解读顺驰-第5章
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獭⒏媲校涣硪环矫媸侵苯永邸＝�2003年，经顺驰连锁店为开发项目推荐的客户就拉动了30％的成交量。而且这个连锁体系真正发威的时刻还没有到来，顺驰在筹备上市的时候，就没舍得把置业公司“打包”进去，就因为其真正价值还远远没有体现出来，如果放到股市上肯定会卖“便宜”了。
2003年顺驰中介业务走向全国，确定了一个全新的定位——“中国房地产综合服务商”，靠覆盖全国的连锁经营渠道，加上专业化的房地产中介服务网络，提供跨区域的房地产及相关服务，重点发展与中介相关的搭载业务，包括装修、保险、特许经营、网络运营等多个方面。
目前，在天津拥有300家连锁店，同业市场占有率高达30％。在全国布局的同时，配合开发进入了石家庄、苏州、长春、无锡、郑州等城市，已经进入了16家城市。连锁店总数800多家，北京就有78家，全国化战略格局基本形成，二手房中介连锁服务“全国第一”的地位已基本实现。从店面规模、收入水平、品牌影响力等方面看，在北京、南京、滨海、成都、石家庄、武汉、沈阳等城市，顺驰已经成为当地房地产中介行业内的领先企业。他们的目标是2007年前进入全国30个主流和中心城市，通过特许经营方式进入50个二、三线城市，实现对全国市场的大面积覆盖，计划遍布全国的连锁店规模是3000多家。
顺驰对房地产中介业的基本规律还在不断探索，这种结合中国国情和国外经验的商业模式正在成熟。孙宏斌对这个领域雄心很大，如他所言，“放眼长远，中国房地产的大规模建设期总有过去的时候，那时的明星不是开发商，而是中介，就像今天的欧美一样，90％的交易是围绕二手房展开的。这是一条通向未来的道路，我们肯定要走，要提前走。”
哈佛学艺：撑开大企业体系（1）
2000年初春，从天津消失了半年之久的孙宏斌走下了来自美国的航班，带来了几口大大的旅行箱。他来到公司，兴奋地把大石板一样厚重的课程资料一件件的搬了出来，比挖到宝贝还高兴。在那些年头，很多企业家热衷到国外考察，并且会感到收获很大，有些人引进了设备和生产线，有些人购买了高精尖的技术，有些人模仿了商业经营的模式，而孙宏斌搬来的是美国企业界先进的管理思想，正是这些管理科学使一个原本在夹缝中生存的弱小企业，开始茁壮成长起来，开始直面强势的竞争。
从借势到造势
话说还在创业阶段的时候，孙宏斌与任何一个兢兢业业做小本生意的商人似乎没有太大不同，脸上带着最伟大的推销员的微笑，乘坐最便宜的面包车四处奔走，待人热诚，人缘很好。那时候孙宏斌就深谙用人之道，以敢放权著称，工资水平也高，很快吸引了一批敬业认真的人才。虽然还是一个没有什么知名度的小企业，但是顺驰员工的工资之高，已经在天津房地产圈里小范围地传播开来。传说这个小小代理公司的经理竟然每月拿着大号牛皮信封领工资，在1995年的时候月薪上万，当然着实让同行艳羡。
1995年初，顺驰和联想、中科合作开发了第一个项目——香榭里。由于没有经验，这个建筑面积1万平方米的小项目并没有怎么赢利。从最早1995年的香榭里到1997年的顺驰名都，顺驰在开发行业做了一些尝试，但是对市场的影响并不是很大。1998年，国家停止福利分房政策，接着央行颁布《个人住房贷款管理办法》，彻底取消了以往对个人住房信贷的多种限制，并出台了允许多家商业银行进入住宅抵押市场、多次降息、延长贷款期限等多种扶持政策。这些都诱发了住房需求形成爆发性的释放。赶上了这个好时候，1998年开发的顺驰名都，是顺驰第一次开发的成片项目，建筑面积为14万平方米。这一年，顺驰和天津一家有实力的国营公司华厦取得合作。华厦公司是天津房管局的下属企业，曾经是天津房地产开发的20强企业。通过合作，顺驰成功介入到著名华苑居住区的两个分区，开发日华里和久华里。这是一次真正的双赢，最后股东双方的投资回报率是200％。
度过了创业风险期的孙宏斌，也有过志得意满的感觉，以他的能力，打理一家几十人的小公司本不在话下，但他很快感到了厌倦。1999年夏，孙宏斌登上了飞往美国的班机。这次美国之行，给他带来了一段难以忘怀的经历。哈佛商学院有一个面向世界各大公司总裁招生的高级管理人员研修班，简称AMP。心机颇深的孙宏斌参加这个班目的不是什么镀镀金，他另有打算。“一是想知道哈佛商学院是如何培养商界领导者的；二是想看看哈佛的好的教授在教什么；三是想听听全球各大公司的高级管理人员都在干什么，说什么，想什么；四是能建立一种联系或关系。用一个同学的话说，他的爷爷和父亲都是哈佛毕业的，他父亲说哈佛的校友网络是因特网出现前最强大的网络。” 开学典礼上，AMP的主席说，只有哈佛商学院才能把这些人聚到一起。在这里讲课的教授都是哈佛商学院的顶级教授，请来参加讨论的都是全球的商界领袖。
孙宏斌在哈佛AMP学习了8门课程，200多个案例，从同学的讨论中收获就更多了，甚至和英特尔公司董事长格鲁夫及美国大陆航空董事长兼ＣＥＯ高登这样的商界领袖一起讨论问题。有一次是讨论董事长是否该兼ＣＥＯ问题，格鲁夫曾是英特尔的董事长兼ＣＥＯ，后来只担任董事长，他就说，董事长与ＣＥＯ应该由不同的人担任，如果既是董事长又是ＣＥＯ，如果有董事不同意ＣＥＯ的意见，作为董事长可以把董事踢出董事会。如果分开，可以各想各的事，各干各的活。高登是大陆航空的董事长兼ＣＥＯ，他则认为当然是兼着好，一个飞机不可能由两个人开，一个人要踩刹车，一个在踩油门，会出问题……？
哈佛之行，给孙宏斌的事业带来的是一次战略性的转折。出国深造之前，他纵横商海时所表现出来的商业智慧，与千百年来中国传统商人那些精于算计的心机和谋略，并没有本质的区别。那时候的顺驰，是一个擅长借势、热衷与人合作的企业，作风轻灵而低调。虽然主动与他人合作，善于整合外部资源，一直是顺驰快速成长的法宝之一，但从哈佛归来之后，顺驰不再满足于“借势”，而是想办法自己“造势”，以前是背靠大树好乘凉，现在则开始自己栽树，同时也不吝啬让周边邻居乘凉。它目的明确，战略鲜明，大肆扩张，在市场运作上看得准，出手狠。从创办房地产交易网、高价买地开发蓝水假期，到开发超级大盘太阳城，启动曾有天津第一别墅之称的半岛蓝湾等，这一系列大手笔全部在孙宏斌回国后的一两年内完成。而且，每一个楼盘都是所在地段的重量级项目，不但销售成功，还大大提升了整个区域的地段价值，让一大批相邻楼盘沾光受益。比如说，太阳城之与卫国道沿线项目的价位提升，蓝水假期之与梅江片区的人气营造，半岛蓝湾之与梅江南别墅区的氛围铺垫，这在天津开发界都是有目共睹。
中标梅江起步区
从美国哈佛回到天津，孙宏斌很快就带领自己的中介公司创建了国内第一个基于互联网的房产服务网，2000年5月，顺驰置业网（tjhouse）开通。没过3个月，2000年8月，顺驰又参加了梅江居住区起步区的招标会，这是天津市历史上最大规模的一次土地招标。招标中有两块土地，就是现在顺驰的蓝水假期和蓝调街区两个项目。
哈佛学艺：撑开大企业体系（2）
当年，梅江地块在天津房地产界引发的轰动，不亚于2003年北京大兴那块地。参加招标会的有9家公司，都是当时信誉好、实力强的大企业。孙宏斌亲自上阵，带着4位总裁来到招标会现场——梅江筹备处，他们表情肃穆，严阵以待。评审小组由市建委等部门负责人和有关专家组成，采用打分形式，按照事先公布的标准对参加投标的单位打分，累计分数最高者即为中标单位。结果很快出来了，顺驰拿到三幅招标地块中的两块，招标地价总和为1。72 亿元。
现在1。7亿元这笔钱对顺驰来说应该不是什么问题了，但是在2000年的时候，在一个月之内付起1。7亿元地款，就连那些比顺驰资格老、实力强的大企业都有难度。圈里人纷纷预测说，顺驰不可能在一个月内把全部地款交完。最后，当时顺驰将资金全部调集到开发公司，再加上银行担保，终于拿下了梅江地块。在庆祝会上，孙宏斌都激动地流泪了。
但是这样的土地价格还是非常高的，因为当时周边的房子一般就卖每平方米2600多元，最多是3000元，而这块地按招标地价算下来，则是4000元。顺驰通过判断却很有信心。在此之前，顺驰搞开发还都是中档水平，项目以中低档楼盘为主。在这块地上，顺驰开发的蓝水假期项目，价格每平方米比周围高出600—1000元，还卖得挺好，一举奠定它在高档市场的地位。
当蓝水假期项目刚刚有了起色，顺驰又瞄上了丽苑居住区的土地。这原是一个没有开发商愿意去的地区，但顺驰打算去开发一个面积180万平方米的超级大盘。顺驰的一位高层管理者回忆说：“那时和现在一样，每做一个项目，大家都认为我们疯了，快完蛋了，但我们都挺过来了。”当太阳城2400套房子成功开盘，成功入住，市场又一次证明了顺驰的眼光和能力。
猛吃海喝的学习型企业
在2001年4月的时候，在一次网站论坛上，孙宏斌还很谦虚地称，“顺驰刚过婴儿期，刚学会走路”。但一年之后，他的心态和状态已经大有不同，言辞间似有巅峰之上的豪情畅意。2002年的孙宏斌，说他最关心的事包括：客户满意度，企业公信度，以及企业员工。他最忙碌的工作是在“课堂”内外，还因忙着准备培训讲义，眼睛都开始近视了。频繁的企业内部培训，却很少借用外援教授，他更愿意自己做讲师。因为有方便的机会从国外拿到最前沿的商业教材，因为在认真程度上是最尽职尽责的，以他的身份在推行力度上，也是无人能比。
2002年的顺驰，天天大会小会。“就像把钉子钉进花岗石，你必须不断地敲打钉子”，“学习”的钉子正在不断地敲进顺驰的企业建构里。每周五例行的集团培训，一开始是在南开大学的大教室，后来又改到一个容量更大的专门的会议中心。在外界看来，孙宏斌深居简出，几位总经理也言辞谨慎，着实琢磨不透。
其实就是这一年多的时间，顺驰已经走过了蹒跚学步的婴儿期，它就像一个猛吃海喝窜个头儿的半大少年，浑身是胆，浑身是劲。这一年，顺驰一改以往不事张扬、沉默务实的营销作风，广告打得特别猛。太阳城的营销推广铺天盖地，大红的路牌广告红透了天津城，在当地报纸推出的厚厚的媒体楼书，手笔之大令同行震惊；还有世纪城、蓝水假期、半岛蓝湾等多个高档产品齐齐亮相。一向商业风格内敛、不事炒作的天津房地产圈子，就是从这个时候开始，对大张旗鼓、作风粗放的顺驰表现出来与日俱增的反感。
“欢迎下次再来！！！”
像当时美国商界呼吁的那样，“学习不仅是被重新发现的潮流，更是一种不可或缺的竞争能力”，顺驰这个定位远景的企业拿出了和时间赛跑的速度不断地加班，不断地学习。从当时的讲义里可以发现，“战略”已经是一个热门词汇，其他的还有：理性的激情、勇气与变革、核心价值观、核心竞争力以及战略地图、平衡记分卡等等。有些字眼不仅对当时的业内人来说都是费解莫名，不知所言何物，就是对内部的员工来说，一时也不一定能够透彻领会。有时候，忙活了一整天工作的员工因为听不大懂，就会在会场呼呼睡去。而孙宏斌也每每在演讲PP文件的最后，写上“谢谢大家！欢迎下次再来！！！”，一片苦心足见一斑。
顺驰员工们当年学习的内容包括：从战略的角度思考问题，聚焦战略的管理体系，以结果为导向，领导团队如何主导变革，价值观的偏执让我们与众不同，平衡记分卡的应用……当然，学习仅仅是一个方面，顺驰的团队通过共同学习、大家讨论，重要的是形成一个统一的思考体系。孙宏斌说，顺驰的行动纲领和战略研究，都是来自大家的共同思考和总结，而不是来自某一个人的推动，这样的结果就是整个集体变得更有力量了。
顺驰进入了飞速的成长期，到2003年，顺驰在天津累计开发了30个项目，开发了数百万平方米，当年销售额达到？40亿元，在全国同行中遥遥领先。几年来还参与了天津政府几大重点居住工程华苑、梅江、丽苑、瑞景等。用一位顺驰元老的话说，“2002年之前的顺驰还是一个比较粗放的企业，2002年开始用战略管理体系管理公司，这一年，它第一次非常正规地确定明确的任务和目标，也是这一年的时候，顺驰第一次开始提出全国化发展”。不过，当时顺驰更多思考的还是“天津主流开发商”这一角色，希望在一个城市做驾驭市场并领导潮流的主流开发商。当年，孙宏斌这样表示：“一个城市应该有它的主流开发商，房地产行业区域性特征，决定了优秀的房地产企业必须是所在城市的主流开发商和市场领导者，能提供各个区位的各类产品供客户选择。”他们认为，一方面天津还有很大的空间，另一方面，即使向外发展，也是选择一两个市场容量大、市场化程度高的发达城市，比如北京、上海等，而最有可能走向外地的是二手房业务。
可圈可点：隐蔽的巨人
一直以来，人们对顺驰的注意力，几乎全部地放在它的圈地、资金链、全国化、扩张风险等一系列开发领域的话题。由于更多地从成见的惯性思维出发，这种带着有色眼镜轻率做出的结论，难免是扭曲的；又由于从信手拈来的表面现象和细枝末节出发，结论必然是“谨毛失貌”。至今还很少有人系统地研究一下顺驰的组织架构和业务形态。
其实，讲求对房地产本质的持续研究、对行业基本规律的“深度思考”，才是顺驰的真
正特征，所谓黑马之名仅仅是一个转瞬即逝的表象。我们看到，从成立企业之初，顺驰就抓住行业最根本的销售渠道问题，而且抓住不放，不断地排除迷思，不断地突破。对包销式代理体制的反思、嫁接互联网、石破天惊式的用连锁店售卖新盘，这些行动都点中了行业的要害，打通了流通的血脉。
由于房屋本身无法运输，销售环节实质上就是房地产的血脉，决定了行业的生机和活力。从微观的角度看，销售环节在各企业中的地位又一定是咽喉要道，面向销售终端的营销网络是任何行业的命脉。随着经济成熟、竞争加剧，以客户为中心的营销特征越来越明显，谁手里抓住了客户，抓住了销售终端，谁就是最大的赢家。整个中国商业社会进入买方时代，一个重要的趋势就是生产环节对一个企业发展的重要性相对降低，而产品研发和市场营销这两个环节的重要性则相对提高，零售终端将以更加强大的力量出现在产业链上。就在我们身边，已经不乏这样的案例，比如家电业的国美，超市业的沃尔玛、家乐福。还有TCL家电、波导手机等新兴企业，在市�
