，使战略管理、文化管理和制度管理形成了一个彼此关联的整体。这样就解决了企业管理中经常面临的三大顽症：战略的执行不力，文化的脱离现实和制度的流于形式。
顺驰要做一个信念驱动的公司，而不是一个规定驱动的公司，而行动纲领的全部意义就在于把信念转化为行动，体现了卓越的执行力。在这个体系里，企业文化和核心价值观首先造就了企业的信念和氛围，其次是由战略确定发展的方向，然后通过聚焦战略的管理体系来实施和执行战略，最后是通过考核指标体系等管理工具将战略实实在在地转化为每个人每一天的工作。到2003年底，顺驰通过对行动纲领的贯彻实施，建立了共同的思考体系，使公司整体性大大加强，行动效率得到提高。2003年经营业绩逐步达成，培养了能力，积累了经验，具备了全国化发展的条件。
这样的体系化管理，一旦体现在产品层面，就是整体思路上的优势，而不是靠某一个点子、某一个创意取胜。这就是为什么顺驰在项目营销上，过程中平淡无奇，甚至个别时段还显得节奏混乱，然而在临门一脚的时候，总是能业绩惊人，战果累累。因为顺驰的每一个项目都有项目战略，从整体定位到操作思路，在透彻了解市场的基础上，都制定了具体的标准和要求，然后上至总经理、副总，下到项目经理、一线的售楼员和施工队，都不断地用这个体系来检验和考核。而对于那些走马观花的局外人来说，要了解个中缘由的确很难。
在顺驰，所有项目战略和产品战略都是为企业战略服务的，绝对不会游离在整体目标之外。所以，顺驰的产品标准常常是“够用就好”，讲究“适销对路”，产品定位要准确地指向目标客户群，而不会在战略定位之外多走半步。这应该就是顺驰的楼盘常常“叫座而不叫好”的缘故吧。顺驰的研发部门有一个观点，——“我们不是建筑师，不是做流芳百年的艺术品，而是做贴近百姓需求的商品，一个好的项目应该是为目标客户群提供最适合的产品，让他感觉舒适、方便、赏心悦目。” 孙宏斌说，顺驰不玩花拳绣腿。
独门秘笈 人手一册
在企业内部的管理运营中，有人讲营销，有人讲财务，有人讲成本，有人讲员工，有人讲股东价值，那么，什么是企业组织的核心？在顺驰，企业管理首先是突出综合和整体的观念，它不会把前面这些要素的任何一个单体作为核心，而是追求一个综合价值。统领这个综合价值的，就是顺驰独具特色的行动纲领。
孙宏斌认为，一个企业组织的要义在于“简单的沟通”和“有效的执行”。首要任务是保证一个大致正确的方向，要保证全体成员都朝一个方向跑，就需要一个聚焦战略的管理体系，使企业拥有共同的语言、共同的理解、共同的思考体系、共同的行动指南。
行动纲领：牵一发而动全身（2）
在顺驰的这套理论里，企业的基石被解剖为４个层面：企业的核心价值观、战略的制定、战略的执行以及多赢的结果。所谓核心价值观，其作用在于有效地同化每一个企业成员，即使是刚刚加盟的员工，通过这种价值观的输入，也可以很快地获得这个企业的“优势基因”。其次，就是制定一个具有竞争优势的战略目标。接着，为了执行这个战略目标，顺驰拿出了 “聚焦战略”的管理体系。一切步骤落实之后将是多方共赢的结果，最终就是实现公司价值的最大化。
在这个各种概念纵横交错的体系里， “财务”、“流程”、“地图”、“学习与成长”等人们耳熟能详的词汇，都被赋予了新的含义。在2003年元旦天保会议之后，从1月11日到26日，顺驰又在全员范围内展开了大规模的研讨会，包括6个系列和17个主题汇报。顺驰的内部管理也由2002年侧重学习的“战略普及年”，进化到2003年注重行动的“战略执行年”。顺驰人逐渐开始用战略的语言交流，用创新的方式行动。到2003年3月中旬，顺驰各公司召开了1、2月份的工作汇报会，与往年同类型的会议相比，参会者最突出的感受是时间短了，效率高了。这是顺驰第一次用考核指标体系对经营情况进行评价。
管理是一门实践科学，所有的理论都来源于实践，从实践中来，也要到实践中去。顺驰的这套行动纲领，是对多年企业实践的总结提炼和系统化。那些吃透了其中奥妙的顺驰员工，开始真切地感受到行动纲领促进并改变着他们每天正在做的事。在顺驰，《行动纲领》人手一册。
聚焦战略 让判断变得简单
战略执行是形成管理体系和创造公司价值的最重要因素，比战略制定还困难。有关调查表明，只有不到十分之一的战略被成功实施，大多数企业失败的原因不是战略本身而是执行。据分析，战略执行中遇到的障碍存在于多个方面，包括：理解障碍（只有5％的员工理解战略），人为障碍（只有25％的经理的奖励与战略相联系），管理障碍（85％高层管理团队每月花在讨论战略上的时间少于1小时），资源障碍（60％的企业没有把预算和战略相联系）等。
顺驰化解的办法是，“用聚焦战略的管理体系来执行战略”。这种管理体系强调整合，强调沟通，强调参与，强调员工创新，强调主动变革。这个体系包括六个方面的关键环节：建立明晰的战略，把战略转化为执行层面的语言，以战略为核心调整组织结构，把战略落实为每一位员工的日常工作，使战略研究与执行成为持续循环的过程，高层领导要主导变革等。正是这一管理体系把所有的资源整合于战略，使得整体大于部分相加之和，取得整体最优化的效果，取得了突破性的业绩。
顺驰对组织结构进行了改造，建立跨职能部门的组织机构。在传统的组织框架中，不同部门之间泾渭分明，承担不同的职能和责任。要跨越不同的职能部门，几近蜀道之难。在战略实施过程中，组织结构上的条块分割演变为最大的障碍。顺驰为使战略实施处于受控状态，使用“双循环”的监控体系，对目标本身也进行实时评估。战略的控制体系、相应的激励机制和行为准则，三者之间协调一致，保持组织在变革环境中不可或缺的灵活性。顺驰把这种企业战略总结为一个“三角关系”：当公司使资源成为事业成功之关键时，获得竞争优势；当公司的组织结构能将资源运用于各部门时，便能促成各部门的综效达成整合目的；当公司的考核报酬制度与业务相配合，便能产生战略性的控制。
这里提供一个反面教材，有专家点评巨人公司的失误：首先在于战略判断上的失误，在上世纪九十年代中期中国经济过热的情况下，盲目乐观，错误地把企业未来的筹码压在自己一无所长的房地产上，而在企业规模急剧膨胀之后，又没有调整相应的业务流程，仍沿用先前的管理方式，根本无法适应接踵而至的复杂管理问题，整个公司远不在一种正常的受控状态，职能部门和业务部门之间无法产生协同效应。
战略地图 平衡记分卡
对一个企业而言，战略是一个非常形而上的东西，怎么让它落地开花？战略在不断发生变化，而战略考核的工具却跟不上变化的步伐。 “如果我们不能描述战略，我们就不可能执行战略”。企业为了执行战略，第一步是需要共同的语言，共同的理解，因此现在不少国内的大型公司纷纷学习绘制战略地图。那些大大的箭头，只想不同的方向，指明了企业元素之间的逻辑关系。平衡记分卡和战略地图为实施战略提供了细化的工具。
早在两、三年前，顺驰就从国外的管理学体系中请来了这些管理兵器。在描述战略的时候，战略记分卡和战略地图提供了一个逻辑的和综合的方式。战略地图将无形资产转化为有形的客户和财务结果，提供了一个描述和管理战略的框架。它可以把战略描述为一系列的因果关系，把彼此的逻辑关系体现得一清二楚。战略地图定义了一系列的驱动力——战略能力、企业文化、企业的执行力，这些驱动力使一个公司区别于它的竞争者，并创造客户价值和股东价值。
如果说战略思考和战略制定是一门艺术，那么战略的描述应该是一门科学。这里还需要理解一个重要的前提：战略是一种“假设”，战略意味着一个公司从现在的位置移动到想要达到的、不确定的将来的位置，而平衡记分卡把这种战略假设描述为一系列的因果关系并提供测试，通过平衡记分卡可以很好地整合公司。而平衡记分卡像激光一样，把公司的所有资源都聚焦在执行战略上，这样的凝聚可以产生非线性的突破性业绩。集团公司的角色就在于，通过平衡记分卡把公司目标翻译成一系列重点，把它们传达给整个公司。所谓企业的合力，来源于各个业务部门间的良好的互动，这些潜在的互动就明确表达在每一个业务部门的战略及平衡记分卡上。这样一来，全体员工有了共同的语言，使对战略共同的理解成为可能。说到底，这一套聚焦战略管理体系给企业提供了一个共同的思考体系、语言体系和行动体系。
行动纲领：牵一发而动全身（3）
考核指标体系
战略地图的作用在于理解和沟通战略，在此基础上，顺驰还建立了自己的考核指标体系，用于进一步理解和沟通战略。顺驰认为相对于财务指标体系，考核指标体系更为优越，可以克服仅用财务指标考核带来的局限性。因为财务指标考核的是结果，是滞后指标，只反映结果，是过去行为的结果，引发为了短期业绩而牺牲长期价值创造的短期行为，财务指标不
能考核未来业绩的驱动力。考核指标体系增加了对未来财务业绩驱动力的考核，公司可以考核每个业务部门如何为现在及将来的客户和股东创造价值。这样一来，所有的考核指标和目标，财务及非财务的，都来源于公司的战略。考核指标就像一个个长长的触角，也像一条条深深的根须，联系起了企业的高层和基层，它告诉员工什么重要，考核指标之间清楚的因果关系，让每个员工清楚地理解战略。
集团和各区域公司的运营中心负责将考核指标体系层层分解，不是简单的财务数据的分解，而是一个系统的解构：从开发部控制出设计图的时间，到工程部的进场施工，到销售部保证产品效果、推广效果和客户积累……从开始环节到终点，考核指标体系都贯穿其中，把战略目标分解为每个员工每天的工作。顺驰对财务的理解，不仅仅是做做表，被动地提供数据和加工数据这么简单，还要发挥监督和管理的职能，对整个集团的工作起到指导、修控的作用。
按照顺驰的观点，病态的管理体系像病人一样 ，大脑不工作（不花时间思考战略），身体接受不到来自大脑的信息（战略意图和行动没有联系），眼睛看不见（没有反馈）。这样一个病态管理体系的公司很难执行他们的战略。考核指标体系在于有效的沟通，它们不是自上而下的管理和命令，而是一个自上而下的沟通，让每一个员工对战略都有深刻的理解，理解公司的战略，知道自己在战略中的位置，知道自己应该干什么，以自己的、创新的方式把自己该干的事干好。最终，把公司的所有部分整合于战略创造合力。
企业经营 产生合力
大规模的企业变革已经在全球兴起，相应的，管理学研究也在不断进化推陈出新。看看近百年来西方企业界对管理核心的研究历程。二十世纪前几十年，发展了以投资回报率指标，目的是整合多分支公司。在二十世纪中期，多分支机构的公司开始用预算作为管理体系的核心。到了二十世纪90年代，企业普遍重视对财务架构的拓展，用与股东价值关联度较高的财务指标，如EVA及其它以长期价值为基础的管理指标。但是，最好的财务体系也不能在以知识为基础的竞争中抓住驱动业绩的所有动力。仅以财务指标管理公司具有局限性，——它们仅仅奖励过去而不是奖励未来。
顺驰得出的结论是，所有的目标和考核，包括财务及非财务的，都应该指向公司的愿景和战略。仅仅依赖财务考核的公司容易犯错，因为财务体系是依照现成的框架：如利润表、资产负债表、现金流量表等，记录有形资产的帐面价值，这些现金、应收帐款、库存、土地、工厂和设备等有形资产的价值，基本上与谁拥有他们无关。而新兴企业注重对无形资产的经营，这些无形资产通常没有独立价值，他们的价值根植于连贯的战略之中。顺驰总裁助理李梅这样理解：过去的管理都是单独的、有偏重的、不全面的；在财务方面，对有形资产的管理，以及对筹资、投资、营运费用、利润分配等的管理，一度成为某些公司的主要管理活动，在企业中处于核心地位，但是对这些财务结果的考核是滞后的考核。如果我们站在未来的角度审视现在，从“必须做到令股东满意、使公司价值最大化”的结果往下推，就会发现财务、客户、流程、员工满意度等几个层面的因果关系。一个不仅现在具有盈利能力，将来也有发展的公司，才有条件持续生存下去。
实际上，包括财务、质量、客户、能力、流程、人和系统等在内的每一个方面都很重要，都在公司创造价值过程中起着重要作用。它们中的每一个，都只是组成管理活动和过程的网络中的一个要素，仅以一个方面来管理会鼓励次优化，结果是牺牲了公司的总体目标。比如说，有的公司用质量作为整合的诉求，有的公司强调聚焦客户建立客户关系管理系统，有的公司采用核心技术，有的公司采用关键业务流程再造，有的公司强调激励和培训员工的人力资源管理，还有公司采用信息技术作为竞争优势。
如同国际一流公司的CEO们不断提及的两个词：整合和聚焦，在顺驰，提倡“企业经营的核心目标是形成合力”。为什么聚焦能取得突破性业绩？——数千瓦灯泡产生了扩散光的炽热和亮度，却不如二节1。5V电池在一个手持激光笔中产生的强光束，就是因为激光产生的是非线性光束；同样，一个好的战略，通过整合和凝聚公司的有限资源，可以产生非线性的突破性业绩。一个公司通常由许多个分立的业务部门和专业部门组成，每一个部门都有自己的战略。为使公司业绩大于各部分之和，单个部门的战略必须相互联系和整合。只有聚焦战略的公司才能打破各个部门之间的障碍。
顺驰认为，把战略执行好，需要企业的组织架构、财务体系、业务流程、资源配置都能聚焦于战略，建立起聚焦战略的管理体系，并创建一个高效的企业运作流程，最终实现股东满意，客户满意和员工满意。
战略落地：每人每天的工作（1）
在今天的市场环境中，企业需要一种全新的组织理念，新型的领导者应该创造和维系一个整合型的企业组织，因为战略、人员、运营等不再是环节上的简单相加，而需要综合地加以考虑，它来自于一整套的行为和技术。在管理模式上，按照大型企
