第三单元哈佛经理的能力-第12章
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（2）就人员来讲，这是一个指挥他们、激励他们、控制他们的活动，矫正他们的行为，使之适合于组织需要的过程。
（3）如果管理人员不这样积极地干预，人们会对组织需要采取消极的——甚至对抗的态度。因此，必须对他们进行说服、奖励、惩罚、控制——必须指挥他们的活动，这就是管理人员的任务。我们常常把它概括为这样的一句话：哈佛经理就是通过别人来把事情做成。
（4）一般人生性懒惰——尽可能少地少做工作。他缺乏雄心壮志，不愿承担责任，宁愿被人领导；他天生就以自我为中心，对组织需要漠不关心；他本性就反对变革；他易于受骗，易于受到骗子和野心家的蒙蔽。
从而有了：在一个极端，领导管理人员可能是“严厉的”、“强硬的”，他们指挥人们行为
的方法是（常常被伪装起来的）强迫、威胁、严密监视，严加控制；另一个极端时，哈佛经理可能是“温和的”、“亲切的”，这时他们指挥人们行为的方法是宽容，他们满足人们的要求，得相安无事，求得人们易于控制，接受领导。上述情形，在过去的相当长的时期内已被较为彻底地探讨过，哈佛经理从中学到了一些东西。其实，“严厉”的做法存在着一些难题，压力会引起反抗，诸如压低产量，巧妙有效地怠工，敌对情绪，在充分就业时期，这种严厉的做法尤其难于奏效。“温和”的做法也有困难，它常常导致放弃领导——为了相安无事，却导致对工作的漠不关心，人们不断地期望得到更多的东西，而贡献的却越来越少。于是人们就问了：是不是应该胡萝卜加大棒更好些，如老罗斯福所说：“言语温和，但手中拿着根大棒。”于是就有了新的观点。
新观点（Y理论）：
（1）领导管理人员要负责为了经济目的而安排生产性企业的各项要素——金钱，物资，设备，人员。
（2）消极被动和抵制组织需要并非人的天性，他们之所以会这样是由于在组织中获得的经验。
（3）发展的潜力、承担责任的能力、愿意把行动指向于组织目标，所有这些全都存在于人们身上，而不是由领导人员加到人们的身上的。领导人的责任在于使得人们有可能自己认识到并发展人的这些特性。
（4）领导管理人员的极为重要的任务是对组织条件和作业方法进行安排，使得人们能够通过把他们自己的努力用于组织目标，而最好地实现他们自己的目标。
这主要是一个创造机会，发掘潜力，消除障碍，鼓励成长，提供指导的过程。就是彼得·德鲁克所谓的“目标管理”。它不同于“控制管理”，也不像“温和”的X理论通常会发生的那样放弃领导，降低标准。
有一种说法：X理论完全依赖对人的行为的外部控制，而Y理论则重视依靠自我控制和自我指挥。这种差别就是把人作为孩子来看待还是作为成年人来对待。
人们往往把推行新观点的未能取得成功归罪于“贩来的新思想”。其实他们所谓的推行只是在其旧理论预设的框框内的应用、推行，用控制的思路来推行授权、放权就不能成为有效的领导。只有那些对人的能力有信心，并且自身也致力于组织目标而不是致力于保持个人权力的哈佛经理，才能够掌握正在出现的各种新理论的含义，才能有效，这种领导人将会找到并成功地应用其他的创新思想。
2。山姆·托伊
山姆·托伊，福特公司（英国）总裁。他说：没有任何一家公司只反映出某一个人的能力，不管这个人能力有多强。所有领导功能的精髓在于发现并激励优秀人才。付诸实践的良好的人事管理，比公司的管理结构本身要重要得多。对于最高层领导人，至关重要的是高度注意各阶层经理人员的发现、培养和有效的使用。
3。约翰·勃林
约翰·勃林，威廉姆斯公司总裁。他说：各公司间的根本不同在于它们的人不同。我们有使人精疲力竭的程序来制定战略规划，不过，执行规划的是人，解决问题的是人，追求并抓住机会的也是人，好的人才群会使任何组织机构正常地运转。我的方法和信条是：为高度激励的人创造良好的环境是最重要的。在长期内激励一个大规模的组织是几乎不可能的，但那里必定存在被高度激励的人，环境必须为这些人提供必要的条件。
四、“谁赢得智力谁就是胜利者”
智力是人的创造力，即人的聪明才智，用日本学者的话说就是干人所未干，想人所未想；用美国创造学家的话就是发明制造世界上没有的东西。如同上帝创造世界那样，从“无”中生有。与此相反就是照抄照搬，人云亦云，亦步亦趋，不敢越雷池一步，也就是恩格斯说的做化学实验生怕烧伤手指头的庸人。”
“谁赢得智力谁就是胜利者”，对个人、对组织，对哈佛经理、对被哈佛经理都是适用的。
历史上的成功者，无论是个人或组织都是那些敢为人先、勇于开拓的创新者。
□ “要么创新，要么死亡”
这是流行于美国的名言。而创新又难免失败，甚至失败多于成功，因而硅谷人又提出“边败边干”的豪言。比尔·盖茨是最好的见证人。
比尔·盖茨从一个穷书生不过二十年就一跃而为世界首富，把过去的石油大王、钢铁大王抛在后面，全在于他的创新精神，设计了一代又一代的新型计算机。他说：“过去的二十年，对我来说是一个难以置信的冒险过程。”“对于尚未开拓的领域，绝不可能有一幅可靠的地图。”其开拓创新的勇气跃然纸上。
上面说的是个人，组织也是如此。日本的索尼公司是个典型。
索尼公司的原名是“东京通讯工业株式会社”，不好念又不好记。后来井深大和盛田昭夫将其创造性地更名为“Sony公司（即索尼公司）”。“Sony”是由拉丁文“Sonvs（音）”与英语“Sonny（可爱的孩子）”转化而来的。其优势有三：许多电子产品都与声音有关；好念易记；纪念井深大与盛田昭夫这“一对小顽童”兄弟般的深厚情谊。“Sony”很快在社会上叫响。竟相效仿，以致竟出现了众多的诸如“索尼食品公司”的侵权者。
“索尼：研究使它与众不同”，这句被公司奉为座右铭的格言，正是索尼成功的最大奥秘所在。从40年代末公司一开张就提出“做别人所没有做的事，研制全世界都能接受的新产品”。工作中，研究新情况，发展新技术，开辟新领域，占领新市场，先人一步，以期胜人一筹。
一天，在日本广播协会的国内新闻与教育部办公室里，井深大见到一台美国产的音质优美的磁带录音机。这个在日本当时还鲜为人知的东西，使井深大立刻意识到了它巨大的市场潜力。不惜重金，他买下了它的生产专利。多次实验后终于产出了自己的磁带录音机，并几经创新后大获成功。
1954年1月，索尼又以25万美元买下生产晶体管的专利。因为他们意识到电子技术领域更新换代的浪潮即将来临，于是他们生产出世界上第一台袖珍晶体管收音机。创造性使他们比国内同行整早了两年。
1979年的一天，几个技术人员的好奇心使井深大的想象力中有了立体声录放机的概念，同样是想象力便有了诸如微型电视机、小型录放像系统等，总是别具一格，先声夺人。
60年代，盛田昭夫的《让学历见鬼去吧》同样也体现其创造意识。因为，当时的日本还处极浓的重视文凭的氛围中。这一创新使索尼人才济济。
索尼公司除了拥有众多的科技人才之外，还特别重视选拔配备具有高度创新精神的经理班子。在选拔高级管理人员这个问题上，索尼从不雇用仅仅胜任某个具体职位的人，而乐于启用那些具有不同经历、喜欢标新立异的实干家。索尼公司从不把能人定在一个岗位上，而是让其合理流动，为他们能够最大限度地发挥个人的聪明才智提供机会。在这样的环境中，索尼人特别乐于承担具有挑战性的工作，人人积极进取，个个奋勇争先，整个企业始终充满了生机和活力。几十年来的辉煌历程，清晰地表明，索尼所取得的巨大成功，无不在于其真的动源——索尼人。
□ 枯萎的“苹果”——创新与保守
据法新社华盛顿1996年2月3日电：昨晚，苹果公司宣布，由国民半导体公司总裁吉尔伯特·阿梅利奥接替迈克尔·斯科德勒，任公司总裁；同时取代马尔库拉，兼任董事长。苹果公司希望这一任命能给正在困境中挣扎的“苹果”恢复信心。
还记得那些令人兴奋的时刻吗？还记得可以玩各种精彩游戏的苹果Ⅱ型机吗？还记得令人难以置信的麦金托什机用一个美妙绝伦的图形界面取代了那些笨拙的DOS指令吗？还记得用鼠标去点那些小小的像标吗？苹果计算机公司80年代初创造出了这么多奇迹，人们实在难以想象它也会衰落，而仅仅作为一个特定小市场的生产商苟延残喘地活下来。苹果公司曾把乏味的二进制和字节变成全世界千百万人喜爱的工具和玩具。它的衰落令人遗憾地证明单单靠一时的革新和大胆的想象力有时候也不足以保证长久生存下去。
苹果公司从盛极一时到昨日黄花不过只有19年时间。在美国这样的工商企业家的社会，苹果公司的衰落是个极为重要的教训。叛逆精神是苹果公司的核心文化，这也为它撒下了灭亡的种子。从公司成立伊始，技术上的“创造者”们就全然藐视那些有经验的管理人员和营销人员。后者成了公司的“扈从”人员，与史蒂夫·乔布斯周围那帮穿牛仔服的人是格格不入的。结果，这个内向、封闭的文化妨碍了苹果公司扩展到更大的市场。有独创性的麦金托什机
缺少后继支持力量，又不能接受非苹果公司的技术。在乔布斯被约翰·斯卡利撤换掉以后，麦金托什才能得以开放。但是斯卡利和继他之后的迈克尔·斯平德勒一样，都无法说服那些
搞技术的人再进一步，而准许别人使用麦金托什操作系统的专利。如果苹果公司这样做了，
它可能已经称霸于世界计算机市场了，但实际上，苹果公司一直对市场持事实上的漠视态度，听任其核心技术停滞不前，当微软公司推出视窗95软件的时候，就已经赶上了苹果公司，以后的事就已是众所周知的了。
对此，美国《商业周刊》1996年2月5日一期中有文章做了感慨：革新和想象力并不能补偿傲慢、封闭、管理不善，不能弥合一个任凭昔日的稀世之宝白白断送掉的董事会的大漏洞。
创造，在于“先进”，而不仅在于“别人没有”。“先进”是靠不断地创造实现的，而“别人没有”则也可以由封闭、隔绝来保证，封闭没有出路。
五、产出大于投入的秘密
德鲁克说：“企业必须有能力生产出比构成企业的全部资源更多或更好的东西……它的产出必须大于所有的投入。”但他又说，企业的经营不能像19世纪的经济学家那样，认为只要“按照道斯顺序把资源投放进去，然后打开开关把资本投进去”就能使投入大于产出，它是“不可能从资本这样没有生命的资源中产生出来”的。
任何一个组织，包括企业，有许多的资源，但是，“所有其他资源都是受机械的法则支配的。人们可以把这些资源利用得好些，或利用得差些，但决不可能产出大于投入。”他的结论是“有可能扩大的资源，只能是人的资源”，在所有资源中“人是唯一能增长和发展的资源。”他又称之为“独一无二”的资源。人之所以是能“扩大”、“增长”或“发展”的资源，就是人的创造力。因此，怎样使用创造型人才，并能激发人的创造力，使“平凡的人”也能干“不平凡的事”就成为用人艺术的最重要课题。
□ 吉尔福特：人有不同的创造力
美国著名心理学家、“智力结构”模式创始人吉尔福特（1897～1987）30年前就有了如下真知卓见：
“至少就学术界之外的人而言，他们一般都承认探究有关创造性素质知识的重要性。我可以引证人们普遍对发现和培养创造性才能感兴趣的证据。雇有许多研究科学家和工程师的大工业，曾举办过有关这个课题的一些重要的会议，并出版了种种论丛。许多人都想探究这种现象的原因：为什么同一高等学府的毕业生，虽然都具有很高的成绩和评价很高的推荐，在输出新观念方面却有如此大的差异。新观念具有巨大的经济价值，这是得到普遍公认的。一位科学家或工程师发现一种新原理或形成一种工业革命的新过程，而其他人仅仅是在分配给他们的日常工作任务中做一些很正常的工作而已。”
“众所周知，政府各部门现在是科学和技术人员的最大雇主。这些雇主也想知道，怎样识别那些具有发明潜力的人。我所听到的对在这些职位上的大学毕业生的最常见的抱怨是，尽管他们在做分配给他们的任务时表现出已掌握了他们所学过的技术，但是，当要他们解决一个必需采用新途径的问题时，他们就会一筹莫展。”
“工业和政府机构都在物色领袖人物。对具有健全判断、设计能力和富有想象力的人的需求是大量的。怎样才能发现具有想象力和洞察力的领袖人物呢？这些品质是否能够加以培养而得？如果通过教育程序可以促进这些品质，那么这些程序又是什么样的呢？
“近来，我们听到许多令人惊讶的有关新的思维机器方面的消息，据说，可以用这些机器来替代人类的许多思维，而且，许多工业的常规思维最终将不需人脑也能进行。据认为，这将引起一场使第一次工业革命黯然失色的工业革命。第一次工业革命使人的肌肉相对说来变得无用了；而第二次工业革命预期将使人的大脑变得相对来说无用了。与创造性思维的重要性有关的这些可能性，还有一系列实际意义。首先：我们必须形成一种经济秩序，使人们仍然可以获得充分的就业和谋生的工资。这要求创造性地思考出一种不同寻常的秩序和速度。其次，最终留给大脑的唯一的经济价值，是创造性地思考大脑能够做些什么。也许，还需要利用人的大脑来操作这些机器，并制造出更好的机器。”
□ 创造与风险
德鲁克的领导与管理理论特别强调人的创造力。把人本主义、人本原理发展为智力开发论。他不仅论述了创造对组织的意义，论述了如何激发创造力，并对创造的各个方面作过探索。对创造与风险的关系的阐述，体现了他与众不同的一面。
关于组织中人的创造性，德鲁克在他的著作《创业精神与创新》中有这样一段话：
“不论是个人，还是在一个组织机构中，创业精神都有明显的特性。这并不是指个人性格上的特点。据我30年来的体会，越是具有多重性格的人，就越能应付创业的挑战。显然，那种追求稳定的人不可能成为成功的创业家，他无法成为政治活动的领袖、军事指挥员、甚至领航的船长。因为在这些工作中都需要决策，而决策的核心是不肯定性与风险。其实，任何敢于面对决策的人，都可能通过学习成为一个创业家并具有创业精神。就是说创业精神是一种行为，而不是个人性格特征。它有理论与概念的基础，而不只是依靠直觉。”
人们一般都认为，创业一定要冒极大的风险。的确，在微电脑、生物遗传等热门的高技术创新领域，失败率很高，成功的机会相当少。根据定义，创业者将资源从生产力低、产出少的状况转为生产力高、产出多的状况，或者表述为从无生有，当然存在不成功的
