[管理]大败笔-经典营销失败案例-第10章

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　　（３）场地离商业中心距离过远，不便于消费者参与；
　　（４）活动宣传可能不够到位。
　　第一阶段总的来说是不够成功的，与我们最初的估计差距太远，无论从现实的销售量还是热线量来看都不理想。从投入产出来看，产出量更是低得惊人，４个试销城市第一阶段１８０万元的投入基本上是打了水漂。既然是在试销一个新产品，那么我们就需要不断地尝试、分析、总结、改进。在后来的总结中，我们在分析第一阶段的试销情况时这样总结道：在技术上，忽略了新概念的教育工作，忽略了市场培养工作，而这个过程是比较漫长的，至少可以肯定不是３个月；在思想上，急于求成导致了市场基础工作不扎实，宣传指导思想冒进；在宣传内容上，我们的诉求点是否就是消费者所需要的利益点，我们目前不能肯定。
　　第二阶段：模仿
　　与此同时，市场上另一个同类产品“解放蔬而康”销售火暴，同样作为“润肠通便”的保健食品，“解放蔬而康”的核心概念是：宿便是导致女人色斑、痤疮、皮肤粗糙、小腹凸起的主要原因。所谓“宿便”就是指在人体肠道褶皱里常年无法排除干净的“旧便”。女性容颜的破坏是由于“宿便”在人体内产生大量毒素后被人体再吸收所致。在宣传上，“解放蔬而康”的媒体使用非常单一，策略非常明确，那就是集中所有资金投入《半岛都市报》，目标锁定中年女性，而且是整版整版地投放，其他报纸基本不投，电视不投放，户外也不投放。在报纸文案风格上，“解放蔬而康”尽其所能地用一些最形象生动的字眼来描述什么是“宿便”以及“宿便”的危害等，比如：宿便像腐肉，排出香蕉便等等。在价格上，“解放蔬而康”要比“澳洲乐康膏”便宜许多，“解放蔬而康”的市场定价是５６元／盒，可用１０天。
　　在青岛市场，“解放蔬而康”在青岛最大的药店“北京同仁堂青岛药店”每天可以销售２５０盒左右，而同期澳洲乐康膏每天销售不到１０盒。在报纸热线量方面，同一天的报纸，甚至在澳洲乐康膏版面位置、版面大小更优的情况下，“解放蔬而康”的报纸广告可以产生３００个左右的热线。在销售和热线形成鲜明对比的情况下，我们仔细研究了“解放蔬而康”文案的内容、市场策略后发现：虽然我们认为他的文案很恶心，甚至很龌龊，但消费者却认为很形象、很科学，也非常具有可读性。为了验证我们的发现，我们决定在一个没有“解放蔬而康”的市场做一次实验，那就是拿“解放蔬而康”的文案、机理用在澳洲乐康膏上，看热线反应究竟如何。正好，烟台没有“解放蔬而康”，于是我们把“解放蔬而康”的文案、机理用在澳洲乐康膏上进行尝试性投放，结果同样版面位置和大小的广告居然能够产生２５０个以上的热线，而在此之前却不到３０个热线。
　　这对于在黑暗中苦苦摸索的澳洲乐康膏的试销者而言，简直就是如获至宝，我们似乎看到了沉甸甸的钞票直往我们的腰兜里钻，挡都挡不住。热线的裂变式增长，大大增强了我们的信心。我们意识到，澳洲乐康膏在第一阶段之所以迟迟不能打开市场局面，绝不是因为报纸文案风格的问题，而与第一阶段的定位和策略有很大关系，我们开始检讨第一阶段的定位和策略。
　　为了进一步验证报纸文案的有效性，我们决定迅速扩大实验城市，并抢先一步在没有“解放蔬而康”的城市使用，于是，我们立即在威海和苏州展开。青岛市场由于“解放蔬而康”的先入为主，我们是否要在青岛也模仿“解放蔬而康”这一问题上发生了很大的分歧。一部分人坚持“走自己的路”的观点，原因是第一阶段已经有３个月的广告积淀，市场还不明朗，不能就此否定前期的产品定位和市场策略是错的，并且“解放蔬而康”已经先入为主了，我们再盲目模仿和跟进可能会导致得不偿失的后果；另一部分人持大胆模仿的观点，理由是“解放蔬而康”虽然先入为主，但由于其市场运作的时间还不太久，并没有形成牢固的认知基础，况且青岛市场这么大，留给我们的市场空间还很大，还可以比一比、拼一拼，同时也可以检验在存在强势竞争对手的情况下市场运作状况会如何，为以后的大面积推广和应对竞争对手奠定基础。
　　在上述争论的过程中，最终决定青岛市场也同样跟进。至此，４个试销市场全部转向到了“清宿便”的概念上来。澳洲乐康膏也从高高在上的洋品牌一下子转换成“清宿便”的产品，美容概念逐步淡出宣传，澳洲乐康膏从此成为了一个地地道道的“排便”产品。于是，澳洲乐康膏开始了转变概念后的又一波宣传活动。经过３个月的运作，到２００３年６月份时，４个试销市场又投入了近１８０万元。但是，市场往往和我们所期望的有很大差异，澳洲乐康膏自转变概念以来，每期报纸广告热线平均都翻了６倍到１０倍不等，但渠道出货却并没有这么大的飞跃，平均下来，最好的烟台市场的销售也只不过翻了２倍，也就是说销售的翻倍与热线的翻倍是不成比例的。那么，这又是什么原因呢？虽然热线的增长并不能完全代表销售就一定会增长，但二者的正比例关系还是存在的。后来我们分析后发现，价格是导致这一现象的根本原因。由于第一阶段定位和策略的缘故，澳洲乐康膏的价格是在第一阶段的背景下制定的，但是现在随着概念的转变，澳洲乐康膏已经不再是最初的澳洲乐康膏了；另一方面，消费者对“排便”产品的心理成本是很低的，而且市场上同类低价格产品非常多，这样就造成了一个事实上的瓶颈，即产品价格过高。这就是为什么热线与销售不成正比例的真正缘故。
　　第三阶段：放弃
　　既然我们找到了市场的瓶颈所在，那么降价不就解决问题了吗？事实上并非如此简单，真正赞同这一观点的人没有几个，尤其是最终决策层。由于最终决策层对此观点的否决，并且由于第一阶段和第二阶段的投入都没有能够有合理的产出，３２０万的费用已经超出了最终决策层的心理底线，“继续投入还是放弃投入”成为我们试销者关注的焦点。如果继续投入，那么资金风险将进一步加大，将超出公司试销新产品的心理底线，要争取公司支持显得比较困难；如果放弃投入，不仅前面的投入化为乌有，这火辣辣的热线放弃了确实让人心痛！“是否继续投入”这一问题最终通过新产品论证会讨论决定，但最终的结果是缩减绝大多数投入，只做维护性投入。
　　在确定了澳洲乐康膏的最终去向以后，基本上就不再做市场宣传工作，主要通过“买赠”促销活动使渠道里的货物尽快消化，由此，轰轰烈烈的新产品试销工作就进入了收尾阶段。
　　反思
　　实上，我后来从东北、河南、河北、陕西等市场了解的情况来看，当时在青岛被“澳洲乐康膏”和“解放蔬而康”所瞧不起的“肠清茶”在上述省份都沿用了“解放蔬而康”的机理和概念，从市场反应的效果来看，销售还比较理想。
　　总的说来，对市场的判断和把握不准确是导致澳洲乐康膏试销失败的最主要原因。同时，这也反映了对产品缺乏整合思想所带来的弊端。另一方面也说明：通过包装一个概念，３个月广告的狂轰滥炸就能炸出市场的时代已经一去不复返，任何忽视消费者需求的做法都是短视的，靠“短期概念炒作”来成就市场的机会越来越小，加上现在营销传播成本已经大量增加，消费者越来越理性，自我、自觉、自主消费成为主流，短期概念炒作风险越来越大，需要谨慎运用。
　　第10节背投战略：长虹繁荣与危机并存
　　２００４年７月８日，中国彩电业最具影响力的人物——长虹集团董事长、ＣＥＯ倪润峰，在二度出山三年之后正式卸任。倪的卸任，一度引发媒体对国有企业产权改革和领导人利益分配的思考。由于产权问题始终没有解决，人们普遍认为，长虹新当家人赵勇未来肩头的担子并不轻松。事实上，当我们换一个视角看长虹的时候，我们发现，长虹目前的问题不仅仅存在于宏观层面，还存在于微观层面。具体而言，长虹的产品战略同样值得反思，尤其作为长虹当家产品的背投电视。
　　背投电视对于长虹来说具有与众不同的意义。
　　从长虹公开数据看出，２００３年，长虹实现彩电销售近１２００万台，其中背投销售突破５０万台，占全部销量的４％之多；如果以单台背投回款是普通显像管电视的５倍计算，则２００３年长虹背投销售收入贡献率应该是１８％左右。这个比例是所有中国企业中最高的。据此我们可以认为，长虹是中国彩电企业中对背投电视依存度最高的企业。
　　这种对背投电视产品的高依存度本身无可非议，甚至从某个角度说明了长虹战略转型的成功。但是，当我们发现长虹对于背投的依赖性几乎完全建立在对ＣＲＴ背投——一种普遍被认为将很快被ＭＤ背投淘汰的产品基础之上的时候，我们还敢对长虹的背投战略盲目乐观吗？
　　长虹背投的表面繁荣
　　入研究长虹近年来的产品战略，我们不得不承认一个事实，那就是背投战略的实施，是长虹“第二春”的转折点。没有背投战略的实施和产品推广，也许就没有长虹的今天。曾几何时，长虹甚至已经走到危机边缘，是倪润峰力排众议强力推广背投电视项目，才挽救了长虹企业，并为中国彩电行业寻找到一个新的利润增长点。可以说倪润峰于己于人功莫大焉。
　　２００１年春天，重出江湖的倪润峰决定上马背投电视，结果被媒体讽讥为“背水一投”，在当时看来，这么大的电视是没有市场的。２００１年之前，连续多年的价格战，使几乎整个中国彩电行业陷于亏损，长虹也不例外，多年的彩电老大，此时已疲态尽现，无论赢利能力、行业号召力，还是品牌形象、产品竞争力，长虹均给人暮气沉沉的感觉。改革，成为长虹必然的选择。但是，倪润峰下野之后，技术出身的赵勇，无论对市场判断还是产品战略决策，均表现得比较弱势。此情此景，呼唤倪润峰二度出山已成众望所归。
　　于是，倪润峰再度披挂上阵，开始了他称之为“二次创业”的艰难历程。企业精神再造、产品再造、形象再造工程也随之启动。这就是长虹背投战略诞生的背景。
　　当时显像管（ＣＲＴ）电视一统天下，无论技术升级还是外观创新，均已走到难有大的突破的境地。如果倪润峰依照常规思维，继续围绕ＣＲＴ电视做文章，另开新天地的可能性非常小。事实上，当时的长虹电视形象已经可以用“惨不忍睹”来形容，倪润峰曾经对部下大发雷霆：“为什么我们的技术人员连改改产品外观都不会！”另起炉灶上背投成为最明智的选择。
　　这就是倪润峰作为企业家的过人之处。他看到了大屏幕时代正在到来。事实上，他看到的是中国经济的发展前景，是老百姓的房子越来越大的发展趋势。大房子需要大电视，这个道理再简单不过。
　　事实上，背投产品１９９９年前就已经出现在中国市场，但是，因为价格不菲，市场表现乏善可陈，人们并没有投去关注的目光。倪润峰看到了机会：老百姓生活水平提高了，居住条件改善了，就要买大电视，什么样的电视最气派？当然是背投。
　　倪润峰的远见表现为长虹经营状况的极大改善。
　　据２００２年《中国经济时报》报道：２００１年，长虹扣除非经常性损益后亏损５８００多万元，除去洪灾造成的４０００万元损失，实际亏损在１０００万元左右，与上一午２０００万元相比，减亏幅度很大。减亏的主要因素是２００１年推出的精显背投彩电，背投为长虹贡献了５０００万元净利润。
　　就在这一年，康佳继续亏损７个亿，连续第二年大幅亏损。厦华电子继２０００年亏损２。９３亿元后，２００１年又亏损２。８７亿元。海信股票也从上市初的每股亏损０。４元降到每股亏损０。０３元。
　　背投战略的实施，对扭转长虹颓势、提升品牌形象的作用是显而易见的。
　　市场研究人士认为，背投战略的实施，对长虹具有战略意义。这种战略意义体现在三个方面：第一，它极大地改善了长虹企业形象，为品牌注入了“科技”因子，这恰恰正是长虹最缺少的；第二，改善了企业经营状况，扭转了长虹近年来持续下滑的局面；第三，背投战略的成功，极大地激发了长虹员工的自豪感，增强了企业凝聚力。
　　这一年，倪润峰意气风发地对媒体说：中国彩电的春天来了。
　　长虹背投的深层危机
　　是，当长虹借助ＣＲＴ背投东山再起的时候，它也为自己埋下了严重隐患。
　　实施背投战略之初，长虹倾注了所有的资源，对于ＣＲＴ电视几乎不怎么推广了。在这一年，创维瞅准ＴＣＬ推广ＨＩＤ、长虹推广背投的空挡，大力宣传逐行扫描电视、健康电视、纯平电视，踩准了市场的鼓点，一跃而进入中国彩电三强之列。新对手的跻入，让中国彩电多年来形成的长虹、康佳、ＴＣＬ三足鼎立格局变成ＴＣＬ、长虹、创维三强争雄，虽然还在前三名，长虹的强势地位已经不复存在。而随着和汤姆逊彩电业务的合并，ＴＣＬ正在成长为全球最大彩电企业，对长虹的威胁越来越大。但是，当竞但争对手争先恐后往前冲的时候，我们发现长虹却始终将自己的优势锁定于ＣＲＴ背投单一产品之上，从而使企业出现严重的发展动力不足。
　　即使完全站在背投的角度，我们仍然能发现长虹战略的缺失，那就是对ＣＲＴ背投产品的过度依赖以及对背投新技术、新产品缺乏战略准备。一个典型的例证就是，当ＴＣＬ、创维、夏新等企业大力推广ＤＬＰ背投并且已经拿出实实在在的产品的时候，长虹还在通过新闻发言人的口声称“ＤＬＰ技术不成熟，只不过做得薄而已”。这种将企业优势定位于背投，却对代表背投发展方向的新技术、新产品予以百般阻拦的做法，显然是企业战略缺乏前瞻性的表现。因此，长虹背投战略显现出非常明显的平面化特征。
　　在ＣＲＴ背投风行了３年之后，以ＤＬＰ、ＬＣＤ、ＬＣＯＳ背投为代表的ＭＤ背投纷纷涌现。“谁代表了背投发展方向？”业界开始思考这个问题。
　　越来越多的迹象表明，旧背投（指ＣＲＴ背投）时代行将结束，新背投（ＭＤ背投）时代即将到来。
　　人们将背投分为“新背投”和“旧背投”以区分两种背投的不同。新、旧背投的最大不同在于图像表现。在最能代表图像表现力的三大指标（清晰度、亮度、对比度）上，新背投均有卓越表现，而旧背投始终难以获得实质性的突破，无论所谓“一代背投”还是“五代背投”，均难以跳出ＣＲＴ的局限，背投要发展，必须从新技术、新产品入手另立炉灶。
　　不久前，ＴＣＬ展出了一款厚度只有１７。４ＣＭ的６０英寸ＤＬＰ背投，乍看起来与等离子电视无异。
　　另外，同属于大屏幕电视，ＬＤＰ还具有等离子电视不具备的价格优势，同样尺寸的ＤＬＰ背投，比等离子电视要便宜约三分之一，这使它在和等离子竞争时，具有相当大的价格优势。