解读顺驰-第6章
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已经不乏这样的案例，比如家电业的国美，超市业的沃尔玛、家乐福。还有TCL家电、波导手机等新兴企业，在市场上也是首先从销售渠道突破，建立了庞大而细腻的营销服务网络，为最终成为行业老大奠定了基础。
今天，人们眼里看到的顺驰，只是一个开发界的巨人，却对一个立足销售渠道，不断排兵布阵的巨人几乎视而不见。那里才是行业的希望，是顺驰最“可怕”的优势，是一个不可想象的未来。
第三章 全国一盘棋
锁定500亿：强者恒强（1）
土地政策的透明和规范，使全国各地房地产市场的进入壁垒逐渐降低，全国性大企业成长的机会到来了。按照顺驰2002年的判断，未来五年中国将出现500亿元销售额的房地产企业，这就是顺驰的目标。因为在成熟市场中，任何一个行业的第一名，都会占有很高的份额，比如说PC行业， 2003年联想的营业额在35亿美元左右，占中国市场份额的27％；在电信市场居首位的华为，全年销售额也在这个水平，那么作为资金流巨大的房地产业决不会逊色于此。要实现这个目标，第一步必须走出天津向全国发展。最近万科王石有一个更详细的分析：
“虽然目前28％这样的递增速度不可能持续下去，但如果未来五年按20％的速度递增，房地产市场规模可以达到15000亿，即便是按12％的速度递增，也可以达到26000亿的市场。那么跟已经产业化的美国和日本相比，房地产市场上最大公司占的市场份额分别为17％和20％。假定中国未来五年有十家大公司做到20％的市场，分到2％的平均市场占有率就是300亿元的规模。” 2002年7月1日，国家出台了加强土地市场化交易的政策，为开发商破除了进入异地市场的壁垒。恰恰就在十几天前，顺驰刚刚从天津塘沽获得一块土地，这是顺驰在天津市区以外获得的第一块土地。
“你好塘沽”引爆一个大版图
2002年6月12日，空气里早早飘来盛夏的火辣，顺驰在天津塘沽区参加了竞拍，地块是塘沽会展中心居住区，是一个路网通畅、配套成熟的黄金地块。塘沽区多家开发企业看好该地块。经过10余个来回的较量，叫价已经比标底高出了920万元，终于2号牌的公司放弃了竞价，顺驰以8730万元的价格竞买成功。
按照顺驰当时的京津互动战略，在三到五年内，顺驰要成为津京地区最优秀的开发商、中介商，力求占有更多的土地资源，在控制风险的基础上占有更多的资金，塘沽项目就是这个战略中的第一步。7月底的时候，在当地媒体上、津塘高速公路的入口处等，赫然四个大字“你好，塘沽！”伴以朝阳云海喷薄而出。这句广告语很快受到社会和业界的注意，不少同行也对这个亲切、大气兼有的广告词提出好评，但对这个项目本身都不看好，因为拿地价比周边的土地要贵很多。那时候塘沽市场房价还非常低，每平方米1600多元，而顺驰提出来要卖2500元，这在当地是一个非常惊人的房价。？
顺驰的塘沽分队在这里度过了一个紧张火热的盛夏。2002年的9月7日，顺驰第一个异地项目——莱茵春天上市了。这个40万平方米的项目从进场施工到顺利开盘，仅仅用了2个月时间，后来在全国令同行感到不可思议的顺驰速度，从那时就开始发威了。
当时顺驰做过扎实的市场调研，发现塘沽人的收入比天津市区人要高，塘沽人均国内生产总值、社会消费品零售总额增长速度、区级财政收入和个人所得税等其他各项指标，都超过天津市内各区。塘沽居民这么有钱，为什么房价上不去？最后得到的结论是塘沽人有钱，塘沽人乐于消费，就是塘沽还没有相应的产品。市场一定存在两千到三千元的消费能力，这就是莱茵春天定在2500元价格的原因。2002年10月，莱茵春天开盘，并一路保持连续10个月销售过百套。
塘沽的辉煌战绩，为顺驰撕开了一个市场的秘密，那就是各地城市化水平的落差给有实力的开发商带来了巨大的空间。从2002年的10月以后，顺驰积极筹备异地开拓的工作，陆续向全国派出十几支调研小组。很快，顺驰在天津周边一连拿到静海县400亩住宅和商业项目、汉沽区贾家园子危房改造项目和武清区泉达路地块等，加紧开工调配销售回款，利用这些资金回笼快的项目为全国化做准备。
市场化手段强行扩张
走向全国之前，顺驰作为地域性企业在天津市场占有率已经高达20％，这种情况在其它一、二线城市还没有一个，即使万科在深圳也没有达到这个比例。因此想再做大，继续扩大规模，仅在一个城市极有难度，羽翼已丰的顺驰必须从一个地方市场里走出来。
顺驰能够进入十几个城市，很大程度上得益于土地市场改革的进程。2002年7月出台了土地的“招、拍、挂”政策，国土资源部第11号令发布《招标拍卖挂牌出让国有土地使用权规定》，要求各地土地出让一律要实行招标、拍卖、挂牌等透明化、公开化的手段，意味着土地交易的地域壁垒即将被打破，中国土地交易的市场化进程将变得不可逆转。“这让我们的动作提前了。”孙宏斌没想到国家的土地政策规范得这么早。但并不是所有开发商都认识到土地市场全国化、一体化的时代就要到来，毕竟现实还带着沉重的惯性，各地做法不可能一刀切，市场仍有很多壁垒。更多的人感到的是不适应，在抱怨，还在半信半疑等等看。
但是顺驰基于战略上的判断，看到的是机会，是市场化手段带来的好处。当土地发生市场化转机之后，交易手段趋于公开、透明，特别适合顺驰这种完全起步于市场、没有任何特殊背景的企业。其实早在数年前刚刚进入开发行业的时候，顺驰就认识到房地产最终将发展成一个高度市场化的行业。在很多房地产企业还在观望、还在依赖一块好地、好项目、一个过硬关系的时候，顺驰就开始研究行业的市场化趋势。这些年来，顺驰在项目操作上表现为典型的市场化手段：回笼资金快，投资回报率高，操作能力和反应能力强。
锁定500亿：强者恒强（2）
这一年的下半年，顺驰开始着手对外扩张的准备，同时启动上市计划。年底，孙宏斌飞赴深圳。从来没有参与过任何评选的顺驰，出于上市前必需的舆论造势，第一次走到了公共场合。2002年深圳住交会其实是顺驰发力、走向全国的一个重要信号。
三个英文单词
在2001年和2002年，是顺驰猛吃海喝、学本事、长力气的时期，经过两年时间高强度的学习型企业阶段，经过日华里、久华里、世纪城、蓝水假期、太阳城等一个个高水平楼盘操作的实力储备，顺驰开始酝酿一次新的起飞。2003年元旦，一个启动“增长战略”的管理会议召开了。在天津保税区的天保酒店，逢年过节不放假反而开会的顺驰，召集了66名中高层管理人员，几乎连轴转地开了30个小时的封闭会议。在这次“天保会议”上，顺驰实施了大手笔的战略部署，提出了3年发展战略，第一次明确了企业的行动纲领。著名的“缩短从现金到现金”商业模式，也是在这次会议上做出了完整的表述。
大会确定了顺驰的战略目标，是三个英文单词：NO。1——做成中国房地产行业的第一；MARKET LEADER——做市场的领导者，能够影响市场、引导市场、重新定位市场、在市场中拥有绝对的发言权；FOCUS——聚焦战略。
顺驰提出了进入异地市场的战略计划：三年内，进入一线城市北京，进入有增长潜力二线城市，进入天津市周边的三线城市。五年内，集中力量进入2个以上一线城市，以一线城市为中心覆盖周边二线城市；十年内，在所有一线城市成为主流开发商，并覆盖绝大部分二线城市。与会者还对2002年战略进行了一些反思，包括：土地储备工作缺乏明确而长远的战略思考和思路；在集团范围内缺乏全面推动；各公司对源头环节缺乏主动意识和足够的重视；工作线索没有在集团层面实现共享，没有形成合力，各自为战；对集团战略调整缺乏敏感度，没有深度思考；没有把签约后但尚未具备开工条件的土地落实工作作为重要的环节重点来推动等几个方面；等等。
顺驰认为，扩大规模成为当前最重要、最急迫的任务，大会提出，增长战略是使企业获得突破和飞跃的途径。制定的目标是2003年实现55亿元，2004年实现70亿元，2005年达到100亿元。并制定了具体的工作部署。“集团发展部作为集团土地储备工作的牵头部门，一方面组建虚拟工作小组聚焦于直接获取土地，一方面要积极配合各公司的工作，做好协调和总体管理。各公司根据集团战略布局，要在原有主导区域市场继续挖掘新的土地资源。2003年集团将继续以管理会议的方式组织和管理土地工作，及时沟通和反馈增长战略的执行情况，以落实考核指标体系，检查增长工作的完成情况，并找出问题，聚焦措施，不断修正和解决，使增长战略成为一个动态的，不断调整的执行过程。”
大会要求强势推进土地储备，各分公司要设立专门的部门承担增长战略实施。“房地产企业的原材料是土地，土地储备是房地产企业的命脉。土地市场属卖方市场，土地资源因不可再生而稀缺。政府通过控制计划、变性、规划、出让等手段将土地供应权逐渐掌握。集团的战略目标要求我们有大量的土地储备，因此各公司（包括二级公司）在部门设立上要充分重视增长战略的重要性，成立相应部门，强势推进开发流程中源头环节的工作。”
大会提出了“缩短从现金到现金”的商业模式，以此作为实现战略目标的支持手段。一方面，选择良好的合作方式和延缓付款；可以直接为利润率战略服务；另一方面，提供好的土地条件快速进入开发程序；快速进入销售；快速回笼资金；使增长战略得到直接支持。
大会上，孙宏斌一连气作了多达6个的专题报告，题目分别是：我们的行动纲领，对信念的偏执创造奇迹，以结果为导向——我们期望的结果，战略思考选对方向，我们需要主动适应变化的文化、我们需要主动变革的勇气，我们的核心价值观和我们对价值观的偏执让我们与众不同。张桂宗所作的报告为：挑战自我实现扩越，集团架构初步设计与思考。其他成员则分析了全面预算管理的运用、聚焦战略的人力资源管理等。
孙宏斌提出，统一的行动纲领重要而急切紧迫。“公司的快速发展和宏伟目标使人才、领导人、管理等成为我们发展的瓶颈。我们需要在短时间内迅速成长，短时间内迅速提高，才有可能完成2003年的目标。我们需要一个共同的行动纲领统一思想，统一行动。”当听到孙宏斌总结的这个“行动纲领”概念，已经习惯了战略、激情、变革、创新等名词的顺驰成员，再次感到了一种震撼。孙宏斌说，行动纲领是对我们8年来实践的总结、提炼、系统化，饱含着全体员工的心血、努力、智慧和思考，需要我们把它化为行动，让行动纲领有很强的可操作性，让行动纲领促进和改变我们今天正在做的事，在行动中再思考、再进一步提炼和修正。
蟒山会议鸣枪发力
时间一晃就是半年，2003年7月，孙宏斌在重庆向王石夸口“NO。1”目标后，直接乘机飞到了北京。7月20、21日，一次非比寻常的顺驰大会在昌平蟒山召开，主题是全国化发展战略。从清晨至午夜连续17个小时，大会气氛激情热烈，就进军全国形成一致意见。孙宏斌作为最后一个自由发言人登台，发言题目是《鸿鹄之志向，蚂蚁之行动》。以蟒山会议为标志，顺驰启动全国化扩张，并提出“坚定、坚决地进行战略储备”。后来一位顺驰高层评价，那是一次可以与1994年顺驰成立等量齐观的标志性事件。
锁定500亿：强者恒强（3）
顺驰推出全国化战略，是一个深思熟虑的结果，对于外围的环境，在蟒山会议上他们判断道：房地产市场前景广阔，房地产行业将稳步增长，随着中国经济的高速增长，第一次购房和改善型购房的需求巨大而真实，城市化进程也将提供巨大的市场需求随着土地政策的进一步规范和透明，进入一个新城市发展的壁垒将逐步降低，全国的房地产市场将逐步成为一个统一的市场。有规模、有资金实力的企业将具有明显的竞争优势，将得到快速发展。
顺驰的扩张战略建立在对宏观环境、行业、企业自身等的深刻理解之上，并不是一些人所想象的拍脑袋工程。顺驰预感到，未来是强者恒强、弱者恒弱的时代。当时，进行大规模全国化扩张的不止顺驰一家。一批身经百战、积蓄多年的地产巨鳄正在南征北战，如广东合生创展、珠江地产、深圳金地、上海复地、绿地、浙江绿城等，迅速在北京、上海、深圳、广州等一线城市以及一批中小城市布下棋子。老牌企业也纷纷加大宣传力度，如万科、华润置地都开始改变形象、统一口号，启动了新的战略目标。孙宏斌有一种危机感：“如果不走出去，明年还行，恐怕后年企业就没有竞争力了。”按照当时的分析，顺驰扩大规模是重要而且紧迫。因为企业规模要扩大，就需要占领更多客户，就需要到更多区域去，需要全国化发展。
顺驰的具体策略是：首先巩固在天津的市场份额，在这个持续增长的市场上保持一个高的份额，能给顺驰带来稳定的现金流，让公司的现金回笼更及时，更安全。第二，在每一个已进入的城市和区域，利用强大的产品能力，迅速提高当地的市场份额，成为当地的主流开发商。第三，利用准确的市场判断，持续快速的土地获取能力，拓展新的区域，新的市场。第四，构建一个全国化的管理模式，在每一个城市复制一个好公司。好的区域公司就是理解当地城市、市场、客户、制定好的战略，为当地客户提供价值价格比最优的产品。
顺驰在做全国布局的时候，表现出很强的选择性，把要拿的土地分成四大类。第一类是指三线城市的小地块，可以快速实现现金流并放大。进入荆州、榆次，投入只有几千万元；但几个月就收回来了，利润率还很高。第二类是主要城市的中高档项目，规模不大，一期就可以开发完的。第三类属于目标城市的中等地块，分两期开发。第四类则属于目标城市的大型地块，符合公司长期战略目标，能够使顺驰在将来成为区域性的领导者。顺驰用规模和盈利两个指标，在这四类土地之间不断进行动态的、战略性的平衡。关于如何把握节奏；加强拿地的计划性，顺驰上海公司董事长闵锋解释说：“我们所理解的计划性是指聚焦自身现金流状况安排土地获取时间。由于在广阔的区域内，众多城市项目的推出，地块的上市主要依据是各自的时间安排。这对于我们来讲就有一定的偶然性与不可抗性。因此，在这种情况下我们不可能有多少拿多少；2003年土地储备主要是为了支持2005年战略；更要变被动为主动，通过与各区域政府的沟通，将目标项目的上市时间或提前或推迟，以符合我们自身的现金流状况，顺利实现获取。同时更要关注其付款方式，通过协调，使之与我们自身的现金流相符合，为后期项目操作扫清障碍的项目。
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