[管理]大败笔-经典营销失败案例-第16章

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　　凯马特这一在全美拥有２１１４家连锁店的零售巨人，受到后起之秀沃尔玛和塔吉特两个连锁店的激烈冲击。从传统销售对象和区域来看，凯马特主要是针对中下层收入的美国消费群，商店布局主要瞄准纽约、芝加哥等大中城市。然而，以小镇或大城市边缘地区为主要着眼点的沃尔玛和塔吉特连锁店，近年来借助经营优势，大举向凯马特的世袭领地进军。如沃尔玛公司２００１年斥资９０多亿美元，增加２００多家商店，逼入凯马特的传统领地。２００２年，在凯马特申请破产保护前，沃尔玛就已经决定要再拿出１００亿美元，增加３１０家新的连锁店面，并建造７座配销中心，进一步巩固自己在零售业内的龙头老大地位。多年来，凯马特在与沃尔玛的竞争中从来没占过上风。原本沃尔玛和凯马特的地盘分别在城郊和都市，但沃尔玛自２０世纪８０年代后期到９０年代初侵入都市市场后，凯马特的市场份额再次缩减。与此同时，塔吉特连锁店在上年耗资３５亿美元左右拓展业务的基础上，又决定再拿出同样的金额新开８０家左右新店，逐鹿零售业领域。不难看出，面对后起之秀咄咄逼人的进攻战略，加之近年来大城市居民迁往郊区造成城市商业空洞化等多方面的因素，凯马特节节败退。
　　然而，凯马特并没能轻装上阵。由于缺乏足够的技术支持，凯马特无法有效管理自己的库存。各家分店和货品配送中心之间沟通不力，无法同步运转，导致季节性商品大量积压。２０００年５月，当凯马特总裁查尔斯。科纳韦升任董事长兼首席执行官时，凯马特的旧货库存量已高达２８亿美元。新上任的科纳韦给自己制定了“两年计划”，发誓要在这期间增加凯马特整个连锁系统的技术含量。但还没等真正利用新技术的全部潜能，这家零售巨头就已决定发动大规模的价格战：仅２００１年一年，凯马特就把３５万种商品的价格全部大幅下调，试图夺回被沃尔玛抢走的市场份额。但由于过分强调降价而忽略了服务质量，再加上广告宣传策略没有重点，甚至前后矛盾，这场“没有技术支持的价格战”不仅没有伤到沃尔玛，反而拖垮了凯马特自己。其结果是严重影响了凯马特的盈利比例，使资产总额为１７０亿美元的这一连锁公司，到２００１年１０月３１日前已经负债１１３亿美元。
　　从此之后，凯马特的颓势便一发不可收拾，先是股价暴跌，后是信用评级被全面下调，就连标准普尔公司也把凯马特从自己的“５００种股票成分股”中驱逐出去。面对现金的匮乏，凯马特不仅无法偿还贷款，就连进货的钱也拿不出来，这惹火了众多供货商。主要供货商的拒绝合作给了凯马特最后一击，也成为其申请破产保护的导火索。
　　２００２年１月１０日，凯马特宣布上年第四季度收入和利润达不到预期。华尔街分析家预测该集团可能被迫申请破产保护之后，凯马特的股价急速下滑，两周内就下挫了近８６％。１月２２日当天更是跌至每股６９美分收盘。而２００１年８月，凯马特的股价曾一度高达１３。５５美元。凯马特大厦崩塌之快丝毫不逊于美国能源巨擘安然。
　　深层原因解析
　　一、忽视消费者导向型的管理提升
　　从表面上看，凯马特这一美国第三大零售连锁企业的垮台，受害于经济衰退、消费疲软、同业竞争等多种外部不利因素。但是，强调客观因素并不是逃避惨败结局的借口。从更深层次看，真正打败凯马特的并不是沃尔玛和塔吉特这类同行，而是凯马特自己，是凯马特的经营思路错误、管理不善和每况愈下的售后服务，导致传统的顾客群纷纷弃凯马特而去。
　　在申请破产保护前的近半年来，凯马特不仅经营混乱，而且凯马特和其他两个企业的差距日益拉大。凯马特宣布破产之后，凯马特的老顾客们对凯马特的看法不谋而合。大家首先抱怨的是凯马特的经营不善和管理落后。一部分消费者声称，近年来当你走入凯马特连锁店后，经常看到货架上的商品杂乱，价格标签歪斜，甚至货架中间的通道经常散放着商品，消费者推着购物车无法通过，只好回头改道。而你在沃尔玛或是塔吉特连锁店，看到的景象往往相反，让你感到管理井井有条，耐心细致。在三家价格同属一个档次的条件下，自然越来越多的人绕过凯马特而选择店内赏心悦目的塔吉特或沃尔玛商店。
　　消费者马克是凯马特的长期客户，他的感觉代表了众多的消费者。他说，当他多次在凯马特购物向售货员询问时，得到的回答往往是“没货”，其后就没有下文了，而在塔吉特或沃尔玛，商场销售人员碰到这类情况，就要主动帮你通过电脑查看附近的连锁店是否还有存货，并打电话过去帮你进一步确认。如果你不愿舍近求远，销售人员可查出下批到货日期，并让你留下电话号码，来货后帮你保留并电话通知你来购买。有一些颇有怨言的顾客抱怨道，近来当你走入凯马特后，看到的是一张张没有表情的销售人员的面孔，他们很少主动询问你是否需要帮助，似乎顾客购物和他们没有关系。而塔吉特等商店的销售人员就不一样，一进门他们就给你一种灿烂的感觉，消费者的购物心情马上就不一样了。的确，凯马特在雇员培训方面近年来走入恶性循环，盈利下降使凯马特降低雇用人员的标准，新人员的培训更是每况愈下。这些失误必然反映到销售方面，从而又引起下一轮的盈利下跌，最后走入不能自拔的死胡同。
　　二、求大与做强把控失度
　　规模是一把双刃剑。凯马特的规模扩张并没能为它搭建起安全的保护伞。１９８５年起，凯马特开始尝试多样化经营战略，服务领域涉及服装、家庭用品、书籍等等，越来越趋向专业。但是，由于折价商店的服务内容和顾客群体的不同，公司又缺乏经验，这步棋似乎越走越离轨，对手沃尔玛乘虚而入。没有哪个企业可以成为全能冠军，很难保证多条战线都能战无不胜。抢速度、拼规模、占山头，往往只是造成泡沫繁荣。另外，供应商的致命一击，更是让凯马特一蹶不振。供应商和零售商间本是相互依赖又明争暗斗，力量此消彼长。由于供应商普遍担心凯马特的财务状况，消费品的供应商带头停止供货后，草皮、园艺产品制造商和其他各大供应商都紧步跟随，纷纷停止出货。凯马特又未能支付已经到期的欠款，无奈之下只能申请破产保护。
　　在市场机制里，竞争是至高无上的第一规则，凯马特破产的真正原因，并不是沃尔玛或塔吉特同行的竞争力太强（因为这些竞争压力已经存在了数十年），而是因为凯马特经营不善，自毁业绩。凯马特败在内部，而非外部。与安然善玩数字游戏、做假账不同，凯马特的故事应验了一句商界名言——规模不等于效益。１００多年的发展历史，使凯马特从镇上的一家折扣小店，一步步成为拥有２１００多家连锁商店、网上顾客多达百万的零售业帝国。凯马特的名称和标志曾经是美国价廉物美商店的象征。虽然有人将凯马特的破产归结于来自沃尔玛的竞争，但这恰恰让人注意到沃尔玛与凯马特截然不同的经营风格：沃尔玛是一种稳步拓展、扎实且中心明确的经营方式，而凯马特却多少有些盲目。沃尔玛方向明确，它走的是“农村包围城市”的道路，凯马特却把店址选在市中心，将大片郊区市场拱手让给沃尔玛。同时，沃尔玛的发展主导方向明确，集中发展折扣店、邻里店，而凯马特却是一种不切实际的多元化的投资理念。
　　第16节灵丹草：参谋决策的悲剧
　　谋士之所以是谋士，就在于有谋无决。
　　２０００年５月，顶着南方炎炎的夏日，云南盘龙云海药业有限公司出品的清热类中成药——灵丹草上市了，负责这一品牌上市推广策划的是国际４Ａ公司之一——Ｍ广告公司。盘龙云海药业有限公司满以为有了Ｍ公司的策划，再加上自身的知名度、产品品质，灵丹草在同类产品市场中异军突起、后来居上将易如反掌。于是，盘龙云海为灵丹草上市投入了８００多万元的启动资金。然而，在产品正式上市４个月之后，灵丹草在广州地区的销售额只实现区区１００多万元。灵丹草成了一块鸡肋。
　　选择Ｍ广告公司
　　０００年，云南盘龙云海药业的当家产品排毒养颜胶囊年销售额突破１０亿元大关，在中国保健品零售市场销售排行榜中位列第五；更为重要的是，经过几番周折，公司获得了由昆明医学院研制的清热类新药——灵丹草项目。
　　由于长期依赖单一产品——排毒养颜胶囊在市场上纵横捭阖，产品结构的单调和产品阵营的缺失，使云南盘龙云海药业有限公司逐渐感受到了来自市场竞争的巨大压力和风险。从１９９９年开始，云南盘龙云海药业有限公司就通过各种渠道寻找富有潜力的新产品。此时，灵丹草这一新药项目的获得无疑给盘龙云海带来了新的希望和转机。因此，对于灵丹草这一产品，云南盘龙云海药业有限公司寄予了莫大的期望，决定对灵丹草进行重点投入、重点突破，希望灵丹草上市以后能够迅速打开局面，为公司创造一个新的经济增长点，成为第二个“排毒养颜胶囊”。
　　２０００年上半年，云南盘龙云海药业有限公司挑中了Ｍ广告公司作为灵丹草上市的全面推广代理，并为此支付了多达７位数的广告代理费。如此昂贵的费用，立即引来了众多反对的声音，甚至高层也产生了分歧。但决策者对Ｍ公司的品牌深信不疑，Ｍ公司最终胜出。
　　盘龙云海急于求成的心态、对Ｍ公司的过度推崇和信任，使得在活动推广中，Ｍ公司反客为主，盘龙云海几乎言听计从。
　　遭遇滑铁卢
　　０００年５月，为避免和排毒养颜胶囊的业务相冲突，盘龙云海将灵丹草品牌广州市场部独立出来。之后，招聘了大量的市场及销售人员，开始了灵丹草上市的第一步工作：疏通渠道，进行铺货。
　　灵丹草的这次上市活动，其通路创建还是较成功的。在灵丹草通路建设中，盘龙云海除了利用排毒养颜胶囊打下的良好基础之外，还进行了两大创新：一是在经销商的选择上摒弃了传统的“一地一家”的专一模式，而采用了ＩＴ行业常用的“一地两家”的竞争模式；二是在通路总体战术上采用全面攻占大型药业连锁店从而带动周边小药店的铺货策略。由于这两大举措的有效实施，使灵丹草短时间内实现了产品的快速铺货。不久，在９０％的终端药店都可以看到包装精美的灵丹草产品。
　　２２前期工作准备妥当之后，２０００年７月７日灵丹草正式上市。同日，《广州日报》《南方都市报》《羊城晚报》等各大媒体刊登了一则主题为“你的感受值２０万元”的广告语征集广告：消费者服用灵丹草后的感受只要被盘龙云海认可并成为灵丹草的广告语，就可以获得２０万元的奖金。这是Ｍ公司为灵丹草发动的第一轮宣传攻势，它希望借助这一活动把握消费者的感受，征集到合适的广告语，并同时引发新闻炒作，通过新闻事件营销来提高灵丹草的知名度。
　　７月的广州已进入酷暑，清热类中成药已成为药店的畅销品种，但是广告刊登之后，对于这种屡见不鲜的推广方式，消费者保持了一种理性的态度，购买灵丹草进行尝试的消费者屈指可数。同时，媒体对这一活动没有作出任何反应。征集活动持续了１个多月后结束，响应者寥寥无几。
　　活动结束后，为了兑现广告承诺，２０００年８月１８日盘龙云海在广州豪华的五星级宾馆——花园酒店举行了盛大的颁奖典礼。有５０多位获奖者参加了这次颁奖典礼，其中广州工人莫世奋的“清热解毒灵丹草，去痰利咽快又好”广告语，获得了１０万元的奖金。颁奖典礼办得非常热闹和气派，而应邀到来的记者却很少。已受一挫的Ｍ公司本想凭颁奖典礼扳回一局，但媒体的“冷酷”到底，使Ｍ公司期望凭借广告语征集对灵丹草进行新闻炒作，从而提高灵丹草品牌知名度的计划再次落空了。就这样，整个活动在“既不叫好也不叫座”中落幕。
　　８月２０日，Ｍ公司开始了第二轮的广告推广活动。为此，Ｍ公司创作了以“清热解毒灵丹草，去痰利咽快又好”为中心句的《山歌篇》广告片及相关报纸平面广告。这一系列广告的创意是用云南少数民族对山歌的方式，来诉求灵丹草可以去痰利咽。广告片中，身着少数民族服装的演员在此起彼伏地对山歌，却突然唱不出来了，原来是喉咙痛，而吃了灵丹草之后，演员很快又可以唱出动听的山歌了。
　　《山歌篇》广告在电视和报纸上投放之后，灵丹草的品牌知名度和认知度并没有在短时间内得到明显提升。在终端药店，尽管店员对灵丹草的推荐率居高不下，但大多数消费者都回绝了，因此灵丹草的实际购买率并不高。对于为何拒绝购买，绝大部分消费者的回答是“好像没有什么特别的功效，价格又特贵”。显然《山歌篇》广告是失败的，不但没有将灵丹草的功效说清楚，而且也没有在广告中留下一个记忆点让消费者记往灵丹草这个品牌。
　　广告在不断地投放，资金也在不断地投入，而灵丹草的销售却毫无起色，在产品上市３个月之后，盘龙云海开始有点急了。
　　２０００年１１月，随着一份“灵丹草上市财务分析报表”摆上董事长焦家良的案头，盘龙云海中止了与Ｍ公司的合作。至此，灵丹草的上市以“投入８００多万元，产出１００多万元”的惨败结局收场。从灵丹草项目的获得到上市的失败，前后还不到一年的时间。
　　作茧自缚：灵丹草败北之谜
　　丹草属药准字号清热类中成药，是采用天然野生菊科植物臭灵丹为原料制成的高浓缩颗粒剂，主要功效是清热疏风、解毒利咽、止咳祛痰，临床上主要用于咽喉肿痛、肺热咳嗽和上呼吸道感染。
　　按理说，该产品的上市是非常合时宜的，７月的广州已进入了炎热的夏天，此时清热类中成药已经成为药店畅销的品种，况且该产品良好的通路策略使其实现了产品的快速铺货，终端产品可见率为９０％。这时，只要找准切入市场的突破口，配合广告的“拉”与销售人员的“推”，该产品的行销应该不会有太大的问题。那么究竟是什么原因导致了灵丹草现今的尴尬局面呢？
　　一、广告诉求：缺乏理性，定位失当
　　药品是一种特殊的商品，人们只有在生病了才会有需求，才会买它。在这种有病才吃药的理性驱使下，可以说，绝大多数情况下，药品的消费是一种理性行为，而不是一种感性的冲动，所以消费者在购买药品时首先考虑的是药品的疗效，其次才是品牌。
　　正因为如此，一般情况下，一个新上市而不为人们熟悉其功效的药品在进行广告诉求时，通常会采用理性诉求来对消费者进行诱导说服。具体的做法就是通过对药品有效成分的分析、药物作用机理的阐述以及药物功效的准确诉求，辅以严密的逻辑推理，使消费者从理性的角度认知药品的良好品质，从而作出理性的选择。只有这样，药品的广告才能吸引目标消费者的关注，最终收到良好的市场效果。然而，在为灵丹草创作的《山歌篇》广告片中，深谙广告诉求原理的Ｍ公司却