解读顺驰-第16章

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观来看待一切，处理一切。组成同一个企业的人可能会千千万万，每个人信奉的价值观就会千差万别，会发生冲突。因此，企业一定会想方设法建立一套共同的价值观，来使人们的思想和思维模式取得一致性。所以，当一个人选择了一个企业之后，就意味着接受一种价值观，或者说是一种生活方式了。　
　　一个企业的价值观与它的执行力息息相关。由于各种文化的沉淀，很多企业的员工习惯用自己的价值观来理解和判断公司施加的压力，这样的思维模式就导致了他们在现实工作中以不同的形式来抵触决策。其后果不言而喻，就是企业运行的整体协调性和连贯性大大下降。只有所有员工的价值取向达成一致，才会推动企业快速健康的发展。顺驰特别关注的，就是企业文化如何变成每个人做事的方式和态度。核心价值观不是语录。只有短短几行话，让员工背诵然后默写，比算术题简单的多。　
　　顺驰认为，所谓的观念能否成为整个公司的共同价值观，有两条标准：是否被公司全体员工认同，能否在公司制度中得以体现，在行动中得以执行。对核心价值观应该拥有坚定的信仰，需要偏执化的执行。核心价值观还应该贯彻在每一个人的一言一行、一举一动中，溶化在每一个人的血液里。核心价值观体现在企业的战略思考、战略执行和期望的结果中，溶入公司的聚焦战略的管理体系和考核奖惩体系的所有行动中。　
　　孙宏斌相信，对核心价值观的偏执，就可以创造奇迹。　
　　勇于挑战的激情　
　　“使命般的激情”被顺驰列在价值观的第一条。在顺驰，激情的表现形式包括连续开会、不睡觉以及快速反应，带来的结果是理想主义、偏执、挑战性。顺驰人的勤勉以及“不舍昼夜”的工作精神让人们印象深刻，形成了“顺驰人不睡觉”的神话。顺驰内部也有句话，顺驰的女员工像男人，顺驰的男人像牲口（在这里牲口不是一个贬义词，来自于顺驰英文名称的谐音）。顺驰人的激情，来源于“充分信任和尊重”的文化，也来源于公司宏伟的目标。　
　　顺驰提倡创新变革的勇气，提倡挑战性的激情文化。永不满足，不断对自己提出新的要求，不断追求高目标是顺驰前进和发展的动力，高目标不只是顺驰取得竞争优势战略的要求也是顺驰的信念。以如履薄冰、如临深渊的心态，不断解决企业发展中存在的问题，持续改进，不断进步，超越自己是顺驰的追求。自我，是一个不停移动的靶子，“不断超越自己，我们就会超越所有的人。”　
　　顺驰鼓励尝试、创新，允许犯错误，愿意交学费。适应环境的变化，追求高目标，需要企业有主动变革的勇气，欢迎、甚至热爱变革。使命般的激情，全身心的投入和努力使看似不可能的事成为可能，使高目标变为现实。在不断创新、变革、挑战高目标的过程中，企业每一个人的专业水平、组织和管理能力、学习能力得到持续的提高和进步，企业的核心能力不断形成和加强。　
　　让员工满意的文化　
　　顺驰已经把信任和尊重的文化打造成为企业的一个最强烈的氛围。“信任并尊重每一个人”，是顺驰创办伊始就形成了的风气，也是这个公司发展壮大的基础。一旦一个企业用于付出的信任和尊重，回报给企业的必然是每位员工的责任心和使命感。信任和尊重的文化和氛围让每一个干活的人或在某一位置上的人有绝对的权力；在明确的目标下，每一个人拥有最大限度的自由以自己的方式做事；每一个人都积极参与，积极表达自己的意见，积极以创新的方式完成自己的使命。每一个人的潜能都得到挖掘和释放。信任和尊重的文化氛围也让每一个人都有高度的责任心，都有主人翁的心态，都对自己的工作承担责任。信任和尊重的文化氛围还需要好的风气和正气，需要员工有统一的价值判断标准，正气和统一价值观让人们对事情的判断、问题的解决变得简单和直接。　　　
　　核心价值观：激情的行动（2）　　　
　　欧美的一些大公司都认为，员工满意度是公司运营中非常重要的指标，现金流代表现在，员工满意度代表未来。在顺驰文化中，满意的员工是企业发展的出发点和源动力，企业希望员工感觉到理解和关怀，希望员工满意。其实每一个人其实更在乎发展：能力的提高、收入的增长、机会的增多，只有员工发展了，他才会满意。顺驰特别重视员工发展，不是仅仅培训他，教他怎么做，告诉他怎么做，还要给他提供机会让他尝试，提供舞台让他施展，提供沃土让他成长，让他有机会努力，有机会学习，在努力和学习的过程中发展。　
　　顺驰很少用外来的职业经理人，它尽可能自己培养企业发展所需要的人才和领导人，尽可能为企业内部的员工提供更多的发展机会。顺驰希望员工能在精神和物质两方面的需要都能得到满足，希望员工在这里能有自豪感和成就感。而顺驰提倡的让员工满意，不是让所有的员工满意，“我们重视员工的发展，不是所有的人都能发展，只有那些认同和执行企业核心价值观的人，愿意激情投入，有责任心和使命感的人才能得到发展，那些不认同企业核心价值观、没有责任心的人一定要让他离开。”　
　　临门一脚功夫好　
　　所谓期望的结果，说白了就是你想要什么。顺驰认为，企业的核心价值观、战略思考、战略执行，仅仅是你如何得到你想要的结果。企业发展潜力＝（核心价值观＋战略思考＋战略执行）×结果。不知道期望的结果是什么就像行色匆匆，不知道想去哪儿；忙忙碌碌，不知道想要什么。企业的核心价值观，企业的战略思考，企业的战略执行如果不支持期望的结果，则企业的核心价值观，企业的战略思考，企业的战略执行就没有意义。　
　　在顺驰的企业文化里，期望的结果是什么？是股东价值最大化，这是企业存在和发展终极目标。股东价值最大化需要满意的客户购买企业的产品和服务，需要企业有很强的能力为客户创造价值，需要满意的员工贡献智慧和努力。企业要长期发展，也必须在员工满意、企业能力、客户满意方面取得成功。顺驰认为，期望的结果应该是平衡的，共赢的，而且是符合战略的。此外，期望的结果还是可持续的，是无私的，支持全局的。期望的结果应该是在股东、客户、企业能力、员工四方面都成功，忽略任何一个方面的结果都是灾难性的。但是，平衡并不等同于相同，应根据具体情况分配资源、精力及行动在四个方面。平衡短期结果和长期结果，不为了短期利益而牺牲长期利益。　
　　在顺驰的观点里，实现个人、部门或公司的目标，应该支持其他人、其他部门、其他公司的目标达成，与其他人、其他部门、其他公司应紧密配合。期望的结果应创造合力，使整体大于各部分相加之和。这种以结果为导向的文化，可以用来解释顺驰项目总是开盘红，临门一脚的功夫好。　
　　合作共赢的文化　
　　顺驰提倡团队精神，提倡共同发展、分享成功。这个理念既可以用于公司内部，也可以用于对外的合作。顺驰认为，只有通过团队精神和合作，企业才可能达成高目标，创造奇迹；经验共享使团队互相学习，共同进步。“我们知道我们每一个人，每一个人所在的团队，每一个公司，我们与合作者之间，大家的利益是一致的，大家的利益是捆绑在一起的，大家休戚相关、荣辱与共，所以我们追求多赢和共同的成功。”这种精诚合作，互相支持，互相学习的感觉和氛围，让企业能达成一个人或部分人不能达成的事业，让每一个人能感觉和体会到团队比自我强大。顺驰还尽可能使公司架构扁平化，尽可能减少管理层级，尽可能让团队发挥作用。但团队精神、合作共赢需要企业有开放的心态，站的高看的远。　
　　在形式架构上，顺驰尝试更多的是“虚拟组织”，跨部门合作、交流、学习的好办法，它促进资源共享，促进最好的实践共享。包括与外单位的联盟，也形同一种泛概念的虚拟组织，孙宏斌把那些理解顺驰、帮助顺驰的“外人”，称作“准顺驰人”。　
　　这是一个结盟的时代，是一个合作共赢的时代。顺驰事业发展的每一步，都带有这种“合力”的烙印。１９９８年，与华厦经济房建设公司合资成立公司；２０００年，股份改制为“顺驰发展”，成为该集团目前最具发展前景的子公司之一；２００２年，继华苑日华里、久华里成功开发之后，又推出了轰动津城并荣获住交会“２００２中国十大名盘”的太阳城项目，还将接收天津站后广场春华里危改项目的开发；１９９９年，顺驰集团又与天津市政局滨海建设公司、天津路桥基建投资公司合资组建“顺驰建设”，正是这个公司开发了天津新一代豪宅的代表作品———半岛蓝湾。　
　　在顺驰的合作者名单中，还有联想、中科集团、首创集团等一连串响当当的名字，并且顺驰的每一个合作伙伴都获得了丰厚的收益。房地产企业是一个系统集成商，需要高水平和强有力的组织能力来配置土地、工程、规划、建筑、销售等各种资源。要想长久地维持一个可持续发展的利益共同体，就必须让对方和自己双赢、共赢。　
　　养深积厚　得道多助　
　　价值观是一股能够搅动人们内在热情和激情的无形之力。价值观不像战略、预算、执行流程或者组织结构，那些都是硬性的层面，企业的核心价值观在于指引，在于激励。比如，迪斯尼公司的宣言不是“我们存在就是为了给儿童制作卡通”，而是“用我们的想象力带给千万人以快乐”；沃尔玛的“超出顾客期望”恒久不变；波音公司则定位于航空工业的领导者和先驱者。越来越多的成功企业案例都在证明一个道理：只图盈利的企业即使是成功也是暂时的，只有高举特定的价值目标，企业才能活力永存。《基业长青》中把成功企业总结为一种务实的理想主义，如果我们把顺驰的战略、流程、商业模式等归结为成功的“务实”，那么就把它的核心价值观、挑战精神、激励进步等归纳为成功的“理想主义”。前者夯实了企业的根基，后者点燃了突破一切成长障碍的激情。　　　
　　核心价值观：激情的行动（3）　　　
　　企业文化是企业的灵魂，是一个总和的概念，涵盖了企业的经营哲学、管理方式、用人机制、行为准则，而核心价值观则是文化的核心。每个管理者都在谈论企业文化，在某种程度上来说，是否具有强烈的、富有生命力的价值观，是成就一个世界级企业的关键因素之一。在别的企业身上，很多看得到的东西可以模仿可以复制，比如商业模式、组织架构、资金解决方案等，而看不到的东西没法学，这就是一个企业的核心价值观，一个企业家的内在价值观。　
　　孙子兵法中说，兵者五事：道、天、地、将、法。在商场上，这个“道”就是企业文化。商道讲究的同样是“得道多助失道寡助”，好的企业文化可以凝聚所有员工与管理层，使他们拥有相同的奋战精神、创业精神和踏实态度。孙子说“令民与上同也，故可以与之生，可以与之死，而不畏危也”，讲的就是这个道理。当顺驰征战南北的时候，激起了很多黑色预言，但很多顺驰人的信心并没有因此发生动摇。在顺驰管理层的认识里，一个企业的风险更多的会出现在内部，决定顺驰能走多远，就是它的核心价值观，这是顺驰的核心竞争力。　
　　董事会主席张桂宗认为，顺驰的勇气、判断和坚决执行都来自企业文化，没有信任与放权的文化，没有重视员工发展的文化，不可能让每一个人都有责任感和上进心；没有激情挑战的文化，不可能有面对困难毫不退缩的勇气和毅力；没有合作共赢得文化，不可能有资源的最大限度的获取与调配。　　　
　　零容忍：一个企业的性格强度（1）　　　
　　什么是偏执？偏执是不留余地，是不达目的誓不罢休。美国一位管理大师用“性格强度”来评价企业领导者那种挑战自我的强韧情感，而为了达到一个令人满意的执行结果，任何企业组织都需要一个强韧的企业性格，一种强大的执行能力。除了前面那种鼓励激情的企业文化，还需要一种不断改正自己弱项和缺点的勇气，顺驰称为“零容忍”。毫无疑问，没有任何人、任何企业组织能够不犯错误，而偏执于基本原则的顺驰把“零容忍”作为这个企业始终如一坚持的行为准则。从这个层面上，你会发现企业管理并非一时一事的审时度势，而　
　　是一个包含了耐心和恒心的无休止调整，是一个旷日持久的战争。　
　　零容忍　
　　在企业界，人们都知道在产品质量的控制环节有一个著名的概念，叫“零缺陷”，意思就是要求产品质量必须达到100％的合格率。而在顺驰的管理文化中，则创造了一个新名词“零容忍”。　
　　顺驰强调在正确理解“充分信任、充分放权与管理、风险控制、纪律”的时候，有一个“零容忍”的底线。什么是“零容忍”？就是偏执于企业最基本的东西，偏执于公司的“核心价值观”，丝毫不能发生抵触。譬如任人唯亲、吃回扣等不正之风，一次也不行。顺驰一直对违反核心价值观的人和事采取“零容忍”，把不符合核心价值观的人清除出去。这些年，上至集团执行总裁下至总经理、副总经理，都有因此而被清除出顺驰的先例。2003年初春，顺驰天津置业公司的连锁店发生了一起　“跑私单”事件，其中涉及总部的一位总裁利用亲戚公司承揽顺驰的业务。最后的结果是，该连锁店员工全部被开除，涉及的副总经理和总裁也被辞退。孙宏斌在宣布处理决定的全员大会上说，“这是一个简单的判断，也是一个必须要做出的决定。”为什么简单？就是这种行为违背了企业的基本准则，辜负了信任放权的文化。　
　　当然，严格管理与信任放权并不矛盾。任何一家成功的企业都有良好的管理和严格的纪律。顺驰的“零容忍”制度，保证了企业文化的硬度。顺驰在坚持授权文化的同时，严格纪律，对不正之风和不良行为零容忍，一旦发现就严厉处理。在顺驰，如果是违背核心价值观的行为，即使是小错误也不能容忍；但如果是符合企业文化的，顺驰愿意交学费，即使是大错误，只要是出于为企业发展，也愿意承担。　
　　“窦李”事件　
　　2002年2月1日，顺驰召开全员大会，宣布了一个令人震惊的决定。当时置业公司的总经理因为任用损害公司利益的员工被免职，而那位员工也被开除。这位姓李的总经理业务能力很强，人品也极佳，在公司人缘很好，只是他出于一种朴实的朋友义气重用不合格员工。决定公布之后，很多人不理解，甚至有几个女员工因为对李的深深同情和惋惜而掉下了眼泪。随后，顺驰内部网站上展开了火爆激烈的辩论：为什么集团会有这样的决定？为什么李犯了这样的错误？集团对李的处理是不是太重了？　
　　事件的背景是这样的，2001年5月，时任置业公司经理的一位姓窦的员工利用职务之便，低价收购高价卖出，谋取私利。后窦被降职调离。2001年1月，置业公司新上任的李总不顾众人反对，任命其为一家新成立公司的经理。　
　　在对这件事的处理过程中，顺驰企业上下都经历了