解读顺驰-第15章

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等不再是环节上的简单相加，而需要综合地加以考虑，它来自于一整套的行为和技术。在管理模式上，按照大型企业集权与分权的程度不同，集团公司的总部对下属企业的控制方式可以分为：操作管理型、战略管理型和财务管理型。熟悉顺驰的人都知道，顺驰是个爱讲战略的企业，也是一个经常开会的企业，而会上常谈常新的话题就是“战略”，包括战略思考、战略决策、战略执行等等。应该说，这完全是　
　　一个进入到战略管理阶段的公司。走过了起步期又远远未到成熟期，顺驰身上带有成长期企业的典型标志：企业组织结构比较健全，业务和销售收入增长较快，正在不断增设部门和岗位编制。处于这个阶段，战略管理型模式的确是一个恰当的选择。　
　　战略是一门科学　
　　战略之事，知易行难。在执行战略的过程中，顺驰用的是“聚焦战略”的管理体系，这种体系不仅使企业日常工作中不断面临的各种判断变得简单，也使得执行环节变得简单有效。因为企业经营中充满了各种互为冲突和矛盾的元素，每一个成员在作出决断的时候，前提是有一个清晰的尺度和清醒的价值体系，那么在聚焦战略的管理体系中，企业战略就成了全员上下进行一切思考和行动的唯一标准。比如说，战略要求企业加快开工速度，那么每一个相关人员就知道拿出明确的判断和行动——“需要相应提高开发成本”；如果战略上还要求加速销售回款，那么每一个员工就知道不得不认可“降低一定的利润率”。如何制定出一个具有竞争优势又能操作到位的好战略？对市场、对行业的一系列的战略性判断，是顺驰战略研究中最耐人寻味的东西。制定战略时，顺驰首先要求对三个方面的判断必须到位：一是宏观环境、二是行业本身，三是企业本身。不断地理解这三个方面，然后不断地据此调整战略。比如华东地区的经济是否过热，2003年土地政策的影响。顺驰的判断现在看来都是对的，即受土地政策影响进入市场的土地会大幅减少，土地价格会上涨。再比如从2004年5月到7月宏观调控期间，顺驰没有急于拿地。因为通过战略分析，他们发现虽然进入市场的土地还会少，但土地已经实现了相当涨幅，再加上今年的资金面紧张，未来价格应不会再有大幅上涨。还有，顺驰的版图中迟迟没有圈进珠三角，就是因为珠三角竞争激烈。在长三角地区，顺驰没有进浙江，而是进了江苏，因为浙江的竞争激烈程度至少比江苏提前一年，而且浙江也有几家实力雄厚的大公司，而江苏就相对弱些。顺驰去了石家庄而没有去济南，又是因为石家庄的汇聚能力强。　
　　所谓战略永远是发展中的战略，顺驰要求制定战略时对环境、对行业、对企业的深刻理解，要求敏捷的反应，随市场形势变化而变化，随企业发展变化而变化。没有对产业的深刻的理解就不可能有战略，这就是顺驰的战略敏感性。　
　　其实，任何一种选择都是基于一种目的，战略的不同导致了选择的不同。许多企业都有自己的战略，有的强调对客户的重视，有的强调流程再造，有的强调学习型企业，在这些战略描述当中，有许多闪光的东西，有许多战略让人心驰神往。对于什么是战略，孙宏斌认为，战略是一个企业为在竞争中取得可持续的优势所采取的行动，战略是一个企业创造独特价值的行动，战略决定事情的轻重缓急，战略决定公司的方向；战略既是面对现实的分析，也是对各种科学理论的综合。顺驰把战略理解为企业的“菜谱”：战略把内部资源和能力结合起来，为目标市场的目标客户创造独特价值。因为企业在经营中需要整合资源，实现资源利用的最大化，就好比做菜需要原材料，需要有形资本和资产一样的厨房设备，需要无形的人力资本一样的厨师，但是一个好菜还需要一个菜谱结合这些有形和无形资产，菜谱是最关键的软资产，它把原材料、有形资产、无形资产这些每个单独价值都不大的，转化为了有一定价值的好菜。　
　　在国外的管理学研究中，战略作为一门科学的兴起，开始于二战之后。单一生意的公司，对战略的需要并不急迫；当多分支机构公司在二战后出现的时候，新的管理问题开始出现了：应该买什么，卖什么，如何创造合力，如何配置资源等等。多分支机构类型的公司占了上风，战略作为一门艺术不再合适，单凭直觉和经验也不能管理多分支的公司。　
　　跟随变化　持续调整　
　　战略并不是企业本身，也不是长期计划，而是随着环境变化而逐渐形成的一个想法，是一个动态的概念。不存在事先制定的尽善尽美的战略，一切的计划，不仅需要随着环境的变化而改变，也需要根据实践的过程做出调整。当下中国的房地产市场是一个快速变化的市场，面临巨大的放量过程，每年甚至可能会有50％的增长，客户需求几乎每天在变。顺驰希望具有灵活的体系架构，能够实现快速适应外界变化。孙宏斌说，顺驰这几年发展的成功经验和企业的优势就是一种灵活应变的能力。　
　　首先应该是企业文化具有可操作性。顺驰的工作都是在企业文化的指导下进行，对员工的信任和尊重是顺驰企业文化的优势。其次是适应变化的能力，良好的应变能力是企业长远发展的保证。董事会主席张桂宗认为，好的战略能够把握企业风险，我们不能保证每一次战略思考的结论都正确，但要面对现实，持续关注市场、环境、行业和宏观形势的变化，就能够及时调整和改变错误的方向，减少错误的决定。顺驰战略的特征则在于适应变化，微观的调整也是无时不在的。就拿北京的项目来说，每个阶段的重点都不一样，在2004年4月初之前，工期是最重要的；而在6月19日之后，则是成本、质量最重要。另外，顺驰还研究成本、售价和利润率的互动关系，将每个项目的成本和售价增减的原因都要搞的异常清楚。　　　
　　战略落地：每人每天的工作（2）　　　
　　企业都喜欢讲战略，战略也很容易变成一个让人热血沸腾的目标。例如顺驰的战略就是做所进入区域的市场领导者，要在规模、盈利能力上做中国房地产行业的ＮＯ．１。张桂宗说，顺驰锁定ＮＯ．１的战略，基于的理解是，第一品牌是价值最大的品牌，只有稳坐第一把交椅才能把握自己的命运。但是，一个科学的战略绝对不仅仅是一个目标，也不是一个一厢情愿的理想，而是联系一些企业要素的桥梁。在顺驰，需要考虑的战略要素有4个之多：目标、如何达到目标、达到目标后的竞争优势、竞争优势的可持续性。比如假设一个企业定下　
　　目标要做到5个亿，然后通过两个项目卖到5个亿，感觉就很好了。这是过去的战略。但是对于商业竞争来说，企业还得有竞争优势，你是做到5个亿了，可是你如果没有竞争优势，那别人做一个项目就可以挣10个亿。　
　　战略还要考虑公司能承受的风险，企业要发展要改变，势必存在风险，顺驰认为，战略与风险分不开，思考战略首先要敢于冒风险。一方面，竞争环境可以减少风险，但它永远不能消除风险；另一方面，敢冒风险才能成为赢者。顺驰有关战略的思考还包括：你的战略是不是独一无二的？你的战略是否创造价值？如何创造价值？抓住机会前再问一下自己真的是机会吗？如企业战略权威明茨伯格（Minzberg）所言：战略是塑造出来的，而不是制定出来的。事实证明，一个完美无缺的战略，如果执行不力，最后也会变得一文不名。　
　　每个员工的日常工作　
　　从操作层面上看，顺驰的管理体系形成了从上至下、再从下至上的双循环过程，就是：战略——考核指标体系——全面预算——战略执行，然后：执行——全面预算——核指标体系——战略，形成了不断循环不断调整的关系，保证战略领导执行，执行扣紧战略的循序渐进。如果公司已经成功地让战略变成每一个人每一天的工作，公司便能动员成百上千的员工的眼睛和耳朵。　
　　这种往返转变的过程，被称为“翻译”。顺驰在聚焦战略的管理体系中，要使用三种管理工具：考核指标体系、全面预算管理体系和薪酬体系。聚焦战略，还需要行之有效的管理工具，早在几年之前，顺驰就先于国内企业开始启用一种应用于国外大型公司的“战略地图”。它被《哈佛商业周刊》誉为“75年来最具影响的战略管理工具”，超越了传统上单一的财务测评方法，而是以财务、客户、内部流程以及学习与成长等四个维度进行绩效管理，将抽象的战略有效地转化为具体的员工行动，大大提高战略的执行能力。汪浩是这样解释的：我们首先将战略规划翻译成相应的战略地图，有了战略地图后，为了进一步更好的理解和沟通，再将其翻译成可操作的语言，即考核指标体系。在考核指标体系中，集团的战略目标被层层分解，落实到各个公司、各个部门。战略目标分解完毕后，又要运用全面预算管理体系，对完成这些目标所需的资源在全局上进行把握，是一个从下往上进行的动态监控。同时，考核指标体系与薪酬体系挂钩，彻底地使战略成为每个人每天的工作。　
　　在顺驰，各区域公司每天上报集团财务中心当天的资金流量和销售回款报表，集团有专人对这些报表进行汇总分析。在顺驰财务体系中，每一个员工又都是战略的参与者，直接参与资金的操作和使用，了解每一笔资金的用途。上海公司财务部的一位员工说，顺驰最吸引她的地方就是这里信息透明，这是她以前从业的任何一个公司都不可能的。　
　　顺驰需要透明的信息让每一个员工都了解到公司的经营，让所有的人都聚焦公司的战略。顺驰用战略告诉每一个员工：大家努力的方向是什么，操作的项目要实现什么样的目标，这样得到的结果将是怎样的……所有的这一切信息都十分透明、十分清晰。　
　　大多数企业战略的失败，还在于没有将实际业绩结合起来。企业需要建立一套完整的流程来直接影响员工的绩效。顺驰从薪酬体系上对战略形成保证。考核指标体系反映的公司的战略，要想把战略和员工的日常行动联系起来，公司必须把薪酬体系和考核指标体系相联系。考核指标体系可以和薪酬体系不完全一致，考核指标体系必须完整的体现公司的战略，考核指标体系是聚焦战略管理体系的基础，是关键的管理工具，它管理战略和战略执行的过程，薪酬体系可以和考核指标的全部或部分考核指标相联系。与战略相联系的薪酬体系，向员工传达了应该干什么，什么重要，向员工传达领导层究竟想要什么。顺驰汪浩这样解释：要把薪酬直接和考核结果挂钩，这样你想得到什么就考核什么，这样公司里从工程部到销售部所有的人员都会关注考核的时间和目标。——“为什么？就因为这直接关系当月的收入，所以顺驰的财务报表上常常出现这样的‘怪事’，每月最后一天的30号、31号，其回款量是转天的下个月1号的几十倍。”　
　　顺驰的考核指标体系在于有效的沟通，它们不是自上而下的管理和命令，而是一个自上而下的沟通，让每一个员工对战略都有深刻的理解，理解公司的战略，知道自己在战略中的位置，知道自己应该干什么，以自己的、创新的方式把自己该干的事干好。最终，把公司的所有部分整合于战略创造合力。　　　
　　战略落地：每人每天的工作（3）　　　
　　与今天企业界耳熟能详的那个著名的“木桶理论”相比，顺驰这套脱胎于战略地图的考核指标体系更具优势，前者比较被动，局限较大，属于在短板效应出现之后才付诸行动的“亡羊补牢”，而后者完全是出于主动意识，着眼于未来，是另起炉灶，做大蛋糕，毫无羁绊和局限。此外，我们还注意到顺驰的经营管理中，和常见的企业财务预算不一样，在它的年度预算中，除了包括收入预测、直接成本、运营成本等经营性预算之外，还有一个“战略性预算”。即预算出一些具体举措和创新性手段，填补高目标和正常业绩之间的差距，如：开　
　　发新产品、新服务，创造新市场、新客户和新领域，组建新联盟、合资公司等。正是这种战略预算和考核指标体系，使企业的日常工作不是局限于当下，而是着眼于未来，使期望中的企业高目标和战略计划落地生根。　　　
　　可圈可点：顺驰的秘方　　　
　　据说，可口可乐最得意的地方不在它的有形资产，据说它的老板夸口：即使把我们在全球所有的工厂炸掉，只要用可口可乐的秘方，我也可以很快重新建设起来全部的新工厂。　
　　所谓核心竞争力，就是仅为某个企业所擅长而其他企业所不具备的。而顺驰的一切自信与自负，就在于它的行动纲领。与可口可乐的秘方一样，行动纲领是这个企业生存的根。很多企业都会讲企业文化、讲战略，关注客户、关注员工，在这些方面顺驰的做法毫无二致，然而唯一的不同在于顺驰总是能够做的更彻底更纯粹。顺驰能够捆绑员工的共同利益，能够透彻地研究户型，能够兑现高目标，这一切的极致和超越，就来源于一套体系和文化的有力支撑，这套支撑物就是其行动纲领。尽管企业运作模式可以被其他企业复制，但顺驰企业的信念、战略和企业中绝对的执行力是任何人都模仿不了的，这种组织特性，正是顺驰企业核心竞争力所在。　　　　　
　　第六章　偏执化生存　　　
　　核心价值观：激情的行动（1）　　　
　　一切企业行为的要点在于“沟通”与“执行”。沟通不足是绝大多数国内企业出现的问题，一方面是宣传部门花大量的时间印制资料测字、发表演讲，但同时各级人员的做法却与企业远景背道而驰。巨型化的企业肯定伴随着复杂化，对大型组织机构而言，计划总是赶不上变化，庞大复杂的机构不能依据手册和守则来管理。顺驰管理文化的精髓，在于它的行动纲领、战略和核心价值观等全部体现在务实的行动中，这些在别的企业里流于抽象和虚化的企业理念，在顺驰却可以转变为实在的操作环节。在这里，企业文化不仅仅是塑造信念和氛　
　　围，更决定了企业的行为方式和做事习惯。这种务实特征极为强烈的核心价值观，在顺驰的企业语言里，被称为“激情的行动”。　
　　价值观决定执行力　
　　顺驰对新员工培训，核心价值观是第一堂课。假如对核心价值观不能理解或不愿意接受的，立即遭到淘汰。顺驰的核心价值观共有六条：使命般的激情；信任并尊重每一个人；永不满足的挑战精神；鼓励创新、主动变革；创造奇迹的团队精神；共同发展、分享成功。就在中国许多企业还在大讲特讲品牌、广告、渠道的时候，顺驰人经常做的一件事情是统一核心价值观，目的是融进每个人的血液里，成为指引和鼓舞企业的力量源泉。　
　　一个企业其实是并行着两套价值观，一套是企业的，一套是员工个人所信奉的，优秀的企业令两者合二为一。一个人在加入企业之前，就早已对“什么是应该做的”、“什么是不应该做的”有了固定的概念，当他进入企业之后，会用他的价值观来看待一切，处理一切。组成同一个企业的人可能会千千万万，每个人信奉的价值观就会千差万别，会发生冲突