解读顺驰-第25章
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热�2004年长三角区域的组织方式，就不是矩阵式，因为几个城市距离比较接近，而倾向于直线式管理架构，主管董事长和总经理则经常在这几个城市之间驱车往返指导工作。
矩阵式管理是一种适合大型公司的结构，它结合了产品多样性和市场多样性，像IBM、Mobil、联想、春兰等企业都是实行矩阵管理的典型案例。美孚石油公司Mobil一直是行业内的利润领导者，为了实现聚焦客户的新战略，Mobil把原来集中的、以职能划分的公司，分解为18个区域性的业务部门，每一个部门都能以不同的方式对当地市场情况快速反应。在全国化过程中，顺驰对总公司大动手术，设立了一些二级公司，合并了一些部门，分拆了一些部门。对项目的考核，由集团总经理全面负责销售、工程、配套等指标或计划，转变为由总经理分解给相应独立的负责人。比如在2003年，顺驰设立的二级公司包括：滨海置地公司、滨海房地产公司、融科置地公司、融业置地公司等；合并了公司原有工程部、预算部、售后服务部设立运营部；分拆了原开发部、研发部；结合置业公司调整，设立了销售管理体系；重新定义了投资公司、各二级公司、各业务部门和职能部门。
对房地产企业来说，除了总部大动手术外，异地新成立的地方公司也容易面临水土不服。一来需要解决本地化问题，二是要重点解决初创阶段工作重叠、效率低的问题。例如顺驰在进入某地后很快发现：“没有本地项目的操作经验，对区域市场状况和客户的需求偏好理解不够深刻，直接影响了我们在前期对项目判断的准确性，加大了后期操作的难度和风险；在区域市场研究、项目深入判断阶段三个部门职能部分重叠，分工不明确，资源浪费，在一定程度上也影响了对项目判断的深入性、准确性和时效性。”还有，在项目推动过程中，由于总公司派出的拓展部具有的多重职能，不能专注于项目本身，影响了推动过程中节奏的把控。最后，顺驰的调整办法是，整合资源，对拓展体系重新定位、重组架构，分别成立拓展部和市场研究部。
大公司体制：跨越做大悖论（5）
顺驰在调整管理构架的时候，还考虑了其他一些原则，包括：要保证每个子公司在完整价值链基础上的权责对等；要有利于某些环节、职能的共享，创造公司合力，提高操作水平；要兼顾公司长远发展需要与公司现状要求。孙宏斌说：“我不认为在中国房地产全国化发展中，谁是成功的模式，我想中国房地产在全国发展，跟一个跨国公司完全相同。甚至房地产经营比跨国公司还难，必须在当地有公司，必须在当地买地，必须有当地人。从这些特点看，我们认为中国目前没有一个特别成功的全国发展模式，我们希望走出自己的路。”
可圈可点：管理的力量
所谓管理的任务，是通过使盈利超过公司资本成本而创造价值。说到以管理见长的顺驰，很多人不能破解这个企业的神奇，包括身在其中的许许多多顺驰员工，当他们看到惊人的销售额高目标每个月都在看似不可能的情况下如约实现，当他们看到新项目“开盘即清盘”的骄人业绩的时候，都感到了这个企业不可思议的能量。其实，顺驰的神奇，很大程度上来自管理的神奇，来自于产生合力的神奇，来自于管理的力量。
当《基业长青》、《从优秀到卓越》、《追求卓越》等管理学名著还没在国内出中文版时，孙宏斌几年前就已在美国读完原版，将书中的精神像传教士一样带回顺驰。像战略地图、平衡计分卡等管理工具，也是他看书翻译后早于一般企业在顺驰推行。作为一个企业经营者，能够把这些洋理论大胆“拿过来”可能不算稀奇，但能够透彻领悟并在企业中实战演练的，就极其难得了。某地产杂志主编富有激情地评价说：孙宏斌对于顺驰的全部价值在于，他将最先进的管理制度（实）与最有效的思想政治工作（虚）完美地结合在了一起，从这个意义上说孙宏斌已经不是一个企业家，他是一个企业管理大师，他的管理模式在国外并不新，但在中国肯定是新的，因此可以说，至少在中国他甚至可与创造直销模式的史蒂文森相提并论，他肯定超越了张瑞敏和他的“老师”柳传志，只是大多数人还没有意识到而已。而万科王石曾经坦言，因为没有经过工商管理的训练，所以在行业选择上走过很多弯路，好在中国的改革开放给企业许多盈利空间，掩盖了企业的试错损失。
但是，当今后这种试错的空间越来越小的时候，还是让我们以一种谦虚的心态来学习顺驰，研究顺驰，研究管理。
第九章 天生工作狂
孙宏斌：地产愤青（1）
一年多的时间以来，这个四十开外的中年男人是牵引媒体和业界视线的人物，他的手似乎在无形中操控着整个中国地产界的神经。他所执掌的顺驰，作为风头最劲的黑马，在中国这个牛气冲天的当红行业冲到了领跑的席位；而顺驰一个企业的进退收放，很大程度上征兆了整个行业的阴晴圆缺。
一个孤独的处女座男人
这个巨舰企业的缔造者，如果走在人群中，并不是那么容易让人辨认。个头不高，身材结实；大大的眼睛，却很少流露心事；嘴唇很薄，经常吧嗒吧嗒一根接一根地抽烟；眉形疏朗，是极聪明的人特有的淡眉；走路不太稳，一歪一歪的；说话时常磕巴，而且山西口音很重，语速又快，很多人听得不大懂。
从外人的眼光看，他的日常生活单调到乏味的地步。除了到公司开会、说事，除了外出会晤、应酬，并没有什么业余爱好。在很少的闲暇里，看看国际频道的英语新闻和从美国带来的原版书。顺驰的员工还注意到，在他们老板极其简单的日常生活里，还有两样固定的必需品——三五牌香烟和加冰可乐，无论寒暑冬夏，这种一成不变，大约也是偏执性格的一种体现。在很多外人看来，这种工作狂加偏执狂的生活了无情趣。他的办公室是顶没气质的那种：位于临街小洋楼的把角处，一排大窗洞开，房间阔大，陈设简素，写字台上是普通的联想牌电脑，一台传真机，和那些分公司总经理们的设备没有两样。中规中距的黑皮沙发，一套超市里促销的廉价茶具，书柜空空荡荡，四壁也是空白。不像冯仑办公室里满壁线装书，还有太师椅、美人榻，也不像王石在深圳万科总部那栋后现代建筑里的办公室，建筑四周是透明的玻璃，内部是裸露的清水混凝土，二十来平方米的“董事长办公室”里，桌上是一摞摞的书，墙上挂满探险照片，书堆中有高阳的杂文、《建筑中的伦理学》和哲学家海德格尔。孙宏斌的大房间里却连一件装饰品、一本书都找不到，只有桌面上堆了厚厚两摞财经报纸和杂志。
从孙宏斌的外在表现来看，不少方面是挺矛盾的。比如朴实的一面。他喜欢把一条腿横起来高高地架起二郎腿，而且会呼噜呼噜地吃面条，还有大声地揩鼻涕，看上去“很农民”；参加签约仪式，或者记者发布会，如果有舒服的大椅子，加上心情放松，他会这样架起城里人少见的二郎腿，说到兴起处，就把手搁在脚脖子上。假如因此判断他没有风度、不修边幅，似乎又不对。在社交场合，他经常穿杰尼亚的衬衣，用路易威登的皮包，衣饰整洁。
再比如威严的一面。他和顺驰高层成员坐在一起的时候，如果不谈论工作，气氛就会相当凝重，其他人不会随便挑起话头。几个人僵僵地坐在那里，很长时间里鸦雀无声，甚至冷场一两个小时。在公司员工那里，孙宏斌受到普遍的崇拜和敬重。他给员工上课，绝对不会有人交头接耳，甚至在住交会的演讲会上，他都会断然喝斥会场里发出杂音的聊天者。有人评价他傲慢，像那些喜欢跟人攀老乡套近乎的，全部企图落空。也有人认为他随和，在一些应酬的场合里，他常常露着生意人那种热烈的笑容，被人称为最伟大推销员的微笑，非常富有亲和力。在顺驰的普通员工那里，也没有什么架子，爱好和基层员工促膝长谈。此外，没有人想象到这位重量级的领军人物会轻弹热泪，然而他屡屡在公众场合激动到无法把持。有据可查的几次，一次是2000年开除一位总经理的时候，一次是2002年在梅江掏了1亿多元买地的那次，回来后在员工的誓师大会上，最近的一次，就是在博鳌会议上演讲《狂风暴雨下长成参天大树》，说到最后语气哽咽，前排的观众发现匆忙走下台的他眼中已经泪花闪烁。
像这样一个将各种矛盾性格集于一身的人，着实令人费解。2003年冬天，就是孙宏斌深圳住交会放言100亿元目标的那次，在散会后回宾馆的路上，勉强挤进一部道奇旅行车的十来个人，因为距离空前紧密而拉近了话题的私密性。前排的孙宏斌已经疲惫地歪在椅背上呼呼睡去，后排的顺驰员工小傅和媒体里的几个星象迷磋谈起了星座。有人屈指一算，老孙竟然属于那种性格腼腆心思细密的处女座，众人大为惊讶。这时，有“专家”点评道，其实老孙的生日接近狮子座，处于两个星座交替的阶段，因此此人外在特征羞涩内向，犹犹豫豫、感情丰富等是典型的处女座性格，实则拥有狮子一样的领导欲和霸气。
当然一到了工作中，他就极其理性，高度清醒，判断明确，似乎任何事在他的头脑里都有一个明确的“FOCUS”。他不会在“FOCUS”周围打转，也不会在目的实现之后多走半步。 “如果一个人要求完美，处处用力，没有执行目的和焦点”，——说到这里，他用手在空中划了几条向四周发射状的线——“那么追求完美的结果就是什么也不是。”
最简单的事往往最难。很多东西是常识，但能够落实到位的不多，最后打拼的——只能是执行力。“干好该干的事”，“该干什么的时候干什么”，都是孙宏斌的口头禅。通常看来他是一个极度自信甚至自负的人，他说他不崇拜任何人，不过，孙宏斌承认：每个人都会有感到困惑、无法把握自己的时刻，有压力，有困难，但是“我知道我该干什么，我知道我的目的，再难也要往前推！”他把这种个人的人生态度提升为顺驰的一种企业理念——近乎偏执地执行核心价值观。
孙宏斌：地产愤青（2）
孙宏斌这样界定自己的角色：“我常常想，企业领导人的角色是什么，我的角色是什么？应该给出的定位是，是教师，是啦啦队队长，是能量释放者，是教练，是讲故事的人，是服务员，是协调人，是榜样，是发动变革的人，……但肯定不是控制者。我想这才是一个领导人的定位。”
其实企业创始人的性格很大程度上决定了企业的性格，而企业的性格则紧紧联系着企业
的行动、前途和命运。那些能够承担挑战，能够把自己的成功个性传达到企业的每个部门和每个员工身上的企业家，成为企业创新和持续发展的重要推动力。当孙宏斌以《鸿鹄之志向，蚂蚁之行动》为标题给全体员工做内部培训的时候，实则就在企业文化中张扬了他本人性格里志存高远又务实勤勉这两种看似矛盾、轻易难以融合的品质。想必正是这种性格注定了顺驰对高目标的执著，也直接缔造了高目标背后最坚实的支撑力。
曾经有记者笑问他：你为什么非要当第一呢？你怎么那么有理想呢？这个问题恐怕关乎每一个生命那种要突破现状的原欲，来自于那种渴望改进和改善，渴望创造和成功的深层冲动，是老孙本人一时难以做答的。其实，每个人内心都有这种受生命力驱使的向上冲动，只是程度不同，而孙宏斌身上这种进取的欲望却大大超过了常人，他的向上力带有普通人罕有的强烈和强悍。
当这个处女座男人远离人群的时候，没有一丝表情的脸上常常带着一种令人窒息的冰冷，没有人能够洞察他的所思所想。在公司内部的全员大会上，他总是拧着眉毛，用大家已经听习惯的山西普通话大声地、卖力地讲课，完全像一个用心良苦的教练，带领他的团队一次次冲刺，一次次突破极限。他似乎没有那种与人交流的需要，只是努力将自己苦思冥想得来的智慧精华，竭力地向更多的人灌输。他需要成千上万的顺驰员工用同一种方式思考，用同一个体系做事，他希望把千万人的热力积聚成核能一样的能量。他几乎不需要对话者，似乎也不害怕任何对抗者。“举世而誉之而不加劝，举世而非之而不加沮”，倘使整个世界与他作对，他也不会轻易动摇和退缩。
在众人好奇的视线里，他仅仅留给我们一个雕塑一般沉默而孤独的背影，也许他的目光正在探索迷雾里未知的路径，也许他的目光早已到达遥远的地平线，但是没有旁人可以知晓。
属于顺驰的青春亢奋
顺驰的成长注定了它青春亢奋的2003年和2004年。在不到10个月的工夫，“以摇滚的节奏”席卷全国拿下的1200万平方米土地，在宏观调控到来前打了一个宝贵的时间差，是一个史无前例、价钱最大、回报率最高的一次“抢购”行为。而在2000年之前，顺驰是一个在市场夹缝里默默生存的小私企，但是它懂得借势，傍大款，悄悄地长个头，长力气。这个阶段就是顺驰的婴儿期。2000年之夏，刚刚从美国哈佛进修回来的孙宏斌，大刀阔斧地干了几件事，使这一年成为顺驰历史上的战略转折点。5月，顺驰扩大二手房业务规模，将一个小小的二手房调剂部，1年内改造成60家连锁店，同时建立了国内第一批房地产交易网站，二网合一，一往无前，造就了今天顺驰驰骋海内的连环掌，上千家的顺驰置业连锁店组成了顺驰购地行动的探路先锋。8月，顺驰通过招标途径一举拿下天津梅江两块宝地，建设了今天的蓝水假期和蓝调街区。2001年，这个走过蹒跚学步期的半大少年，浑身是胆、浑身是劲，不知疲倦地四处出击了。在2003年下半年到2004年上半年，顺驰掀动购地风暴，在近20个大中城市举牌竞标，杀伤力极强，不少老字辈开发商败下阵来。
顺驰之狂，不过是近一二年的事，孙宏斌之狂，却由来已久。早在2001年1月，在北京中城房网的大会上，孙宏斌对这个圈子的做法表现出不以为然：“大腕儿们把这个行业给耽误了，他们张口就来，说什么大家都听着。”2003年11月在深圳住交会上，孙宏斌说“北京目前还没有出现好房子”得罪了北京所有的开发商。顺驰的连锁店面在北京国展周边地段半径一公里范围内竟然有两家店面，孙宏斌解释说，“相对一级市场几亿元的投资，二级市场的店面成本根本微不足道”。 在北京昌平的顺驰林溪雅筑开盘后，孙宏斌说：“顺驰在北京的理想不是挣钱，而是做前一二名。” 孙宏斌还说，“我关心的是如何做一个好企业，做好人的工作，而不是项目；只要企业好，在别人看来不是最好的项目，也一定能做好。”
在2004年8月，孙宏斌来到博鳌地产论坛，力排众议，声明顺驰不是黑马。“顺驰没有改变任何游戏规则，它抓的是企业基本面的问题，只是行动更坚决，速度更快，执行更彻底。为什么说我们是黑马？！我们不是黑马，不是异数，我们才是正统！我们从一成立起关注的就不是一个项目，而是怎样做一个好企业。�
