[管理]大败笔-经典营销失败案例-第15章

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　　翻云覆雨，管理层突然休克
　　症忌下猛药。面对内部出现的问题和一线市场的对手阻击，旭日集团开始了创业以来第一次大刀阔斧的改革。
　　首先，段恒中进行高层换血，意在将原有的粗放、经验主义的管理向量化、标准化管理转变。２０００年底到２００１年３月间，集团一下子就引进了３０多个博士、博士后和高级工程师，其中分管营销的副总经理于庆安还曾任可口可乐中国公司的销售主管，负责集团战略研究与规划；分管人力的副总经理是留英多年的经济学博士……
　　其次，集团总部建立了物流、财务、技术三个垂直管理系统，试图从平面管理向垂直管理转变。旭日集团架构重新划分为饮料、冰茶红酒、茶叶等五大事业部，想以此实现多元化经营。集团总部还制定了近４０万字的专业化管理制度汇编，４３项管理制度事无巨细……
　　改革的设计是一厢情愿式的美好，但改革的震荡所激活的负效应是改革者不曾料到的。
　　在这次集团成立８年来最大的人事调动中，首当其冲的是旭日集团的高层管理者。据一位旭日老员工回忆，当时旭日集团的主要领导都是当年冀州供销社的干部，他们之间的裙带关系在创业前期的确起到了明显效果。当“空降兵”们进入旭日集团并担任要职后，还没有来得及好好表现一下，新老观念即产生了极大矛盾：“洋领导”从外移植的成功模式在元老们那里碰壁，元老们经验性的决策在新人那里触礁。这种互不买账的心理极大地影响了集团内部的正常运作。集团内部的分化日益加剧。
　　随后，段恒中把原来在一线的１０００多名销售人员安排到生产部门，使这些员工的收入一下子减少了一半甚至更多。一位２００３年底离开旭日集团的员工向记者回忆说，当时由于老员工情绪比较大，一些人选择了跳槽，而继续工作的员工则出现了消极怠工的情况。
　　事后证明，当年旭日集团大刀阔斧的改革还未让产品的市场表现“止顽跌回升”，组织内部的混乱就已经成了整个集团的首要矛盾。所以，旭日集团的这一剂药下得太过猛烈，以至于“虚不受补”。
　　而更要命的是它的扩张过快，在既有市场还没有恢复元气时，又另辟战场，导致战线过长，无法管理。２０００年，康师傅在内地市场推出系列茶饮料，意识到来者不善的旭日升马上扩军应战。２００１年，旭日集团推出了“旭日升茶韵”系列，产品线从原本仅有的冰茶、暖茶扩充到４０多个品种大系，增加了绿茶、乌龙茶和冰红茶等新品。为此，他们还聘请了全球消费者行为与市场资讯调查机构——ＡＣ尼尔森公司协助调查消费者的口味。
　　康师傅请任贤齐做产品代言人，旭日升就请来了刘德华，之后又换成“冷酷到底”的羽。泉。这些积极的市场应对给旭日升带来了一线转机，但旭日升茶饮料的市场在２００１年还是急剧下跌。无奈之余，旭日升退守至华北、西北和东北等地。
　　此时，旭日升调整了销售制度，更加突出了县级市场建设。与此同时，认识到价格双刃剑的旭日管理层开始执行更加严格的价格体制。集团规定：只要在不同的区域产生不同的价格，不管是经销商投诉还是本区员工反映，都将用严格的“价格差错索赔”制度约束，将价格执行情况直接与业务员的效益挂钩。
　　随着业务扩大，集团的管理成本急剧增长，在同样需要大力投入的生产成本面前，集团的现金开支开始捉襟见肘。
　　据一位曾在集团工作过的中层干部透露，早在２０００年下半年，旭日集团就开始出现了现金流危机。当时，来自各地经销商的订单源源不断，可由于没有足够购买生产原料的资金，各生产基地只能眼睁睁地看着这些订单被旭日升的竞争对手拿走。为了保证企业的正常运转，段恒中一方面加紧外出融资，一方面降低集团日常的运行成本。但短期之内，对市场上每天上百万的缺口，企业仍然无计可施。
　　祸不单行，危机公关挡不住四面楚歌
　　是２００２年１月，《智囊》杂志用了８个页码的篇幅刊登了《旭日升遭遇冬天》《神话在竞争中灭亡》《是变革还是埋葬》等３篇关于旭日升的文章，矛头直指旭日集团已经陷入的内外交困的两难境地。
　　该杂志还报道：２００１年７月３０日，在北京西城区四道口，六七个人站在路边，头扎布条，身穿统一Ｔ恤衫。Ｔ恤衫上写“强烈要求‘旭日升’重这代序
　　日落旭日升
　　合同，守承诺，还我血汗钱“，下署”比邦公司全体下岗职工“。领头的是该公司总经理王枉。他们在此已经站了２０多天了，可是”旭日升“一直拒绝接见他们……
　　文章中类似的说法还有很多。该报道刊出后，国内很多报纸进行了全文转载，尤其是在旭日升的一些重点销售地区的一些主流市民报刊出后，旭日升在当地的形象和销售额急剧下降。其中，尤以深圳比邦公司的讨债报道在旭日集团的合作商中影响最大。
　　据说，深圳比邦与旭日保健公司的债务纠纷最早因为比邦公司向旭日集团提供的产品存在严重质量问题而遭拒付。比邦公司试图通过诋毁旭日集团名誉的做法达到解决的目的。旭日保健公司诉至法院，请求依法解决。双方于２００１年１０月达成调解，比邦保证“今后不再有任何危害旭日集团的行为”并签订协议书。
　　不料２００２年春季糖酒订货会期间，比邦公司公然违约并变本加厉，再次公开诋毁旭日集团名誉。当旭日集团第二次将比邦告上法庭时，比邦公司负责人王枉却人间蒸发了。
　　此案后来不了了之，但从此外界对旭日集团的看法却蒙上了一层阴影。
　　自家后院的火势未平，又遭到媒体突如其来的讨伐，旭日集团只有仓促应战。
　　２００２年１月３０日，旭日集团在当地报纸和部分网站上发表律师声明，称要对对旭日集团进行恶意攻击和炒作的媒体追究法律责任。值得关注的是，声明认为该文章的出笼是“国内某饮料企业采取不正当竞争手段”的结果。在后来的了解中，曾经历当年“《智囊》事件”的一位集团管理人员也认为有对手操控：“不然怎么会在那么短的时间里众多媒体一哄而上，而且没有一个不同的声音？”他认为，像旭日集团这样一年销售额２０多亿的大企业，暂与客户之间有两三亿的欠款，根本就用不着大惊小怪。
　　声明发表后，外界媒体对旭日升的炒作报道暂告一段落，可“旭日升要倒了”的传言还是像野草一样在坊间流传。随着外界传言四起，集团内部人心浮动，此刻正饱受“水土不服”之苦的旭日“空降兵”们纷纷选择了出走。到２００２年３、４月间，从外部公司引进的２０多名高级管理人才已经走得差不多了。
　　媒体中伤、高层离职、资金断流……接二连三的打击让本已经十分虚弱的旭日集团彻底虚脱，不少旭日员工的心里开始由压抑变为躁动不安。这些人隐隐地感觉到：他们引以为自豪的“旭日”就要落山了。
　　２００１年，内外交困的旭日升在竞争对手康师傅和统一强大的市场攻势面前，颓势难挽，市场份额持续下跌，从原来的市场占有率超过７０％跌至不足３０％。
　　２００２年１—３月，旭日集团茶饮料事业部的销售额仅有可怜的１。６亿，不及鼎盛时期的五分之一。
　　２００２年下半年，旭日集团开始停止市场铺货。如今除了在个别地区旭日升的产品仍有零星生产和销售外，消费者已经很难再看到旭日升的影子了。
　　对消费者来说，少了一个“旭日升”可以喝别的饮料。可是对２００２年的旭日集团来说，却不可能再回到１０年前的冀县供销社。当年，不少冀州农民加入旭日集团后，以为可以高枕无忧，他们放弃了赖以生存的土地，成了旭日集团的一名员工。如今，集团仍有４０００多人要靠每月几百元的工资过日子。
　　长不大的企业，是人为，还是必然
　　雄迟暮，美人白发，盖因曾有的辉煌，其苍老的身影使人倍觉凄凉。旭日集团带着满身硝烟，跌倒在中国入世的前夜。可以断言，在波诡云谲的商海中，“旭日升”既非空前，更非绝后。今天重论它的是非功过，希望给仍然搏杀在市场一线的商界英雄们一些理性的思考。
　　在任何一个网站上，敲入“旭日升”三个字进行搜索，都会找到大量的信息。但沿链接进入“旭日升”主页，萧索的气息透屏而出：公司的简介空洞单调，产品简介单薄苍白，网页上留下的电话反复拨打也无法接通——这一切似乎昭示着“旭日升”已尽失往日雄风。然而仅仅在三年前，面对旭日集团霸气十足的市场攻略，最富有想像力的经济大师也难料想会有现今的结局……
　　债务危机推倒了“旭日升”的多米诺骨牌，但债务危机是营销管理不善的结果，毕竟“旭日升”已经有了多年积累，企业曾经有过巨额利润：“江山打下坐不稳”这一现象发生在不同时间、不同地域、不同的企业身上，必有其内在规律。追本溯源，我们从“旭日升”身上可以看出民族企业长不大的四大病症。
　　１。品牌的大头无尾或虎头蛇尾现象严重，缺乏持续成长的动力
　　“冰茶”概念的营造，如何肯定其积极意义都不过分，但优秀的品牌需要不间断地充实其内涵，在细分定位、功能诉求、包装、品名各个方面既要有连贯性，又要有突破创新。换言之，品牌不是一根标杆，它是一棵能够发芽、成长的树木，不断地赋予其新的包装、功能、价值主张，配以深具亲和力的广告诉求，使得品牌确立后还能持续成长，与消费者形成良性互动的封闭的圆形而非单向喋喋不休的线性传播模式，这是打造百年基业的第一步。否则，随着市场竞争加剧和产品成熟期的到来，品牌的价值稀释速度远远快于其建设速度，也必定导致其号召力大幅度贴水。
　　２。营销管理必须与企业同步长，如有缺陷，将会成为泥足巨人
　　旭日集团在１９９５年品牌营销获得成功后，大量采用借鸡生蛋的扩张模式，短短一年就在全国开设了２３家分公司。职工数量数十倍扩张，要求更加细致周密的管理制度、配套的人力资源体系、灵活高效的决策协调机构。当企业高层不能以战略眼光及时修炼内功时，外体的浮肿只能是大而不是强。忙于应付急剧扩大的市场需求而将企业文化建设、职工培训、制度建设、组织架构与磨合抛置一旁，是急躁冒进的行为，为害甚烈。我们在诸多媒体的报道中都看到：广告轰炸过后，相当多的零售终端没有见到“冰茶”产品，这种营销诉求与铺货的严重脱节充分反映了其管理体系的混乱，既浪费了大量的广告资源，使渠道和终端变成“夹生”，又伤害了有购买冲动的消费者的感情。市场运作既要有疾风暴雨式的速度和力量，更要有和风细雨式的细腻与韧性，而后者是决定企业成功与否的分水岭。我们相当一部分企业即败于此。
　　３。一定要从产品驱动型向顾客驱动型转化
　　“旭日升”是典型的产品驱动型企业。开发了一个独一无二的概念，配合以铺天盖地的广告，企业就专心生产了。笔者问过很多消费者，大家认为虽然“旭日升”首创茶饮料概念，但它既无传统碳酸饮料的爽口感，也无茶叶的芬芳，这使旭日升陷入一个十分尴尬的境地。前有“两乐”封堵，后有“统一”、“康师傅”跟进。对比“统一”和“康师傅”的茶饮料口感，我们必须承认“统一”、“康师傅”更具备茶饮料的特点。产品的质量差异是决定性的，这两个具有台资背景的企业凭借优异的产品质量重新设定了茶饮料的“行业标准”，这种基于广泛调研基础之上的“标准”置换，对“旭日升”是毁灭性打击。从１９９８年“康师傅”、“统一”进入茶饮料市场，到２００１年短短的三年时间，两个后来者的市场份额占到８４。３％。随着再后来者娃哈哈、可口可乐的相继杀入，“旭日升”日趋萎缩，昔日的行业老大一败涂地。
　　“标准”之争是高明的营销谋略，但实质是企业的战略定位问题。“统一”、“康师傅”实地调研顾客的需求，一切从需求出发，开发出符合消费者口味的产品，它们是顾客驱动型的。“旭日升”在两企业推出新品后仍然抱残守缺，新产品跟进缓慢且缺乏个性，是营销管理思想僵化的具体表现。
　　４。企业的改革应该是渐进的、改良性的而非革命性的
　　旭日成长靠大动作，转型也靠大动作，这点大可商榷。
　　在销售滑坡后，“旭日升”不断加大广告投入，刘德华、羽。泉、李霞轮番登场，制作播放一掷千金，相对应的却是生产资金短缺，利润微乎其微。２０００年“旭日升”也曾意识到管理问题，利用ＡＣ尼尔森调研公司进行战略重组；精简掉近１０００名销售员，全面革新管理体制和营销体制、组建五大事业部——这一切出发点都是好的，但大量新人员的涌入对老员工的士气形成极大打击，二者矛盾重重，许多“空降部队”到企业后自觉不自觉地与老员工分营划派。人员调整过快使得衔接失措，市场丢失……本想挽回颓势的改革却加速了企业的衰退。
　　“旭日升”做市场激情有余而理性不足。当初的成功是靠魄力和感觉，但在以后的征战中没有敏锐地体察宏观、微观环境的巨大变化，仍然以不变应万变，“硬件”高速扩张，“软件”建设虚位，不能善变求存，成功的理由也就成为失利的理由。这一教训之深刻，需要在实践中细心体会。
　　第15节凯马特：商海巨轮的沉没
　　１８９７年开办的一家便利店为雏形，凯马特早在１９６２年就在底特律开设了第一家“打折店”，到２０世纪７０年代便达到鼎盛时期。１９７７年，凯马特９５％的经营收入都出自它旗下的打折连锁店。在那之后的十余年里，凯马特一直稳坐美国零售业头把交椅，所有业界同行都把它视为“折扣营销模式”的鼻祖与楷模，就连沃尔玛都在设法揣摩凯马特的经营思路。２００２年１月２２日，拥有１０５年历史、曾第一个创造出“折扣营销模式”的美国第三大零售集团——凯马特因现金周转不灵以及失去供应商的信任，无奈中申请了破产保护。从业界翘楚到日薄西山，凯马特的浮沉具有普遍的警示意义。
　　战略方向失策
　　一、多元化之误
　　２０世纪八九十年代，一项错误的经营策略把凯马特引入歧途——该公司不再致力于进一步发展令人羡慕的折扣营销，而是开始涉足其他领域。在这期间，凯马特把本应用于新技术、新设备、新地产和改善后勤体系的巨额资金，都用来大肆收购书店、体育用品店、办公用品店和家用商品店，希望通过向八个不同领域的拓展进一步带动利润增长。但由于经营不善，没过几年，这些“外来户”就被全部售出，凯马特也开始出现亏损。就在这时，沃尔玛已悄悄地迎头赶上，并于１９９０年取代了凯马特在美国零售业的霸主地位。
　　二、竞争之误
　　凯马特这一在全美拥有２１１４家连锁店的零售巨人，受到后起之秀沃尔玛和塔吉特两个连锁店的激烈冲击。从传统销售对象和区域来看，凯马特主要是针对中下层收入的美