解读顺驰-第17章
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在对这件事的处理过程中，顺驰企业上下都经历了激烈的思想斗争。据说孙宏斌几次在大会上慷慨陈词，几次都热泪盈眶。他还在内部论坛上给这位李总写道，“相信你就像相信我自己”。 孙宏斌认为：做了损害企业标准的事，违反了公司的基本原则，必须让他走人；在基本的是非问题上判断失误，影响了公司的风气，就不能做领导。他还说：“我们各个层级的领导和骨干要利用所有的场合和机会宣传我们的核心价值观，要让每一个人都知道什么应该做，什么不应该做，知道我们判断是非的标准是什么。”
这次事件，其实是顺驰用实际行动对用人标准和核心价值观进行了一次活生生的阐释。顺驰的内部刊物上总结道：对这件事情的处理，说明我们对基本原则和基本信念的偏执，我们不能容忍任何违反基本原则、基本信念的事情。后来，顺驰还发生过辞退总裁、总经理、副总的事件，通过类似事件毫不留情面的处理，每一个员工都清晰地看到，自己的企业在倡导什么和鼓励什么，可以明确地知道。什么样的行为是企业绝对不允许的。张桂宗把这种偏执解释为——偏执于、持续偏执于基本问题，他说：“我们的企业偏执于核心价值观，偏执于氛围和信心、偏执于对违反核心价值观不支持战略的人和事的零容忍。在顺驰，基本问题就是行动纲领，偏执于基本问题，是为了看到更远的未来。对基本问题偏执不够会让企业丧失竞争优势，最大的风险就是偏执不够带来的这种风险。”
世纪城工程合同事件
2002年6月25日，顺驰的天津世纪城项目2期开始入住，小区的环境、配套等基本完工，随之就是与施工单位的结款事宜。一天上午，一纸清单被递到总经理张伟的面前，上面仅仅列着几句话，说是“顺驰地产有限公司交付负责小区智能化配套的天津市某公司198万元”， 而价格明细、结算方式、附件等完全没有涉及，只等张伟盖上公章然后签正式合同，就马上可以付款了。但是没有设备清单，这198万又从何而来？ 顺驰的运转机制在这里亮起了红灯。
零容忍：一个企业的性格强度（2）
张伟很快招来了负责工程的副总、工程部经理、水电经手人、负责现场管理的经理等人。但是所有人都拿不出可以确认工程款的设备清单，甚至两口头约定的结算原则都说不出。而顺驰公司自1997年之后，就制定了一套工程管理的规范，明确提出“没有合同不能进场，没有合同不能付款”。在多方调查后，顺驰董事会做出了处理：将几个直接责任人辞退，将相关副总免职。
这次事件，从调查到做出处理刚好一周。为什么做出这么迅速的处理？张伟说：答案很简单，我们企业对这种不负责任、本位主义的风气绝对是零容忍，我们需要的是一种把企业当作自己的家一样的责任感。而一位当事人曾经辩解说：“企业文化说的就是信任放权，我们是为了工作才这么做的。”顺驰内刊对此进行了反思，认为：树立良好的企业风气当然要求企业充分放权，但同事之间的信任是建立在正气之上的，更重要的是各部门领导以身作则，加强管理，树立正气。
高目标：狂言变成奇迹（1）
在成功的企业中，领导层必须设计一个易于沟通的未来远景，这个远景明确了整个组织前进的方向，不论对客户、股东还是员工都有很强的吸引力。基于理性的分析和思考，再加上一部分梦想的成分，一个清晰、明确的远景蓝图就会产生，相应地，赖以实现这个远景的行动战略和执行精神都将水到渠成，使公司全体向着一个方向前进。在顺驰，酝酿的是一种追求第一的企业战略，他们称之为高目标。这个企业目标的产生来自于一些基本判断，他们认为：只有第一才具有在市场风险中最强大的抗击打能力，只有第一才能在市场份额中最有
效率地生存，也只有第一才是最能激发员工激情的企业远景。
一个明确的冲刺终点
作为一个有理想、有远景的企业，领导人苦苦思索的是如何刺激进步，如何寻求一种特别有力的机制。就像美国在上世纪60年代为摆脱50年代经济衰退而提出的登月计划一样，在1961年，最乐观的科学家认为登月成功的几率只有50％。《基业长青》的作者认为：“像登月计划一样，真正胆大包天的计划都明确、动人，是众志成城的重心，经常创造出惊人的团队精神。”
高目标是每一个伟大企业具有的性格。1907年，亨利 福特提出了“我们要让汽车大众化”的目标，刺激他的公司奋力前进。1945年，当沃尔玛超市的创始人萨姆 沃尔顿在阿肯色州创立第一家乡村小店的时候，他的第一个目标就是，在5年之内，成为全州获利能力最高的杂货店。1952年，日本索尼要制造一种袖珍型的收音机，但当时所有的收音机都是用大个的真空管制作的，世界上还没有一家公司成功地将晶体管技术应用在收音机这样的消费品上。
实现高目标就是创造奇迹，创造奇迹则被顺驰确立为一种永远的信念。因为，确立高目标，可以使一个企业努力寻找和挖掘实现高目标的措施，从而取得竞争优势，并保持这种竞争优势的可持续性。在2002年，顺驰的年销售额在12亿元的时候，就提出了3年后实现100亿元的目标，这个高目标就促成企业2003年完成了40亿的目标。结果这一年，顺驰将目标加码到3年实现500亿元销售额。
顺驰认为，高目标可以改变很多事，高目标实现的过程就是强化核心价值观，塑造优秀企业文化的过程。“高目标改变了我们的思维方式和行为方式，使团队和团队中的每一个人快速的进步和成长。高目标使我们创造奇迹，使我们有持续的竞争优势。”孙宏斌认为，高目标是创造性思考后的综合，包括直觉、悟性、洞察力和判断，需要根据企业的实践和进步持续判断。孙宏斌相信奇迹，在给员工做内部培训的时候，他常常用“高目标”这个词。高目标就是看起来似乎达不到的目标，看起来不能实现的东西。“一般的目标都是参考上个年度或月度的数字，按照10—30％的比例制定下个增长目标，但我们为什么不想想增长100％，300％呢？这就是高目标。高目标可以最大限度地刺激企业和员工的潜力，让员工创新，也让企业创新，保持活力。说到底，一般目标是‘增长’，而高目标是‘奇迹’，我们更为追求奇迹。”
高目标决定竞争力
高目标已经成为顺驰企业文化的一部分，并努力成为每一个顺驰员工的思维习惯。高目标改变了每个人的思维方式和行为方式，挖掘员工的潜力、释放员工的潜能。高目标决定公司的竞争力，并使公司保持持续的竞争力。企业的高目标以结果为导向，就像紧箍咒一样，绷紧了每个人的神经，高目标的强大功能体现了出来，在双重压力之下，每个人的潜能获得意想不到的爆发。在高目标的刺激下，企业拼命发展形成竞争优势。同时，顺驰的高目标也注定了这是一个很艰苦的企业，是一个不断付出艰辛和汗水的企业。2002年10月顺驰提出的目标，2003年10月地产公司区县项目的指标提前完成。并引发了顺驰的全国化扩张。2003年，顺驰就计划用20亿做100亿而不是10亿的事。
高目标帮助企业筛选人才。人与人之间的差别，从表面特征上考察，差别不在很大。那种细微的差别，那种包括了洞察力、悟性和直觉的综合素质，在瞬息万变的商场上就显得很重要了。但是，所谓人才没有长着三头六臂，这时候高目标就成了一个检验器。
同时，顺驰是一个讲求拼搏精神的企业，不欢迎喜欢安逸生活的人。如果没有高目标，可能每个人都可以留下来，包括那些混事的庸才。困难是团队能力快速提高的最好催化剂。困境就是压力，困境也是动力。困境从客观上要求团队更多思考战略，更快行动，更追求行动效率。在克服困难的过程中，团队收获的是有意识有体验的成功，更多的是成功的方法和长期持续的竞争力。即使困难没有被完全克服，但我们收获了信心和经验，当再次面对困难时，我们不仅有勇气和信心，也有能力和方法去面对和解决困难。认识到原因的失败胜过无意识的成功。
如何制定一个企业的高目标？在顺驰，首先是理解宏观形势和环境、理解行业、理解企业，在坚实的现实基础之上，同时，寻找到可以弥补差距的战略措施来支持和支撑。假使缺少这两个步骤，高目标就会成为不切实际、无从下手的空想和梦想。从动态的执行上看，针对高目标的近期预算和执行计划应相对准确，因此高目标本身也是一个项队动态的，在不断变化。高目标是相对远的将来的目标，需要根据行动结果及阶段性的成果滚动调整。近期预算是根据高目标确定的现在对财务资源的分配计划和获取计划，应具有很强的实施性。近期执行计划是根据高目标决定的现在干什么及对事情轻重缓急的安排，则应具有很强的操作性。较远的将来的高目标，可以随着宏观形势的变化、行业的变化、企业自身的变化，随着阶段性成果的取得，调整很大。在顺驰制定的高目标中，2005年是实现400亿元的销售额，与2002年制定的100亿元目标相去甚远。但2002年制定的2005年100亿的目标的目的达到了，改变了当时的行动，改变了当时事情的轻重缓急，改变了当时的资源配置。当年的预算相对三年目标还是相对准确的。
高目标：狂言变成奇迹（2）
顺驰把高目标当成制度化的习惯，当成企业的一种生活方式。
看似不可能变成现实
目标越高，支撑力越要坚实。顺驰首先用全面预算管理来支持高目标的实现，通盘考虑各个业务单元，以及它们之间的内在联系，在此基础上，再对整个集团的人、财、物各种资
源进行整合和配置。集团的财务部门会定期检查个项目的预算执行，也曾发现个别项目的销售计划定得不切实际。其原因就是将用于鼓舞士气的带有口号式的目标当成了预算目标。
汪浩详细解释了高目标执行过程中的动态调整：在高目标有支撑的前提下，预算在执行过程中出现“一定”的差异是正常的。因为我们追求的目标本身就高，而且我们所处行业面临的各种不确定因素变化起伏比较大。但是我们有一个允许的差异度，是动态调整所能控制的。顺驰在很长时间里要求的从“年——季——月——周——日”的监控周期，就是针对差异进行的动态调整，使预算真正支持高目标，将看似不可能变成现实。
除此之外，高目标也需要全员参与，需要鼓励和支持的精神氛围。首先是，优秀的企业文化支持，需要激情，需要信任尊重，需要创新，需要适应和主动变革，需要团队精神，需要让每一个人得到发展和奖励。在薪酬体系上，这个企业的薪酬一定要在市场上有竞争力。在人才市场上，给应聘者准确传达对企业的理解，吸引优秀人才。薪酬体系要支持战略，要与考核指标体系联系，和重要的考核指标挂钩。这样的薪酬不光奖励过去，也要奖励未来。薪酬要奖励进步，高目标下的目标没有达成，领导团队要分析没有达成的原因，做出准确判断。如果是客观原因造成的，薪酬体系不能罚反而要奖励。如果高目标没有达成，要分析没有达成的原因，做出准确判断，及时调整，包括目标、架构、人员、考核及薪酬。
高目标对领导团队也提出了要求。首先，每个分公司、各个部门的领导，应该营造支持高目标的文化和氛围，让每一个人准确理解高目标。其次，这些领导应制定出可执行的、有支撑的、可以实现的高目标。同时，用考核指标体系分解高目标，考核高目标。而且要持续思考，不断判断，及时调整高目标。高目标还需要阶段性成果鼓励、支持和支撑。企业的各层领导人应该用阶段性成果鼓励士气，奖励高目标的达成。高目标的实现过程中就是不断承担压力，接受挑战，释放潜力的过程，在高目标的实现过程中选拔领导人。
从垫砖摘桃到飞船登月
人们很容易把高目标看成拔苗助长式的冒进行为。顺驰一再研究企业的自然增长和高目标下的增长，他们发现，高目标并非意味着超常的难度。——高目标可以带来意外收获，在有些时候高目标比低目标更容易实现。道理其实很简单，一般目标是在现有市场中挖掘潜力，而高目标则是让人去发现新的市场，新的空间。高目标改变了思维方式，改变了行为方式。比如，踮着脚尖摘桃子，是跳一跳的方式，摸房顶需要搬梯子的方式，登月计划则是制造宇宙飞船的办法。
常规目标的完成需要的是常规方式，而高目标的实现关键是换了一种思维，它用超常规的方式获得成长。像顺驰的不少楼盘都跟水、跟湖特别有缘分，楼盘处处见水，不是顺驰研发部的灵光一现，也不是销售部的突发奇想，说到底，应该归功于高目标的功劳。顺驰的很多项目在规划之前，就提出了将来的销售目标是一开盘就清盘的高强度任务。研发部门的员工在反复研究出奇制胜的策略时，把水景的促销力度发挥到了极致。对水景的全力凸现，就是顺驰在销售高目标挤压下产生的突破性营销手段。
再比如在天津著名别墅区的半岛蓝湾，在最早销售的时候，这个城市的近郊地段还荒无人烟，要想实现快速销售快速回笼资金，难度之大可想而知。项目的研发部门对产品进行透彻研究，为了获得产品的差异最大化，为了实现社区氛围的高档化，研发部门几下江南，寻找最合适的外墙砖，最后在瓷都宜兴找到了一种质感、颜色都符合要求的陶砖。这种定制砖的运用，就是一种普通开发商很难拿得出来的非常规手段。
风险意识：骑在马背上的艺术（1）
企业要发展，无法回避风险，风险形如野马，对风险的控制，就是一种驾驭野马的艺术。顺驰的管理机制形成了一种天气预报的功能。每个总经理都把研究政策、研究GDP作为日常的工作之一，每个区域公司都有市场研究部、战略研究部，保持了雷达一样的灵敏嗅觉。各个部门、主要领导层经常开会做报告，把最新的思考实现资源共享。如果说顺驰的扩张是一个只有飞翔才能达到的速度，那就需要一对特别强壮的翅膀。有一次，孙宏斌有感而发说：再远的飞翔，我们也不会迷失方向，因为我们在持续的思考，持续的调整方向。再远的飞翔
，我们也不会半途而废，因为我们在不断的飞翔的时候，我们的翅膀就越来越坚强。
如履薄冰 生于忧患
顺驰的特点在于不回避风险，不惧怕风险，同时亦强调如履薄冰、如临深渊的警戒心态。在顺驰项目覆盖了越来越多的区域和城市的时候，面对安得广厦、高楼林立，孙宏斌的危机感和焦虑感在很多时候却大过成就感，他对企业的处境时时有着冷静地认识。他说：“风险时时存在，我认为风险最大的，最有可能出问题的还是我们内部，比如我们的风气有了问题，或者我们忘了自己姓什么叫什么，或者是我们的战略出了问题，所以我的精力很多都放在公司内部。我
