stp营销-市场细分、目标市场选择与产品定位-第18章
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场中进行选择时，应该密切注意各细分市场在成本、经营管理或技术方面的相互
关系。由于共同的技术、生产、配销渠道、后勤等因素，两个以上的细分市场可
能提供联合开发的机会。例如，某家公司的销售人员向底特律的汽车生产商推销
汽化器，公司也可要求他们推销油泵。
该公司向底特律推销汽化器的销售成本将比另一家只向底特律销售汽化器的
公司的销售成本低。
同时在两个（或几个）细分市场营销的联合成本比分别在两个细分市场营销
的成本低，这就是说存在着范围经济。范围经济可能与规模经济同等重要，公司
应设法辨别超级细分市场，并在其中营销，而不是在孤立的细分市场中经营。图
4。4 说明的就是12个孤立的细分市场如何根据某些协同作用重新组合为5 个超级
细分市场，例如根据同样的原材料、生产设备或者配销渠道重新组合。对公司来
说，明智的做法是选择一个超级细分市场，而不是在超级细分市场内选择一个单
独细分市场，否则就会在与已占领超级细分市场的公司的竞争中处于劣势。
（2 ）逐个细分市场进入的计划。即使公司计划要进入某个超级细分市场。
明智的作法应该是一次进入一个细分市场，并将全盘计划保密。
一定不能让竞争者知道本公司下一步将要进入哪个细分市场，如图 4。5所示。
A 、B 、C3家公司都专门经营运输公司所需要的电脑系统，特别是航空公司、铁
路和卡车运输公司所需要的电脑系统。A 公司专营航空公司所需要的电脑系统。
B 公司专门销售这3 种运输公司所需要的大型电脑系统。C 公司最近进入这个市
场，它专门生产和销售卡车运输公司所需要的增值微型电脑。问题是C 公司下一
步将如何图4。4 十二个孤立市场的重新组合
图4。5 细分市场的选择进入发展？图中的箭头表明C 公司的竞争者不知道该
公司将要向哪个细分市场发展。C 公司将开始向卡车运输公司提供中型电脑：然
后，为了分散B
公司对卡车运输公司用的大型电脑的注意，再转入营销铁路公司需要的微型
电脑。以后，它就向铁路公司提供中型电脑。最后，它就对专向卡车运输公司销
售大型电脑的B 公司发动全面进攻。当然，公司计划所采取的步骤的顺序不是一
成不变的，这是因为这一顺序在很大程度上取决于在此过程中其他公司在细分市
场内如何行动。
遗憾的是，许多公司都没有制定把进入细分市场的顺序和时间安排在内的长
期发展计划，在这方面，百事可乐公司是个例外。它通过全盘计划向可口可乐公
司发动进攻，首先向可口可乐公司的食杂市场进攻，接着向可口可乐公司的自动
售货机市场攻击，然后再向可口可乐公司的快餐市场进攻，等等。日本公司也制
定发展目标顺序计划。它们先在市场上找到立足点，比如丰田公司将一种小汽车
推上市场，然后再推出更多型号的汽车，其次再增加大型汽车，最后推出豪华型
汽车。当日本公司在市场上刚露头角，美国公司就知道它们不会在第一个细分市
场上浅尝辄止，而只是将它作为继续发展的起始点，因而使美国公司深感不安。
《STP 营销——市场细分、目标市场选择与产品定位》产品定位
定位是勾画形象，展示能力的积极行动。
公司需要在每个细分市场内制定产品定位策略。它需要向顾客说明本公司与
现有的竞争者和潜在的竞争者有什么区别。定位是勾画公司形象和所提供价值的
行为，以此使该细分市场的顾客理解和正确认识本公司有别于其竞争者的象征。
一个公司可有多种定位，它可谋求“低价定位”、“优质定位”、“优质服
务定位”、“先进技术定位”等等。对公司至关重要的是要建立它所希望的、对
本细分市场内大量顾客有吸引力的竞争优势。下面是一个用直观图做市场定位的
实例。
一家游乐园公司有意要在洛杉矶地区新建一个游乐园，吸引那些前来洛杉矶
想游览迪斯尼游乐园和其他旅游胜景的大量旅游者光临。洛杉矶地区至少已有7
家不同的主题的游乐园在营业。该公司管理部门觉得现有的游乐园收费较高，一
个4 口之家一天在迪斯尼游乐园的花费竟高达50美元，管理部门认为可开办一家
收费较低的主题游乐园，以适应对费用敏感的游客细分市场。不过，管理部门必
须了解消费者就他们希望从游乐园中得到的各种满足（包括低成本）而言，对现
有的7 个主题游乐园的看法如何。
公司的市场营销研究人员使用下列程序绘制了一张洛杉矶7 个主要旅游名胜
的直观图。营销研究人员将一系列的三元组（如巴曲乐园、日本鹿园和迪斯尼乐
园）出示给消费者，并要求他们在每一三元组中选出两个最相似的旅游名胜，再
选择两个差异最大的旅游名胜，用统计分析法绘出直观附图。
图5。1 洛杉矶旅游名胜直观图
这幅图有两个特点。图上有7 个圆点代表洛杉矶地区7 个主要旅游名胜。图
上的任何两个游乐园距离越近，它们就越相似。所以从直观上看，迪斯尼乐园和
神奇山相似，而迪斯尼乐园与狮子狩猎园则差别很大。
这幅图包括人们在旅游区追求的9 个目标，都用箭头表示。可以看出每个旅
游区在各种属性上所排列前后位置。例如，旅游者认为太平洋海洋世界的属性是
“等候的时间最短”，因为它位于箭头所指“等候时间短”
方向的一条假想线上的最远处；但是人们在神奇山等候的时间最长。旅游者
认为巴曲乐园是最经济的旅游区，而诺特公司的贝瑞农场是花费最高的旅游区。
显然，结果游乐园公司决定建造新的游乐园来吸引对费用敏感的游客，它会把巴
曲乐园视为主要的竞争者。同时，当管理部门在考虑制定游乐园的产品概念和相
对于洛杉矶其他乐园的定位策略时，他们对消费者追求所有其他的使他们感到满
意的因素都应予以注意。
如不用这张全部市场的总图，而分别为每个细分市场绘出一幅直观图，则可
进一步改进这种分析方法。每个细分市场对产品的效益的看法可能各不相同。市
场营销人员确实希望了解目标市场如何看待各种可供
选择的产品。
显然，每个产品都需要一种定位策略，使其在整个市场的位置能够得以沟通。
温德教授提出了作为制定产品定位策略依据的6 个可供选择的根据。现分列如下，
并以假想的游乐园的例子加以说明：第一，根据特定的产品特点定位。迪斯尼乐
园可在广告中宣传自己是世界上最大的游乐园。大型就是产品的特点，它间接暗
示某种效益，即有最多的娱乐项目可供选择。
第二，根据效益、解决问题的方法或需要定位。诺特公司的贝瑞农场可定位
成为人们寻求奇幻异想的游乐园。
第三，根据特殊使用时机定位。日本鹿园可针对那些只能花一个小时就想很
快得到娱乐的游客来定位。
第四，根据使用者类型定位。神奇山可作广告宣称是“寻求刺激者”
的乐园，通过顾客类型定位。
第五，以对抗其他产品的方式定位。狮子狩猎园可作广告宣称本乐园的动物
种类比日本鹿园多。
第六，产品种类分离定位。太平洋海洋世界可定位成为“教育机构”，而不
属“游乐园”性质，从而便可归为非同寻常的一类产品。
定位似乎是将公司置于某一选定的细分市场内的一个次细分市场之中。因此，
追求“优质定位”的公司将会吸引更广阔市场的“优质顾客细分市场”。但是，
有关这个问题，我们可进一步将细分市场与细分市场内的小生境加以区别。所以，
如果服务的细分市场包括需要混凝土钢筋的电气承包商，这说明公司已经在此细
分市场内恰当地定位于重视优质服务的顾客这一小生境上。
解决定位问题的好处是公司借此可解决市场营销组合问题。市场营销组合，
即产品、价格、地点和促销的组合，从本质讲乃是制定定位策略的具体战术。因
此，已经采用“优质定位”的公司懂得必须生产出优质产品，以高价销售，通过
高级经销商配销，并且通过高质量报刊作广告。这是树立持久而令人信服的优质
形象的唯一办法。
有些公司会发现选择自己的定位策略并不难。例如，一个在其他细分市场已
以质优著称的公司，只要在新的细分市场中有足够重视质量的顾客，它就会在那
里也采用同样的定位策略。但是在很多情况下，会有两个或更多的其他公司也会
采取同样的定位策略。于是，每个公司都不得不寻求进一步的差别化，例如标榜
“质优价低”，或者“优质并提供更多技术服务”。换句话说，每个公司必须具
备一些能吸引细分市场内大量顾客需求的独特的竞争优势。
定位任务包括3 个步骤：明确一些可利用的竞争优势；选择若干个适用的优
势；有效地向市场表明公司的定位观念。
一、明确潜在竞争优势
一家公司可通过集中若干竞争优势将自己与其他竞争者区分开来。
波特对竞争优势作了如下描述：竞争优势产生于公司能为顾客创造的价值，
而这个价值量大于公司本身创造这个价值时所花费的成本。顾客愿意花钱购买的
就是价值。以
比竞争者低的价格销售，却获得等值效益，或者提供足以抵消较高价格的独
特效益，这就是超值。竞争优势有两种基本类型：成本优势和产品差别化。
波特提出价值链作为辨别潜在竞争优势的主要方法（见图5。2 ）。每个公司
都是为设计、制造、营销、运输和支持其产品等而采取的一系列活动的总汇，为
了弄清某一企业和行业的成本特性和不同的现在资源与潜在资源，价值链将企业
分
图5。2 波特辨别潜在竞争优势的主要方法解为在策略上相互关联的9 项活动。
这9 项价值活动又分为5 项主要活动和4 项支持性活动。
主要活动指的是将材料运至企业、进行加工制作、运出企业、上市营销和售
后服务这几项依次进行的活动。支持性活动始终贯穿在这些主要活动中。采购指
的是购买每项主要活动所需的各种投入，而其中只有小部分是由采购部门办理的。
每项主要活动都促进技术发展，而其中只有小部分是由研究与开发部门进行的。
所有的部门也都需要人力资源管理。公司的先行设施包括由全部主要活动和支持
性活动产生的一般管理、规划、财务、会计和法律及政府有关事务所需的日常开
支。
公司的任务就是查核每一项价值活动的成本和经营情况，寻求改进的措施。
同时，它还应对竞争者的成本和经营情况作出估计，并以此作为本公司的水准基
点。只要它能胜过竞争者，它就获得了竞争优势。
公司还要寻求本公司价值链以外的竞争优势，如探索研究其供应商、配销商
和最终顾客的价值链。因此，公司可帮助一家大供应商降低成本，从而使公司从
此项节约中受益；公司也可帮助顾客更好地或更廉价地从事某项活动，以此赢得
他们的忠诚。
显然，价值链向公司提供系统地寻求为顾客提供超值的综合办法。
它能产生多少办法，从某种程度上说，取决于行业的性质。波士顿咨询公司
提出了一个新矩阵，区分了4 种行业（见图5。3 ）。该矩阵的两维表说明竞争优
势的规模和获得竞争优势的办法的多寡。这4 种行业如下：
（1 ）强度行业。所谓强度行业是指其中的公司仅可获得少数但却有相当大
的优势。例如建筑设备行业，一家公司可努力谋求低成本定位或产品高度差异化
定位，并可在其中任何一个定位上获得高额利润。由此可见，利润率与公司规模
和市场占有率的关系极为密切。
（2 ）困境行业。困境行业是指其中的公司所具有的优势少而小。以钢铁行
业为例，其产品和生产成本（在一定技术条件下）难以实现差异化。公司可尽量
雇用较为优秀的销售人员，或者广为请客送礼，但是这些办法作用都不大。在此
情况下，利润率与公司的市场占有率无关。
（3 ）残破行业，残破行业是指其中的公司面临许多实行产品差异化的机会，
但这些机会的意义均不大。例如餐馆可用多种方法实行差异化，
但其结果并不能扩大市场占有率。利润率与餐馆规模无关。餐馆无论大小，
均可赢利或亏损。
（4 ）专业化行业。专业化行业是指其中的公司面临许多实行产品差异化的
机会，每个机会都会获利颇丰。例如那些为选定的细分市场生产专门机械的公司
便是如此。有些小公司也会像大公司一样盈利。
所以，并非每个公司在成本和经营方面都有获得竞争优势的充分机会。有一
些公司具备许多微弱的优势，但这些优势极易为他人效仿，故此不能长久保持下
去。对于这些公司来说，解决问题的办法是不断发现潜在的优势，并逐个加以利
用，使竞争者处于劣势。这就是说，这些公司要使革新的进程“常规化”，切不
可期望过高，谋求获得巨大而持久的优势，而是善于发现许多小的优势，逐个加
以利用，以此来赢得市场占有率。
二、选择竞争优势
假设一家公司通过价值链分析，幸而发现了若干潜在的竞争优势。
有些优势过于微小，开发成本太高，或者与公司的形象极不一致，因此可弃
之不用。假设经过筛选还剩下4 个优势可供采用，在此情况下，公司应有一整套
办法以便从中选择最有开发价值的优势。表5。1 显示为系统的评估几种潜在优势
和作出最佳选择的方法。
表5。1 选择竞争优势的方法
（1 ）（2 ）（3 ）（4 ）（5 ）（6 ）（7 ）
公司名次竞争者名次改变名次支付能力竞争者改变建议采取竞争优势（1 —
10）（ 1—10）的重要性和速度名次的能力的行动
——————（H M L ）（H M L ）（H M L ）
技术 8 8 L L M保持不变成本 6 8 H M M监控质量 8 6 L L H监控服务 4 3
H H L 投资
H=高；M=中等；L=低在表中，公司将其4 个属性——技术、成本、质量和服
务的名次与主要的竞争者作比较。两家公司的技术力量都得8 分（最低分为1 ，
最高分为10），这意味着双方的技术条件都很好。问题是公司能否通过进一步革
新技术，特别是考虑到此举的成本获得较大收益。竞争者在成本方面处于优势
（8 比6 ），如果市场上的顾客对价格更加敏感，这就给该公司造成损害。该公
司的产品质量优于竞争者（8 比6 ）。最后一点，两个公司提供的服务都处于平
均水平之下。
该公司似乎应该设法降低成本或是改进服务，以提高与竞争者相对的市场吸
引力。不过，由此产生了其他问题需要考虑。首先，改善这些属性对目标顾客的
重要性如何？第（4 ）栏表明降低成本和改进服务对顾客来说是非常重要的。其
次，该公司是否有足够资金进行这些革新
