第三单元哈佛经理的能力-第7章
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一旦抽象过程结束，我们必须确定下一步能找到解决问题办法的正确方法。当解决问题的办法原则上确定后，留待完成的任务就是如何拟订详细的行动计划。不管解决问题的办法是多么完美，到付诸实施以前，它是一点用处也没有的。许多公司的经理总想简化确定关键性问题和付诸实施之间的必要程序，跳过中间步骤，直接进行管理的改进计划和具体活动的组织。实际上，即便是最有才华的第一线的经理也不能只通过一个步骤就能使抽象计划变为行动。
□ 关键问题图的运用
关键问题图对具有计算机程序经验或在决策时运用决策树的经验的人来说是熟悉的。它的特点是将整个问题分解为两个或两个以上既相互排斥又互相补充的子问题，然后再对这些子问题重复进行这样的过程，直到最后分解出的各个子问题都能比较容易地得到解决为止。运用这种方法，即使原来看起来大得难以解决的问题，也能逐渐地分解为一系列较小的问题。这里的诀窍是，最后的子问题经过人们的努力是可以管理的，其结果也必须是可以确定和量度的。
例如，某一个公司的产品A由于成本上升，竞争力急剧下降。成本必须降低，但怎么降？公司环境和产品A的历史发展情况和变化将决定如何来回答这一问题。
战略家决不会不分析客观因素，就简单地凭经验和直觉轻率地得到解决方法，他们会拿出一张白纸，画一张关键问题图。其推理过程如下：
当产品A的制造成本过高时，首先应考虑的是产品的设计。如果产品A是按现有规格制造，并由于成本过高失去竞争力，那就表明产品的设计水准过高了。但这并不一定表明我们应立刻改变产品设计。在改变之前，我们必须研究顾客的基本需要和爱好，然后估计在竞争中愿意放弃多少市场份额，以及如果按产品A的现有实际制造成本以较高的价格出售它会对利润产生什么影响。
如果我们确信产品A在萎缩的市场中能赢得比盈亏相抵更多的利润，那么下一个工作重点应该放在扩大销售领域上。例如，可以发动一场较大规模的广告运动，使一部分合适的顾客信服产品A，以它的高价格代表它的高质量。（富豪、保时捷和奔驰汽车就是用这种方法成功地把它们“高出的”生产成本转嫁给了顾客。）
但是，假如由于固定的价格政策或较小的市场规模使我们未能将产品A的高成本转移给顾客，那么在这种情况下，最好的办法是运用价值分析法和价值工程法。目前，这两种方法是每个日本制造商用于日常控制企业经营活动的主要手段之一。使用这两种方法的目的是从价格的角度，考察和分析购进的材料或零部件是否合理，以便制定降低成本和开发新产品的规划。对购进物资进行研究，检验它们的质量和可靠性是否适用于某种特殊产品的设计和功能为价值工程法；检验它们的成本对产品的价格来说是否合理为价值分析法。同样，对生产工程、成本结构和供货一方都要进行类似的检验。
现在回到我们所举的例子上，假设对产品设计费用和市场需求之间的比价经过充分权衡以后，得出的结论是产品A停留在目前的设计基础上不可能获利。在这种情况下，价值分析法和价值工程法可以帮助我们形成能使产品A在市场上有竞争力的必要条件。
请记住，市场是由产品A和它的竞争对手组成的。任何产品都不是在沙漠中或月球上出售；产品价格和它们所服务的一部分顾客是在竞争环境中决定的。如果市场上所有的制造商都生产同样高质量的产品，其销售价格也都较低（也就是边际利润较少），那该怎么办？在这种情况下，如果公司为了降低成本，修改产品A的设计，将会遭受惨重损失。比如，即使在技术上已被证实利用塑料外壳代替金属外壳是可行的，新产品也将因其价格低被排挤出市场，原因是顾客已经偏好高质量的产品，在他们看来，低价产品的质量低劣。
然而，价值分析和价值工程的技术不是在真空中安全地使用的。设计人员不可能躲在象牙塔里在不了解市场发生的情况下虚构节省费用的设计方案。在我所描绘的情况中，提高竞争活力的最好办法是找一种最有竞争力的与产品A同类的产品，将它们完全拆开并在每一个方面仔细地加以比较：如组合方法、零部件的数目、材料和零部件的质量等等。这可以使公司发现产品A的那一部分或那一方面与它较高的成本直接相关。这样，通过运用价值工程法，我们就可以将和竞争者有关的这一部分或这一方面的成本降低，而并不影响产品A的市场竞争力。
同时，我们的调查也可能表明，虽然产品A的成本已是够高了，但竞争者的产品所用的材料质量还要高，所用的装饰还要好。在这种情况下，我们可能需要改进产品A的材料规格或设计，并接受较高的成本。
每一种分析都需要一定的技能和经验，而且只有不断掌握准确的市场信息才能认真着手进行。市场意识强的公司有规律地收集市场信息，定期开展分析。市场意识弱、偶然收集市场信息的公司是不会像他们那样幸运的。如果这些公司也希望每一项分析有可靠的结果，则需要作出额外的努力来填补他们在市场信息方面的差距。
正确的经营战略不可能建立在零碎的知识和片面的分析上。如果这种战略碰巧产生了好的结果，只是一种侥幸或灵感。真正的战略家不依赖它们，而是依赖较可靠的成功诀窍。
五、关键因素分析
当资金、人力和时间像今天这样的珍贵时，把有限的资源集中在能决定企业获得成功的关键功能领域是至关重要的。仅仅像竞争对手那样调配资源不会产生竞争优势。如果你能确定你的工业部门的成功的关键领域，并将资源的正确的组合调配给它们，你就可能使自己处于一个真正有竞争优势的地位。
确定成功的关键因素并不总是很容易的。战略家在处理过程中基本上有两种方法。①尽可能富有想象力地剖析市场，确定市场的关键区隔；②找出是什么因素使盈利公司不同于亏损公司，然后分析两者之间的区别。
□ 剖析市场
公司将市场分解成几个主要的区隔，作为集中分配主要资源的第一步。公司的产品由
上到下地排列在左边的纵轴上。要注意的是，该公司不是将所有产品都看作同样的产品，而
是把它们按大小进行分类。
排列在水平轴上的每一产品系列的不同顾客有其不同的特点，公司就能确定产品市场的各个区隔，并能辨认出那一个区隔具有战略上的重要性。下一步是为关键的市场区隔制定产品——市场战略，并规定实施区隔战略的职责。在制定了战略和规定了实施职责后，公司对每个区隔进行经济论证，也就是计算所建议的战略的资源需要，再把所需要的全部资源加在一起，最后根据公司可以利用的全部资源，修整重点区隔。
□ 找出成功者和失败者之间的差别
确认成功关键的另一可能比较创新的办法是找出成功者和失败者之间的差别，以及为什么。以日本铲车工业为例，从顾客的区隔构成来看，它与卡车工业完全不同。占全部卡车销售额的百分之七十的顾客集中在三个工业部门，而铲车的顾客则分散在各个工业部门，卡车的三大顾客购买的铲车不超过全部铲车销售额的百分之三十。
现在假设，有一个制造卡车而且销路很好的公司，试图在销售铲车方面也获得成功。将发生什么呢？仅仅访问卡车三大主要顾客的公司推销员将发现卡车的顾客很少需要铲车。他们还往往会忽视另外百分之七十的市场，因而能销出去的铲车将非常少。另一方面，如果一个拥有铲车销售网络的公司也用同样的方式去销售卡车则也不会成功。尽管他的销售网可能覆盖整个卡车市场，但却没有足够的力量重视三大主要顾客工业部门去赢得占统治地位的销售份额。如果发现一个销售额很大的铲车公司采用一个完全以销售铲车为目的的销售网络，我们不应感到惊奇，一个既想销售卡车又想销售铲车的公司不可能成功。没有认识这一基本事实的公司会处于可能被知道这一成功关键的竞争对手所击败的危险境地。事实上，一个公司在认识这点后，应马上转向建立专门销售铲车的网络，争取挽救自己。
当然，不同的产业部门的成功关键因素位于不同的功能、不同的领域、不同的销售渠道等等。不同的产业部门在盈利和获得市场份额方面的成功关键因素落在从原材料资源到顾客服务的不同的功能活动线上。例如，原料资源是铀工业的关键，因为低质矿需要很复杂的高成本的加工。由于铀的市场价格在不同的生产者之间没有什么变化，因此，选择铀的资源是最基本的，它决定每个生产者的利润。
相反，在纯碱工业部门，生产技术是关键因素。因为获得同样质量的纯碱，汞制作法的效益要比半渗透膜法高两倍以上。采用后一种方法的公司，无论作多大努力来减少额外成本，也不可能在利润竞争上获胜。因此，当纯碱生产厂选用半渗透膜技术时，等于已经承认在利润上败于竞争对手。
当然，也有例外，有时，国家政府的规定可能改变上述基本情况。例如，为了减少汞的污染，政府对经济上缺乏吸引力的技术给予优惠。
有关成功的关键因素的另一个有趣的例子是电梯行业。至少在日本，没有一个人有足够的耐心愿意在发生故障的电梯里等几个小时。因此，一旦有个公司决定进入这个行业，就自然有义务建立和维持一个费用昂贵的服务网络。可以说，这是一种固定的进入市场费用。服务成本是决定任何一个电梯公司利润率的关键因素。
□ 仅确定成功的关键因素还不够
当战略家全力以赴地寻找某个行业或企业获得成功的关键因素时，需要对从原料到产品售后服务的经营系统的全过程进行仔细的检查。
在经营人员心中所有这些因素一般都是错综复杂地搅合在一起的，因此经营的每个阶段都并不是那么清楚。理清整个经营的模式是战略家的首要任务。
但这并不等于说，总体战略必须包括公司运行的每一阶段，从原材料到服务，都面面俱到。试图在管理过程的每一方面都取得决定性优势可能会使各种管理资源都过度紧张。幸运的是，实际上控制一、二个关键阶段一般就足够建立起竞争优势的地位。
有趣的是，通向成功的最有效的捷径看来是较早地把主要资源集中到一个具有战略影响的功能中，迅速跃入第一流的企业，这是真正切实可行的、有竞争力的。然后，利用这种较早的第一流的地位所产生的利润加强其它功能，使它们也领先于别的企业。当今所有产业部门的主导企业，毫无例外，都是从果断地应用以成功的关键因素为基础的战略开始的。
相反，许多落后的企业，尽管他们的活动与他们的成功的对手表面上有些相似，但由于他们或者没有完善已经找到的成功的关键因素所依存的功能，或者虽然认识到了成功的关键因素，但缺乏充分开拓它们的彻底性和持久性，最后终于被其它对手所击败。
如果仅仅知道成功的关键在那儿，不作有效的努力，预期的结果是不会自动出现的。战略家必须有勇气去赌博、去冒险。这种赌博——即战略决策犹如一个窄门，如果某个公司想在竞争领域、特别是在正面竞争中赢得优势，必须通过这个窄门。
如果你和一个具有相同能力的竞争对手进行竞争，在关键的功能领域作出有效的和持续的努力可能是能使你和竞争对手不同的唯一因素。丰田公司持续地在他的组织中根除浪费，日立公司在全公司范围内改善管理，这些都是在每一个企业经营领域中做得比其它企业好得多的典范。
第四章 哈佛经理的应变与危机处理能力
一、哈佛经理与突发事件和危机
随着科学技术的进步，社会生产力的发展，以及利益群体的多元化，领导活动的时空跨度越来越大，个体中的参变量越来越多，领导对象的诸种构成也越来越复杂。因此，在领导活动中产生一些突发、危急和棘手事件并因此使组织陷入危机，在政治、经济、军事等各个领域，是难免的。正因为如此，如何成功地处理突发事件和危机是每位哈佛经理不能回避的问题，也是每位哈佛经理必须正视的挑战。处理突发事件和危机，要有高超的领导艺术，所以，哈佛经理的任务，就是要在偶然性中发现必然性，在危机中发现有利因素，把握突发事件发生的规律性，掌握处理突发性事件和危机的方法与艺术，尽力避免突发事件所造成的危害和损失，并且能够缓解矛盾，变害为利，推动组织的健康发展。
□ 突发事件
什么是突发事件？对于这个问题，仁者见仁，智者见智，一般都以列举基本特点来进行阐释。美国学者丹尼尔·A·雷恩做了简要归纳：
观点一：突发事件就是超越常规的、突然发生的、需要立即处理的事件。
这种观点认为，在日常生活中极少发生的，难以预料其发生的，必须立即处理的事件因为人们准备不足，突然发生时措手不及，比如火山爆发、地震等自然灾害和国家元首遇刺、工人罢工等社会现象。
这种观点的偏颇之处在于把一些有原则、规范可以遵循的问题也看作突发事件。例如，地震是难以预料、突然发生的，但是，不是不能预料的，而且人类已掌握了防震、抗震救灾的基本原则和大量措施来应急，因此，不能称之为突发事件。
观点二：认为突发事件具有四个基本特点：①突然性；突发事件是事物内在矛盾由量变到质变的飞跃过程，是通过一定的契机诱发的，而这个契机是偶然的，因此，突发事件发生的具体时间、实际规模、具体态势和影响深度，是难以完全预测的。②欲望性；除自然灾害导致的突发事件外，其它的突发事件，都有明确的目的性和欲望性，因为人们选择和行为的目标，都是为了满足某种需要。自然灾害事件本身并无欲望性，但是在处理这类事件过程中，人们的欲望性也是很明显的。③聚众性；社会性突发事件，多是由少数人操纵，通过宣传鼓动而把一些群众卷到事件中来，自然性突发事件，也往往危及多数群众的生命财产，关系到一个地区工作的成败，使事件具有聚众性。④破坏性；不论什么性质和规模的突发事件，都必然不同程度地给国家和人民造成政治、经济和精神上的破坏与损失。 这种观点也是把如洪水、火灾等天灾看做突发事件，而且强调了人的因素。
上述两种观点都抓住了突发事件具有突然性和难以把握性，却都忽略了突发事件对组织来说，往往都是以前从未发生过的这一特征。
□ 突发事件的实质
所谓突发事件，必须同时具备三个条件：一是突然发生，难以预料，二是问题极端重要，关系安危，必须马上处理，三是首次发生，无章可循。三者缺一不可。地震、火灾等符合条件一和条件二，但不可能满足条件三，不是首次发生，不是无章可循，抗震救灾是有许多原则规范可以遵循的，把一切天灾人祸都列为突发事件是不准确的。
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