解读顺驰-第23章
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2000年，华为的任正非写了一篇《华为的冬天》得到广为流传，几年过去了，不但IT业的冬天没有过去，越来越多的行业出现了严寒，特别是房地产行业，由宏观调控引发了一大批中小企业的生存危机。正如长江商学院教授曾鸣的分析，这个冬天不会过去，因为中国企业面临的不是简单的天气变化，而是气候的根本改变，超高速发展的国内市场曾经是中国创业者的巨大温床，但是这个“前提优势”正在快速消融。“中国企业的生存环境已经从得天独厚的热带气候变成了温带，甚至寒带气候，不能适应这种气候变化的物种将面临灭绝的危险”。对那些身在其中的中国开发商来说，几乎每个人都有真真切切的切肤之痛。
应该看到，这几年来行业政策的变化，大趋势是走向规范化和市场化。著名的8。31土地大限对顺驰就没有影响，就是因为顺驰的土地基本上都是通过市场公开的手续购买的。从顺驰的公司背景上看，是市场化比较早的企业，没有任何先天优势，是完全借助市场的力量，在相对严酷的环境里打拼出来的。这一点，造成了顺驰与一般的项目公司、品牌公司不同，它关注远景，关注战略，也关注规模。孙宏斌说：其实我觉得我们这几年为什么发展得快，就是适应了形势的变化，如果说给大家有什么借鉴的话，就是同样的事情我们做的更快，更坚决。
真正的强手并不多
中国房地产的特点是竞争不充分，集中程度低，全国房地产企业的前十强市场占有率低，单个企业在全国所占的市场份额就更少。2003年全国房地产的销售额达到了7671亿元，但是房地产企业的规模却不大，如万科2002年主营业务收入45。7亿元，只占全国房地产销售总金额的0。9％左右。据国务院发展研究中心公布的一组数字，全国房地产企业前十强的国内市场占有率仅为2。73％，而美国最大的房地产开发公司在其国内市场所拥有的占有率高达4。6％。原因就是过去土地市场没有完全放开，开发商进入一个新的城市存在壁垒。与中国IT、家电、汽车等行业比，房地产行业竞争相对不激烈，各公司的规模受制于地域限制一直没有实现大的扩张，也几乎没有受到国外企业的冲击。假如在IT行业，让40亿元的销售额来年翻番到100亿，恐怕孙宏斌长了三头六臂也办不到。
中国有很多区域性的强势品牌，但缺少真正有规模、有影响力的全国化企业。因此，在顺驰的判断里，形势是乐观的，他们不是在同IBM、沃尔玛这样的国际巨人竞争。孙宏斌说：“房地产行业有一个值得庆幸的地方，要好过彩电和电脑等行业，就是还没有一个大企业都够控制得了。因此，顺驰做的好，造的房子不一定比美国还好，而是在国内地产行业领先。” 恐怕就是基于这种判断，顺驰扩张具备了空前的自信和底气。
好的企业永远会赢
有人把曾经叱咤中国的企业英雄们划分为机会经营者和产品经营者，前者是把握住中国改革开放的先机，善于整合资源，后者起步于计划经济向市场经济的转轨阶段，通过在市场空白点确定一个产品和行业，来获得原始积累。但是当市场环境由转轨走向规范，由高速膨胀转向平缓增长时，无论是机会经营者还是产品经营者，都走到了一个十字路口。房地产企业并不例外，而2004年的宏观调控则引爆了这种企业经营模式上的危机。
早在危机到来之前的2001年，顺驰的企业理念就站到了一个高度，形如战略制高点，给几年后的抗风险能力做好了准备。当时孙宏斌在公司里鲜明提出：“好的点子有时会赢，好的策划有时会赢，好的项目有时会赢，甚至好的行业有时会赢，但一个好的企业是——肯定会赢，永远会赢。”孙宏斌要寻找一种根本性的成功因素，希望在各种偶然性机遇之外发掘商业成功的必然规律，结果发现那就是企业自身，即：成功的企业一定是回归基本层面的公司。他认为企业的基本问题应该是４个层面：企业文化，制定战略，执行战略，以及最终的共赢结果。这几个基本层面互为因果，环环相扣，使得企业在各种市场环境中都能够脱颖而出。
做成好企业：鸡比蛋重要（2）
当昔日的短缺经济变成了过剩经济，市场空白点就越来越少，产品也越来越同质化，超额利润被平均化，捞鱼赚钱越来越难，中国经济发展史上的历史性机遇已经失不再来。在这个划时代的转折点来研究顺驰的经营理念，意义就尤为深远，无论对一个企业、一个行业，甚至扩大到中国企业界，都可以作为一件大事来对待。
说到底，无论“机会经营者”还是“产品经营者”，都是过于看重外界的因素，包括种
种的机会、机遇、创意、运气等；而以战略为导向的“企业经营者”相对不是那么灵活，不那么见风使舵，但是主动权永远握在自己手里，以不变应万变。面对滔滔商海，有人是机会的撒网者，鱼群一走就撤人，有人是埋头种树者，当企业的大树参天屹立时，能够抗击任何强度的市场风险，这就是最大的收获，最好的回报。如同著名管理学书籍《基业长青》的论述——井深大最伟大的“产品”不是随身听或者袖珍电视机，而是索尼以及它代表的一切；沃尔特迪斯尼最伟大的创作不是白雪公主，也不是迪斯尼乐园，而是迪斯尼公司和让大家快乐的神秘能力；沃尔顿最大的成就不是沃尔玛超市，而是一个能够大规模执行零售业理念的大型组织。当我们在解释企业为何成功的时候，必须改变看法，不是把公司视为产品的桥梁，而是把产品看成是公司的桥梁。
持续关注基本问题
美国企业界对伟大的企业文化总结了一些典型特征，包括：一种使命般的激情，一种自豪、真诚、合作的感觉、氛围，一种建设性的不满足的态度，一种以价值观为基础的思路及管理方式，对创造力和创新的强调，致力于建立榜样而不仅仅是领导，对高期望值和高专业水准的认知，一种公平合理的工资和奖励方案，一种庆祝成功的习惯……
在顺驰的理解里，一个好的企业需要关注最基本的问题，包括企业文化、战略、战略执行和期望的结果。对于优秀企业，首先是应该有好的“企业文化”，好的风气和好的氛围，一定要让大家知道企业提倡什么。顺驰用核心价值观对企业文化进行高度凝炼，保证了企业上下拥有良好的氛围、行为方式和做事习惯。所谓核心价值观就是大家共同认可的价值观，共同认可的标准，共同的信念。“核心价值观使我们与众不同。核心价值观是我们的性格，是我们做一切事情的出发点和根本，是我们共同的信念，共同认可的深信不疑的原则。”
其次，在“战略”的层面，一个优秀的企业要有自己的远景和战略，并坚定地执行战略，最后达到股东、客户和员工都满意。做一个好的企业就是彻底解决企业的基本问题，包括企业文化、战略制定、战略执行和满意的结果。一个优秀的企业要长期发展，必须思考这些问题，解决这些问题。孙宏斌说，想明白这一点，很难，做到这一点，更难。
在国内房地产企业里，还鲜有像顺驰这样的重视战略思考。它始终敏锐地关注宏观环境、行业政策的变化，并提前准备、坚决执行。比如在土地政策刚刚放开，更多的企业处于观望犹豫阶段的时候，顺驰已经做出了明确判断并快速地强势推行。在宏观调控初现苗头的时候，顺驰又及时应对，拿出了思考、判断和行动，坚决地停止了拿地。张桂宗说，这些年来我们始终重视战略思考，让我们做出了在土地储备、资金、队伍方面的准备，正是这种准备让我们领先了一大步，所以当很多企业面临困难的时候，我们比别人更有优势。
顺驰对“结果”的重视，在宏观调控时期也做出了一个很好的解释。当时，对于顺驰来讲，想得更多的不是怎么样舒服，怎么样日子好过点，而是如何克服困难，解决更复杂的问题。“我们也可以让日子好过，砍掉几个项目就行了，我们的日子就可以很舒服，但是结果呢？是没有了优势，没有了发展。于是我们迎难而上，负重赛跑，最后就比别人有了优势，有了更快地发展。”张桂宗说。
其实企业要发展，任何一件事都不可能不承担风险，关键是如何把握机遇并平衡风险。顺驰认为，最大的风险是对基本问题不够偏执带来的风险。按照张桂宗的解释，对基本问题的偏移会使企业丧失优势，而失去竞争优势就是最大的风险；
失去竞争优势的结果就是：方向错误、判断和决策失误，失去执行力。在宏观调控的非常时期，董事会主席张桂宗说：“我们每天都在关注氛围，关注团队，我们持续偏执于核心价值观。我们每天都在关注行业、形势、市场的变化，关注项目、土地的变化，对行业对自己保持清醒地认识和深刻的理解。”
可以说，顺驰的成功，既来自于战略的成功，商业模式的成功，也是企业文化的成功，是行动纲领的成功；说到底，是“持续关注基本问题，让顺驰从成功走向成功”。就像张桂宗在天鹅湖会议上所指出的，顺驰的核心竞争力来自于对基本问题的关注和偏执。
大公司体制：跨越做大悖论（1）
而今，企业操持了很多年的经营良方成了历史，它们在苦苦挣扎适应着变局，在试图跨越企业不能做大的悖论。因为中国企业必须接受的现实是，中国的市场已经迅速成熟，在大多数行业过去那种爆炸性的增长再也不会重现。任何一个管理者都有充分的责任让公司获得长大的空间、长大的激情、长大的资源、长大的能量。而且，在经济全球化条件下，企业的分支机构越来越多，跨地域性也越来越突出，研究大企业的经营之道已经是一个泛世界的话题。今天，来分析顺驰这个活生生的案例，这种模式已经被市场证明为是成功的，那么顺驰
式体制会不会成为今后整个行业的一种广为借鉴的主流模式呢？
用无形资产创造价值
形势的确不同了，有些东西悄然起了变化。在发生剧变的市场环境中，需要基因优越、生机勃勃的新物种。当一个行业、一个时代出现战略转折点的时候，各种因素发生新的平衡配置，企业在结构上、经营方式上、竞争方式上都在出现新旧更替。而这种更替的核心，是从控制式管理到支持式管理，从他人管理到自我管理，从过程管理到目标管理。管理学家将无数的新变化归纳为一个新的概念：知识经济时代，这是相对于旧的工业经济时代而言的。
人们认识到，无论交通如何发达，公司总部对各分支机构也无法实施即时的监控。那些分布在各地的成员企业会包括分公司、子公司、控股公司、参股公司、加盟公司、联盟公司等，一个集团公司要把这些形形色色、地域不同、语言不同、文化不同的关系凝聚在一起，无论是强大的资本纽带还是完善的管理制度都难以实现。在传统管理模式无力到达的边界，企业家开始求助于软性控制和文化管理。办法就是导入文化管理模式，用共同的价值观、共同的目标和信念、共同的行为模式、共同的视觉识别系统等，使整个企业融为一体。
在过去的以有形资产为主导的经济时代里，是利用有形资产创造价值，把原材料变为产品，并用财务手段来管理一系列的收入、利润、成本和费用。企业关心的指标是：库存、不动产、工厂、设备、投资利润等。企业通过职能部门进行中心控制，战略由高层制定和命令，并通过“控制文化”来执行。企业环境的变化也很缓慢，经理们可以通过缓慢反应的管理控制系统如预算来管理。而在瞬息万变的新经济时代，创造价值的方法转向了无形资产。企业处在一个动态的、快速变化的环境，必须用高度分权的管理来贴近顾客，无形资产成为最主要的优势来源。企业战略表现为以知识为基础的战略，战略执行需要所有的业务部门、职能部门和全体员工密切合作，必须是一个连续和全员参与的过程。企业还需要一种语言交流战略及执行战略和获得反馈的过程和系统。当“战略成为每一个人的日常工作”的时候，企业就会迎来最终的成功。
在工业经济时代，企业的成功在于把这些有形资产结合和转化为产品，只要产品价值超过其获得成本，公司就创造了利润。而到了知识经济时代，就要用无形资产创造价值，包括员工的技能和知识，支持员工、联系供应商和客户的信息技术，还包括鼓励创新、解决问题、持续改进的风气。无形资产的价值取决于组织背景和战略，不能单独拿出来评估。无形资产很少单独有价值，大多数无形资产的价值是潜在的，必须和其他资产捆绑在一起。而今天在国内一些大型公司已经相当热衷的新型管理工具——战略地图，就是描述无形资产转化为有形价值的产品、服务、客户和财务结果的过程，战略地图提供了一个管理框架。
颠覆性的管理学概念
二战之后，管理学理论发生了天翻地覆的变化，经济领域的心理学理论研究异军突起。在一个著名的X理论和Y理论中，前者认为工人是懒惰的，只有被督促才工作，而后者认为工人是有创造力和责任感的。诸如此类的管理学概念，如果应用于经营实践，势必创造性地缔造一个企业组织的基本性格。早在2001年，顺驰就注重对先进概念的借鉴，基于这些最具颠覆性的概念，造就了今天作风“另类”的顺驰。我们从当时的培训资料里发现了下面一些基础理论，应该就是搭建顺驰企业文化的基石，是它们直接衍生了最具顺驰特色的价值观。
在优秀企业那里，“商场是战场”的观念被打破了，市场被理解为一个共生互补的生态系统。企业作为一个多样化的组织，它拥有多种多样的意见、思想、产品和销售渠道。而在传统的认识里，企业是一个人人服饰相同、背景相同、按照企业统一的规定标准行事的组织，它的主要目标是保持老的盈利点，被动性地保护有利润的业务，哪怕是以放弃新的发展机遇为代价。企业之间充斥着强烈的冲突关系，经营的本质是谁输谁赢的问题，是一场在乎得失的游戏，是视竞争对手甚至顾客为敌人的胜负较量。在顺驰，则提倡建立新型的企业组织，“鼓励创新，主动变革”，寻找新盈利点，不断开发新产品，即便这种新产品会影响或减少目前企业在销产品的利润。所谓“经营”被看作一场场双赢的游戏，不仅与顾客、销售商，就与竞争对手之间的关系都是如此。
关于组织机构本身的认识，在传统认识里企业就是机器，基于那种看重系统、轻视个体的观念，人只不过是这台机器上的小小齿轮。因为“完美的公司，就是总裁控制着的、只有机器而无人存在的工厂”。雇员们也认为，企业的目标与己无关，工作要么不干，要么敷衍了事。然而在新生代企业那里，个体重于系统，个人比系统更重要，是每个人的独创精神和创业精神创造了公司利润。这样的企业重视开发人的能力，加强对雇员的教育和培训。全体员工认为，自己的小目标与企业的大目标息息相关。为实现这些目标，他们勤勤恳恳、兢兢业业，尽职尽责。
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