[中国企业没戏吗i]-郎咸平-纯文本-第14章
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1。百丽的订单处理、销售及推广
百丽以分段下单及配货到销售点，先造50％的货到市场去测试反应，看市场反应后以补货方式调节供货量，借此降低错估时尚潮流的风险。销售点内的POS系统连接中央ERP系统，实时反映各店销售情况；由中央安排按季发放新款及下货编排，各店以POS系统补货，此外，百丽亦开发了topshoes门户网站，供电子渠道分销商下单。
图2…9百丽的订单处理方式
百丽能够在同商场实现“按照每月销售收入的百分比来计算租金”的模式，降低了资金链断裂的风险。它97％以上的产品在国内销售，其遍布200多个城市、8000多个店面的自营网络，使得国际市场需求萎缩对其几乎没有影响。大城市多开店，小城市开大店。百丽做到快速落订单、及早上市和灵活补货。
（1）分析先配50％订单策略
假设生产商有两个产品，一为成功产品（所有货品都会售出），另外为失败产品（只能售出20％）。在传统生产，生产商会制作100％货品代销。当然成功产品会完全售光。但失败产品只会售出20％，这样就会有80％滞销品。而百丽的50％订单策略虽然因要补货问题而令成功产品只售出90％，但可大大减少滞销带来的存货。失败产品存货为30％（50％…20％）。这样百丽的50％订单就比传统100％订单方法少了50％（80％…30％）存货。但在销售方面，百丽可达预期销售额的73％，比起传统方式，高出了13个百分点。详情请看图2…10。
百丽的50％订单策略，可令百丽先夺产品定价权。因为生产只为订单的一半，在20天内可以完成生产而旦可以出货。而对手还在生产过程中，百丽产品提早上市，抢先得到市份额和定价权，对手同类产品开售不久，百丽就开始促销了，它的补货策略令新货仍可赶及畅销品的销售高峰期。
图2…10百丽的50％订单策略
2008年中国城市人口比80年代多了一倍，人均衣着消费比90年代扩大五倍，这造就了一个庞大的市场。市场大了，就可以让企业细分再深耕；生活改善了，人民生活就可以有要求。请看图2…11，百丽以品牌分割深纵市场空间，大量覆盖中高端市场。
图2…11百丽订单策略与传统方式比较
图2…12百丽以品牌分割深纵市场空间
（2）百丽利用多品牌多店，互补产品缺码缺款情况
女性对女鞋产品忠诚度低，缺码缺款，就选别的店。对于供应链活动中非常重要的环节——零售终端，百丽非常重视。从1995年开始，百丽就开始尝试发展零售网络；2002年开始，百丽更大力整合零售网络资源，开始大幅度扩大直营零售终端的建设；仅2007年，百丽的直营零售网点便达到6143家。对此，以女鞋品牌为主的百丽认为，女性消费者的随机性非常大，对她们来说，店面的覆盖率对推动她们的消费行为有着非常重要的作用——这也同瑞银的抽样调查中显示的服装消费者的品牌忠诚度相对较低、对款式和质量相对更为看重的资料相吻合。因此，百丽对渠道的理念是“凭借渠道带动品牌”。百丽在商场百货店内开不同品牌店中店，以百丽为中心。如果百丽没有合适的，顾客可到店旁的Basto和Senda；若百丽的品位未能配合顾客的要求，她们可到同商场的Joy&Peace和Staccato，这些都是百丽的品牌，不同品牌店就是第二重网，把路过的女人都吸引进店。
（3）利用多品牌多店，为产品制造空间
人类在同一时间对同类产品认知分辨能力有限。一个品牌若经营太多系列太多款式，消费者分辨不了，就会不买了。百丽每个品牌在同一时间只会展销十来个系列的款式，它以品牌作为差异化工具。顾客可先到百丽看上班的鞋，选一个鞋跟不太高的系列，平常穿也可以；然后再到“Tata他她”看轻便休闲的鞋，选购一个既轻便也不失礼上班都合适的系列，但两者都是百丽旗下的时尚款式。
有效施行品牌互补的策略下，在2008年女鞋市场销售额最高的前十个品牌，共占去整个女鞋市场的38。4％，其中六个品牌均由百丽拥有。
2。达芙妮的订单处理、销售及推广
达芙妮较重视按市场特点配发重点设计货品，例如分别按合适性配货到华北、东北；也按季节分配主流货品，如产销一些各区都合适的货品。这个做法令它保持一定灵活性。
它的区域仓储都能做到24小时内为缺货点补充畅销货品。对于滞销货品，它则以二次配货到其他区域的方式出售，到最后才把滞销货品促销，但这样就令配运成本高涨。
因为产品以OEM大批大批的生产，它的产品较迟上市，时尚系列产品销情易受百丽影响，化解方法就是以特有品牌设计及形象，吸引市场注目。达芙妮、鞋柜曾夺德国iF设计奖金奖，这方面为达芙妮吸引了不少的消费者注目，同时也为此品牌的其他产品制造不少曝光率。此外，它以街铺式营销，只深耕一个市场区块——专注低价市场，以量取胜。从下表中可以看到，它有70％的店铺开在中低阶市场领域（二线以下的城市）。达芙妮主力销售点非一线城市，而是二至六线店。
表2…1达芙妮按城市类别之销售点分布
品牌
一线
二线
三线
四线
五线
六线
总计
达芙妮
337
599
410
583
485
607
3021
鞋柜
102
160
129
153
142
41
727
3。星期六的订单处理、销售及推广
区域仓储太细太少，星期六的配货主要由中央仓储完成。销售点集中在各一线城市，因成本太高，星期六放弃一个款式多次配货的方法。它每年举办两次内部订购大会以配发新款，然后再按季节以滚动式隔两周就新货上市，以控制成本，但这未能实时准确掌握并配合市场的变化。
它的店铺集中在一线城市，又以百货商场店中店为主，这十分容易被百丽的品牌网封锁，影响销情。星期六也开设以低价产品为主的新品牌，但它缺乏全国性网络去覆盖要求量多的低价市场，对市场的反应也较慢。综合来说，星期六没有清晰的营销路线，处于被动位置。
4。三大女鞋企业在订单处理、销售及推广上的比较
总结百丽有超过20个品牌及2008年有6050家分店，平均每店营业额及净利比达芙妮两大主品牌3465家分店及星期六八个品牌1293家分店高，论市场渗透能力百丽更胜一筹！
图2…13 百丽、达芙妮及星期六平均每店业绩
第五节 小结
纵观中国内地的女鞋零售业务发展，百丽是唯一能做到完全满足女鞋本质的企业，它充分体现女性对鞋子的各种需求；百丽在整个产业链上，由产品设计、生产、仓储运输，而至零售推广都能领先同行，加上鲜明的品牌定位，故能“做大做强”，成为女鞋行业的表率者。
即使后起的星期六以不断地模仿、抄袭处处紧迫，但星期六巳错失了做大、成为行业引领者的先机，只有跟尾跑的份儿，无法攻破百丽早已建立在市场上的巩固地位。
达芙妮虽然尝试用另一途径，借独有产品设计开辟市场份额，但受到设计及生产费用成本高、仓储要求大、开店数量不足、品牌的定位不明及两个产品系列又未能符合多变的女鞋诉求等，所以产品未能充足地覆盖女鞋业的市场需要。
我们总结百丽一枝独秀，成为女鞋零售业的第一。
参考文献
中国投资咨询网（2007年），《达芙妮：女鞋巨头迅速占领大陆市场》。
中国物流招标（2009年），《百丽按需运转物流供应链》，wuliu。sz。bendibao/news/200999/128260。shtm。
中国鞋业互联网（2009年），《星期六ST&SAT Collection Box》chinashoes/Channel_news/2008/01/Saturday/。
北大纵横管理咨询集团（2009年），《中国管理咨询业的先行者和领导者》。allpkuni/blog/zhanghongbo/2009/06/22/3763。aspx。
百丽（2008年），《Annual Report》。
百丽资料（belleintl/Detail。aspx？D=53；65；132；25）。
百丽资料：品牌世家：http：//ppsj。
达芙妮（2008年），《Annual Report》。
纺织资源（2009年），《女鞋品牌百丽：危机下快跑的大象》，info。china。alibaba/news/detail/v3…dl003997006。html。
周森、刘文英（2004年），《世界级企业纷纷进驻华南原料城招商过半》，news。sina/s/2004…07…09/07003033110s。shtml。
星期六IPO（2009年），《首次公开发行股票招股说明书》。
郑耀宗（2009年），《企业发掘内需商机达芙妮陈英杰》，capitaleritrepreneur/mon_emag/view_content。php？issue_no=57&pub_id=23&top_id=107&art_id=89851。
新浪尚品（2009年），《撤出商场低价“走量”达芙妮与百丽争女鞋第一》，qingdaonews/gb/content/2009…10/21/content_8177246。htm。
薇莲服饰（2009年），《百丽打造需求渗透生产“按需运转”供应链》，2008gd/xinxil/index2。asp？id=222。
第三章
安踏的模仿＋超越
【本章导读】
本文以安踏公司为主要研究对象，深入分析了中国运动鞋企业的成长之路。运动服饰行业是一个竞争门坎比较低的行业，在这个行业中Nike和Adidas两家公司是公认的行业老大，在中国它们曾经凭借优秀的品牌管理占领了市场，但是近年来中国鞋企依靠模仿＋超越的模式走出了一条新的成长之路。
模仿主要包括三大方面：品牌管理、设计和生产。
从2006年开始，随着郎咸平教授提出运动服饰行业的本质是运动精神之后国内企业纷纷效仿，通过喊出口号、邀请代言人、拍摄广告等方式宣传自己品牌的运动精神。
设计是一项技术含量很高的工作，一双Nike鞋可能会包含几百上千项的专利技术，但是运动服饰行业与其他行业有着明显的区别，消费者的关注点主要在鞋的外形、耐用和舒适度上，因此国内行业通过一系列的模仿拉近了其与国际品牌之间的距离。一双运动鞋的最终质量要靠生产来实现，以安踏为例他们选择了与Nike相同的代加工厂商：裕元，这就在很大程度上确保了鞋的质量，再通过自主生产部分运动鞋，严控质量。
国内运动鞋企业通过模仿逼近国际品牌，通过多年苦心经营的渠道使他们走向强大。相比国际品牌将代理权交由少数大代理商，国内企业更加了解中国的市场，熟悉如何才能使企业拥有更多更高效的渠道。正是在渠道上的优胜才使安踏在近几年来迅速成长，销售额逐年递增。
引言
2009年世界最著名的两大运动品牌之一的Adidas公司在中国的最大代理商百丽集团于9月前陆续关闭了经营情况不好的Adidas门店达346家。无独有偶，达芙妮这个中国第二大女鞋运营商在2009年彻底告别Adidas的运动服饰代理业务，将其手中的100多家Adidas销售门店全部转手。同时，Adidas2009年在中国和曰本为主的亚洲市场销售额同比减少9％。
这一情况在Adidas全球最大竞争对手Nike身上也有发生，而这一局面表面上看是由于公司在奥运策略上的失误加上全球金融风暴，导致库存大增，销售额下降。但是这其中却显示出以李宁和安踏为代表的中国本土运动品牌的快速崛起，同样面对金融风暴的李宁公司更是在2009年销售业缋反超Adidas成为中国内地第二大运动品牌。
相比于历史久远的Nike和Adidas公司，做代加工起家的安踏公司入行仅仅15年，它没有Nike强大的品牌运营能力，没有Adidas雄厚的科技实力，也没有李宁在中国深入人心的品牌形象，正是在这样的夹缝中安踏一直稳坐中国运动服饰市场的第四把交椅，并且每年都保持着超高的业绩增幅，现在它正走在一条超越的路上，并试图翻过前面的三座大山。人们在惊诧于这个企业所取得的成绩的同时，更想知道其成就的来源。
带着这个问题，本文以安踏公司为主要研究对象，通过对安踏公司的全面剖析，深入研究该公司在品牌、设计、生产和营销各个环节是采用了何种策略从而使公司业缋连年攀升，市场份额不断扩大的。
第一节 运动服饰行业背后的故事
中国的运动服饰市场，包括鞋业、服装及配饰产品，近年来正在急速扩大。为中国运动服饰市场带来增长的重要因素包括中国整体国内生产总值有所增长，收入水平上升及日益富裕的消费者正在改变消费模式。
Euromonitor International认为，按所研究的产品分析，中国的运动服饰市场基本可分为三大类别：专业体育用品、休闲与时尚体育用品及时尚体育用品。专业体育用品乃专门就若干运动比赛项目的运动特性、规则及运动员生理需求而订制的体育用品，旨在协助运动员争取最佳的运动成就。休闲与时尚体育用品是既符合运动需要，亦适合休闲穿着的鞋业、服装及配饰。时尚体育用品则为休闲与时尚体育用品及时尚衣饰的混合体，糅合运动功能与时尚品位及潮流于一身。
中国运动服饰市场近年来获得了两位数字增长，2006年的运动服饰市场总规模约达328亿元，预期运动服饰市场将由2006年的328亿元增加超过四倍至2012年的人民币1312亿元，复合年增长率为26。0％。图3…1显示了中国运动服饰市场按销售收益计算的规模估计。
数据源：Euromonitor International（其中2010至2012为估计资料）。
图3…1 2003~2012年中国运动服饰市场
巨大的市场空间吸引了一大批的厂商投身其中，仅在中国福建晋江就有3000多家的鞋企，在中国的主要运动服饰品牌包括Nike、Adidas及Kappa等知名国际品牌，以及李宁、安踏及特步等国内著名品牌。
第二节 安踏的奋斗史
安踏（中国）有限公司创建于1994年，集团总部设于福建省晋江市。旗下有香港安大国际投资有限公司、安踏（福建）鞋业有限公司、北京安踏东方体育用品有限公司等。2001年，安踏率先在国内建立体育用品专卖体系，完成了从生产单一产品到综合性体育用品品牌运营的过渡，截至目前，安踏在国内拥有超过6000家的专卖店，在国内建立了最完备的、覆盖一、二、三、四线城市的市场营销网络。2005年，安踏率先在国内成立了体育用品行业的第一家运动科学实验室，致力于运动力学的研究，旨在提高中国运动员的表现，推动中国体育事业的发展。2007年安踏体育（2020。HK）登陆香港主板。经过不懈努力，巳发展成为国内最大的集生产制造与营销导向于一体的综合性体育用品企业。安踏2008年销售额达到47亿元，市场份额超过10％，十几年内从代加工厂成长为国内一线运动品牌，每年都保持着超过20％的销售增长。
图3…2 安踏1994~2008年销售额
运动服饰行业是一个传统制造业，包括品牌管理、设计、采购、生产、销售各个环节，这个行业由于技术壁垒低、没有行业保护，因此进入门坎较低，竞争巨大，这就要求企业在产业链各个方面必须精耕细作，每个环节都将决定这个企业在市场上取得的成绩，安踏作为本土企业相较于Nike、Adidas两强在品牌管理、设计、采购、生产质量方面都不占有优势，这样的形势造成安踏在2006年以前远远落后于他的竞争对手，从图3…2可以看出安�
