stp营销-市场细分、目标市场选择与产品定位-第20章

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际上

　　　　都与能源事业有关。另外，市场过分扩展就会分散公司在当今竞争舞台上的
力量，今天的存亡肯定优先于明天可能爆发的大战。市场营销近视病可能会被市
场营销远视病替代，这时只看见远景目标，而忽视近期目标。

　　　　（6　）撤退防御。有时，大公司也承认无法再防守所有领土。它们的兵力过
于分散，而竞争者正在蚕食若干市场。这时，最好的行动似乎是有计划的撤退
（也称为战略撤退）。有计划的撤退不是放弃市场，而是放弃薄弱的领域，增援
较强的领域。有计划的撤退是一种巩固和加强市场竞争力，在关键阵地上集中优
势兵力的行动。

　　　　□扩大市场占有率市场领导者也可进一步努力提高市场占有率，以提高其利
润率。在许多市场上，占有率的一个百分点其价值相当于数千万美元，咖啡市场
占有率的一个百分点就值4800万美元，而软饮料市场一个百分点就是1。2　亿美元。
毫无疑问，一般的竞争已转变为市场营销争夺战。

　　　　几年以前，美国策略计划研究所开始了一项称为“管理策略对利润的影响”
（PIMS）的研究，该项研究试图明确哪些变数对利润产生最大的影响。它从许多
行业的600　多家企业单位中搜集资料，找出了与利润率有关的最重要变数。关键
的变数包括市场占有率、产品质量等等。

　　　　他们发现利润率（根据税前报酬率计算）如图6。1　所示，随着相对市场占有
率呈曲线增长。这项研究报告认为：“市场占有率低于10％，企业的平均报酬率
大约是9　％……平均而言，市场占有率相差10％，税前报酬率就相差5　％。这项
研究表明市场占有率超过40％的企业享有的平均报酬率是30％，是那些市场占有
率低于10％的企业的3　倍。

　　　　图6。1　研究所得线性关系PIMS这项研究成果促使许多公司选定扩大市场占有
率的目标，因为这样不但可以创造更多的利润金额，而且也提高了利润率（投资
报酬率）。

　　　　例如通用电气公司决定必须在每个市场上至少名列第一或第二位。否则就要
撤退。该公司曾将电脑和空调机两项业务的投资撤回，因为它在其中无法取得独
占鳌头的地位。有些人冷嘲热讽地说：对通用电气公司来说，凡是不得不进行竞
争的市场，它都不是真心实意地想固守它。

　　　　不过，公司切不可认为提高市场占有率就会自动增加盈利，这主要是取决于
公司提高市场占有率所采取的策略。获得较高市场占有率的成本也许大大超过收
入的价值。公司在盲目追求提高市场占有率之前，应该考虑以下3　个因素：第一
个因素是激发反垄断行为的可能性。如果居支配地位的公司进一步提高市场占有
率，有妒忌心的竞争者可能会大叫大嚷说它“垄断”。

　　　　这种风险的增加可能会减弱一味追求提高市场占有率的吸引力。

　　　　第二个因素是经济成本。图6。2　表明：市场占有率如在达到百分之百以下的
某个水平以后还继续增长，盈利可能会开始下降。如图所示，该公司最高市场占
有率是5O％。如果公司要继续提高市场占有率，这就可能使盈利受到损失。这与
PIMS（管理策略对利润的影响）研究结果是一致的，这是因为PIMS研究并未说明
市场占有率在达到40％以上这一范

　　　　围的各个不同水平会对盈利产生什么影响。从基本上讲，继续提高市场占有
率的成本可能会超过其价值。获得很高的市场占有率后，再继续提高市场占有率
的成本会迅速上升，盈利会下降。一家具有60％市场占有率的公司必须认识到那
些“坚持不合作”的顾客会对公司产生反感，或者忠实于与其竞争的供应商，他
们也许有独特的需求，也许宁愿同小供应商做生意。再者，竞争者可能会奋力保
住其日益下降的市场占有率。

　　　　法律性的工作、公共关系和游说议员的成本费用随着市场占有率一起增长。
总之，如果只有根少的规模经济，或者经验经济，存在着毫无吸引力的细分市场，
或者顾客想扩大其采购的货源，撤退的壁垒高，就没有充分理由要提高市场占有
率。如果市场领导者致力于扩大市场规模，而不是一味追求扩大市场占有率，情
况会更好些。有些占支配地位的公司的市场营销人员甚至可通过有选择地降低薄
弱领域的市场占有率来提高效益。

　　　　图6。2　最佳市场占有率的概念第三个因素是公司在努力提高市场占有率时，
可能采取了错误的市场营销组合策略，因而未能提高其利润。尽管有一些市场营
销组合变数在提高市场占有率中更为有效，但是未必能提高利润。

　　　　只有在如下两种条件下，较高的市场占有率才能产生较高的利润：（1　）单
位成本随着市场占有率的提高而下降。因为市场领导者经营的工厂较大，在成本
上享有规模经济，而且成本经验曲线下降较快，所以单位成本下降。也就是说有
一种既可提高市场占有率又可提高利润的行之有效的市场营销策略，即在本行业
刻意追求最低成本，并且通过降低价格将节省的成本提供给顾客。亨利。福特公
司在本世纪20年代销售汽车时和得克萨斯仪器公司在60年代销售晶体管之所以能
够取得成功，就是采取了这种策略。

　　　　（2　）公司提供优质产品，并提高价格出售，此价格应高于提供优质产品的
成本。克罗斯比（Crosby）在其所著的《质量免费论》一书中说：提高产品质量
并不会使公司增加太多的成本，因为公司减少了废料、售后服务等等，这就节约
了成本。

　　　　二、市场挑战者的策略

　　　　□明确策略目标和竞争对手市场挑战者首先必须明确其策略目标。军事上的
“目标原则”认为：“每一项军事行动必须针对一个明确无误、有决定意义的和
可达到的目标。”大多数市场挑战者的策略旨在扩大市场占有率，他们认为这样
会提高盈利（如前节所述）。在确定目标时，无论是要打败竞争者还是降低其占
有率，都要提出这个问题——即谁是竞争对手。与真实战争不同，在军事作战中，
敌人是“明确”的，而工商企业在大多数情况下只能选择其竞争对手。进攻者基
本上可选择3　种公司作为攻击对象：（1　）它可攻击市场领导者。这一策略风险
较大，但是潜在的收获颇丰，尤其是在市场领导者“名实不符”而且服务市场的
效果欠佳时，采取这种策略更有意义。公司要认真察看的“地形”是顾客的需要
和不满

　　　　之处。如果有一大块重要地区尚未得到服务，或者服务不周，这就是一个很
好的策略目标。

　　　　（2　）它可攻击规模相同但是经营不善、资金不足的公司。公司应仔细检查
消费者是否得到满足和产品创新的潜力。如果那家公司的资源有限，甚至进行正
面攻击也可能奏效。

　　　　（3　）它可攻击法地的区域性小型的、经营不善、资金不足的公司。

　　　　有几家大啤酒公司发展到目前的规模，并不是靠争夺对方的顾客，而是靠吞
并小啤酒公司，蚕食小块市场。

　　　　因此，选择对手和选择目标的问题互相影响。如果进攻的公司的目标是市场
领导者，其目的可能是要争夺市场占有率。例如，毕克公司根本没有想过要在剃
须刀市场上打垮吉列公司，它只是想获得更高的占有率。如果进攻的公司攻击的
目标是一个小型区域性公司，其目的可能是要将该公司赶出现有市场。在这里，
重要的原则仍然是：“每项军事行动必须是针对一个明确无误的、有决定意义的
和可达到的目标。”

　　　　□选择进攻策略（1　）正面进攻。当进攻者集中兵力直接攻击敌军时，即可
说是发动正面进攻（或者叫“迎头痛击”）。打击的目标是敌人的长处，而不是
短处。胜负取决于谁的兵力更强，谁的耐力更长。在完全正面攻击中，进攻者要
与对方的产品、广告、价格等等进行较量。

　　　　进攻者如不采取完全正面的进攻策略，可采取一种变通形式，即采取一种咯
加变化的正面进攻策略，最常用的方法是针对竞争对手实行削价。这种策略有两
种形式：较常用的制胜策略是所提供的产品在其他条件方面与市场领导者的不相
上下，而只是在价格上予以打击。如果市场领导者不针锋相对地降低价格进行反
击，以及竞争者能够使市场上顾客相信其产品不亚于其竞争对手的产品，且价廉
物美，这时后一种方法才可以奏效。

　　　　价格进攻策略的另一种形式是进攻者在研究开发中大量投资，以便降低生产
成本，然后在低价格上进攻竞争对手。得克萨斯仪器公司在策略上使用价格武器，
大获全胜。它大量投资搞研究开发，经验曲线迅速下降。日本人也善于以降低成
本的方法降低价格，并以此发动正面进攻，而且事实证明这种做法是切实可行的。
因此，可以此为基础采取持久的正面进攻策略。

　　　　（2　）侧翼进攻。敌军布防总是在它认为是易受攻击之处布置最强的兵力，
其侧翼和背后部署的兵力必然较弱。因此，其弱点（未加防备的侧面）自然成为
敌人攻击的目标。现代进攻作战的主要原则是：“集中兵力攻敌弱点”。进攻者
会向敌军严密防守的正面佯攻，牵制其防守兵力，再向其侧翼或者背面发动猛攻。
这种“迂回战术”是出其不意，攻其不备。侧翼攻击在市场营销中非常重要，特
别适用于那些资源比敌军少的进攻者。如果进攻者不能用强力击败对方，就可采
取声东击西的欺骗战术制胜。

　　　　可从两个策略方面向对方侧翼发动攻击——地理的和细分市场的。

　　　　地理的攻击是指进攻者向竞争对手在全国乃至全世界经营不善的地区发动攻
击。例如，国际商用机器公司的一些对手选择该公司比较忽视的中

　　　　小型城市，建立强大的分公司。

　　　　另一个可能更有力的侧翼攻击策略是发现市场领导者尚未服务的市场需要。
例如：德国和日本的汽车生产商虽然知道美国买主偏爱大型、豪华、耗油多的汽
车，但是他们也不生产这种汽车与美国汽车生产商竞争，而是发现了一个尚未被
服务的细分市场，即对节油的小型汽车的需要。他们积极采取行动填补这个市场
上的空缺。结果，美国人对节油的小汽车的爱好不断增长，并且发展成了一个广
阔的市场。对此，他们颇感满意，但这却使底特律的汽车生产商大吃一惊。

　　　　米勒制酒公司可说是“发现”了“低度”啤酒这个细分市场，并扩大这个市
场上尚未被服务的缺口，结果将其发展为整个行业的大市场。5　年之后，它从本
行业的第7　名一跃成为第2　名。

　　　　（3　）包围进攻。单纯的侧翼攻击是指集中力量填补竞争者在现有市场上无
法覆盖的缺口。另一方面，包围进攻的策略则是企图通过“闪电”

　　　　般的攻击，夺取一大块敌军阵地。包围进攻是指在几条战线发动全面攻击，
迫使敌军在正面、侧翼和背面同时全面防御。进攻者可向市场提供竞争者能供应
的一切，甚至比对方还多，使自己提供的产品无法被拒绝。

　　　　如果攻击者的资源比对方更加丰富，并且确认能完全包围对方，并能迅速地
击垮对方抵抗的意志，这样包围进攻才能奏效。以下是一个例子。

　　　　精工表公司对手表市场的进攻具体说明了如何运用包围进攻策略。

　　　　几年来，精工表在每个主要手表市场上的销售已经获得成功，并以其种类繁
多、不断更新的款式使其竞争者和消费者瞠目结舌。在美国，在该公司供应大约
400　个品种，但是其市场营销的目的是要在全世界制造并销售大约2300种手表。
“他们通过流行款式、特性、使用者偏好以及一切可以激励消费者的手段达到目
标。”美国的一家竞争对手的副总经理羡慕地说出这番话。

　　　　（4　）迂回进攻。迂回进攻是最间接的进攻策略，它避开了所有针对敌人现
有领土的交战行动。这是指绕过敌人，向较容易进入的市场发动攻击，扩大自己
的资源基地。有3　种方法可供采用：多元化经营无关产品；将现有产品打入新地
区市场来开展多元化经营；蛙跳式跃入新技术领域以替代现有产品。

　　　　技术的蛙跳式发展乃是高技术产业常用的迂回策略。挑战者既不模仿竞争者
的产品，也不发动代价高昂的正面进攻，而是潜心研究，开发新技术。当其感到
稳操胜券时才发动进攻，因此将战场转移到自己占有优势的领域。智力电视游戏
机公司（Iritellevision）在电视游戏机市场上向艾达利公司发动进攻，正是绕
过艾达利公司技术处于鼎盛的状态，待到自己的技术显得强过艾达利公司时才向
其发动进攻。

　　　　（5　）游击式进攻。游击式进攻是市场进攻者可以选择的另一种策略，特别
适用于资金短缺的小公司。游击战是指向对方不同的地区发动小规模的、断断续
续的攻击，其目的就是骚扰敌人。使之疲于奔命，最终巩固永久性据点。

　　　　一般来说，游击战是小公司用来对付大公司的常用策略。小公司无法发动正
面的或者有效的侧翼攻击，就在强大对手的市场上的各个角落里发动短促的促销
和价格攻击，以期逐步削弱对手的市场力量。即使如此，进攻者也要决定是发动
几个大规模的进攻，还是发动一连串小规模

　　　　的进攻。军事原则认为：接连不断的小型攻击比少数几个大型攻击往往更能
连续地打击敌人，瓦解并且迷惑敌人。根据这个原则，游击战攻击者会发现攻击
弱小、孤立而防御薄弱的市场比进攻主要的强大市场更能奏效，防御者在大市场
都防守严密，更会采取迅速而决定性的报复行动。

　　　　将游击攻势只是看作供财力较弱的挑战者使用的“低资源”策略的看法是错
误的。采取连续不断的游击攻势一般认为比正面、包围或侧翼攻击可节省开支。
尽管如此，这种策略也可能是代价昂贵的。

　　　　三、市场追随着的策略

　　　　并非所有在行业中处于第二位的公司都会向市场领导者挑战。市场领导者对
于他人想从其手中争夺顾客的努力不会掉以轻心，听之任之。

　　　　如果挑战者以低价、完善的服务或其他的产品特点等作为诱饵，领导者便会
迅速吸取这些长处与之抗衡。而在殊死的肉搏战中，领导者可能具备更强大的持
久作战的能力。殊死搏斗可能导致两败俱伤，这就是说挑战者必须三思而后行。
除非挑战者能够先发制人——实现产品重大革新或者是配销有重大突破，否则，
他们往往宁愿追随领导者，而不愿对领导者贸然发动攻击。

　　　　“有意平行”这种方式在资本密集型的同质产品的行业中颇为常见，例如在
钢铁、肥料和化学工业等。产品差异化和形象差异化的机会不多，服务质量往往
相似，价格的敏感性较高，随时可能爆发价格战。

　　　　这些行业内的心态是不赞成短期内争夺市场占有率的，因为这种策略只会招
致报复。大多数公司不在暗中拉拢对方的顾客，而是向顾客提供相同的产品，通
常是模仿领导者。市场占有率显示出较大的稳定性。

　　　　这并不是说市场追随者毫无策略可言。市场追