[管理]大败笔-经典营销失败案例-第5章

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令品牌得以全面提升，必须选择具有全年销售需求的产品并适合超市等现代零售业态经营。
　　从２００３年初开始丝宝决定开发新洁面系列，通过实施洁面推广攻势锁定超市作为柏兰品牌的优先发展渠道，便于渠道渗透。选择洁面产品突围的优点在于：洁面市场容量巨大，全年需求平稳，价格呈现出不断上升的趋势，利于长期经营，而且渠道集中，利于实现突破，随着市场细分程度进一步提高，便于切入其他类别市场。
　　围绕柏兰洁面产品推广，根据市场需求和发展趋势，柏兰郑重推出Ｐｈ５。５洁面系列，这一系列共有４款针对性的产品，强调弱酸性配方性质温和，能有效留住肌肤水分，洗再多次对肌肤也无伤害，满足消费者新的洁面需求。在推广过程中柏兰首次选择了国际知名的４Ａ公司合作，对品牌形象与标识进行了全面更新，并将品牌定位为“健康新肌肤”，令品牌朝年轻化方向迈进。
　　同时，柏兰在市场推广中确定的策略是：首先集中精力启动湖北市场；第二步积累资源，逐步启动其他区域市场，实现各个击破。同时根据市随场监控，调整宣传投入的结构，调拨一定媒体费用支持几个重点市场的终端建设，形成了一批“亮点工程”，以推进销售增长，增加联络处信心。在重点推广市场的重点卖场进入洁面类产品销售的前三甲。
　　但在渠道渗透中发现，要采取经销商代理制解决覆盖问题，常用的方式是采用梯级价格政策增加渠道压力。但目前柏兰渠道政策仅适用于零售，产品价格体系沿用原有终端经营模式，对渠道利润根本没有预留空间，造成渠道积极性不高，批发未能启动，原本希望以流通补终端的想法完全落空。另一方面，受费用的限制，品牌推广力度较弱，市场表现不佳。没有品牌拉力和渠道压力，难以启动批发上量。
　　因此新Ｐｈ５。５上市后，操作仅停留在一级市场，重点地区局限在省会城市铺货，产品与大部分促销、推广活动未深入到二级、三级市场，加之产品铺货周期长、渗透慢，未能有效地利用新品上市的有利条件创造更大幅的销售提升。柏兰品牌无人推广、陈列无人维护、渠道渐渐萎缩的状态并没有得到有效改观。
　　无法改变的困惑
　　经理的困惑是，为什么经过５年的市场发展与品牌三次突围，柏兰品牌的市场占有率仍然持续下降？为什么拥有众多其他品牌没有的终端与企业资源优势，柏兰品牌却无力在市场中占据应有的位置？柏兰品牌的产品与形象远远胜过许多国内品牌，但为什么在市场竞争中却无力与他们抗争？
　　我们回顾柏兰的品牌推广历程时发现，目前柏兰品牌产品、标识和形象与５年前相比有了许多改善与提升，但深入到品牌经营的内核中许多难以改变的因素还是和５年前一样存在并制约着品牌的发展。
　　柏兰品牌定位模糊，产品缺乏竞争力。在消费者的印象中，旁氏和玉兰油作为中高档产品都属于成熟、稳重、高品质品牌，佳雪和小护士作为中低档产品是属于青春、活泼、健康、好动型的品牌。而柏兰被认为是既不像玉兰油、旁氏又不像佳雪、小护士的中间品牌。看似柏兰广泛的适用人群，实际令品牌定位变得模糊不清。尽管柏兰品牌进入市场初期不是针对超市渠道进行的产品开发，但随着基础护肤品渠道的自然变化和市场细分化程度的加剧，新产品开发跟不上市场变化，产生品牌定位与实际消费群之间的脱节现象。产品在包装形式、规格和概念方面缺乏竞争力，产品功能和使用感觉没有明显的优势和独特性。
　　媒体宣传投放量和推广力度远低于竞争品牌：相较旁氏、妮维雅、小护士、佳雪等竞争品牌在推广上具有相同的特点，即：全年不断有新概念的产品推出，各种传播途径中均能见到这些品牌活跃的“身影”。柏兰在媒介投放策略上一直存在重大问题，对护肤品品牌推广中最为核心与有效的电视广告缺乏重视，品牌投放与品牌地位和市场企图毫不相称，根本无法对品牌推广提供有利支持。就算终端推广也只是在极少数市场得到落实，推广的形式也比较单一，对于网络、公关活动等的利用还没有开始。
　　对渠道利益缺乏重视，区域发展不平衡。长期以来丝宝的终端直供导向使得各级市场人员对渠道利益缺乏重视与了解，在销售政策以及价格体系的各方面无法适应渠道需要，无法有效借力实现渠道快速渗透。主要销售区域长期集中在华中与西北地区，整体市场发展不均衡，３／４以上销售来自少数几个北方市场。品牌的操作仅停留在一级市场，大部分促销、推广活动未深入到二级、三级市场，这部分市场柏兰基本处于自然销售状态。
　　经营队伍缺乏重视，企业内部协调与沟通不畅。基于市场人员重视短期利益的特性，相对舒蕾等成熟产品品牌，对柏兰品牌的重视程度和品牌操作专业性必然不够。而品牌管理工作滞后，也就必然造成常规促销活动、各项推广方案的组织实施经常不能落实。而另一方面由于企业内部协调与沟通不畅，往往广告已全部准备就绪，但进场、铺货、终端宣传未能及时到位。如防晒产品喷雾喷头供货错误，导致原定３月底的发货时间延迟至４月中旬。而计划制定不科学，不能真实地反映市场实际需求，造成市场需求预计不足，申报量偏小，从而造成市场缺货，严重影响销售。
　　经验告诉我们，品牌的命运往往不是由品牌自己所决定，品牌可以改变的往往不是真正需要改变的，柏兰品牌发展的过程似乎再一次印证了这一经验。一个能获得真正发展的品牌必须能透过各种假象与迷雾寻找到品牌的内在生命力，无法改变的也许就是我们必须改变的。
　　这也许是决定柏兰品牌“ＢＥ，ＯＲＮＯＴＢＥ”的最后机会。
　　第05节舒而美的荣衰“婚姻”
　　舒而美的巨大成功与各地的分厂、代理商密不可分，但这却在很大程度上为未来的巨变埋下了伏笔
　　风云突变，金佰利突然改变收购之初许下的诺言，逐渐削夺各“诸侯”的“兵权”
　　所有舒而美的创业者们，心头都打上一个问号：中国名牌舒而美将何去何从？他们将何去何从
　　跨国公司如何融合中西方文化、管理经验，应采取何种方式进入中国并顺利开拓中国市场
　　鼎盛时期，它的市场占有率为３８％，销售额高达十几个亿；
　　当它被全球最大的纸巾生产商金佰利收购后，却江河日下。金佰利满怀豪情地接手该品牌，不料却在中国市场遭到惨痛的失败……
　　成功
　　邯郸、南恒安“，曾几何时，鼎盛时期的舒而美品牌，在中国卫生巾市场占有率高达３８％。
　　“北鼎中外合资舒而美卫生巾有限公司（以下简称舒而美），２０世纪８０年代中期由邯郸市轻工业局与香港仰舜国际有限公司共同投资建立，邯郸方占１０％的股份，香港方占９０％的股份。最初由于用人不当公司陷入僵局，于是，邯郸市轻工业局委任李鸿志为该公司总经理。
　　李鸿志上任后，在公司内大张旗鼓地进行改革，严格品质管理，拓展销售渠道，建立中国卫生巾市场新的“代理营销机制”，舒而美卫生巾一炮打响。当时国内卫生巾市场，基本没有竞争对手，迅速增加、培养起来的消费需求，使舒而美卫生巾很快脱颖而出，产品供不应求。
　　产品长途运输必然会增加成本，面对出现的竞争对手，如南方的安尔乐、外来的宝洁护舒宝、强生娇爽等的挑战，舒而美公司及与其密切合作的各地代理商，决定在全国因地制宜兴建分厂，“善陈不战”，增加舒而美的综合竞争力。
　　声势浩大的建厂运动波及全国，很快，东北、西南的分厂拔地而起，但仍不能满足迅猛增长的市场需求，再建厂又缺少资金人。正捉襟见肘之际，舒而美代理商纷纷浮出水面，向李鸿志请求建分厂，他们都是靠代理舒而美掘到第一桶金的。李鸿志同意他们加盟，但要按规定上缴舒而美商标使用费，并在一定程度上接受舒而美的统一管理。无疑这种模式能被大家接受，这些加盟代理商后来都迅速成为成功的商人，他们都对舒而美、李鸿志抱着感激之情。
　　舒而美在全国迅速建起９个分厂，各地分厂都组建了他们的营销机构，这适应了中国巨大的区域差异性要求。因此舒而美产品迅速由中原腹地辐射到全国，其销售额迅猛提升到１０亿多元。舒而美的巨大成功与各地的分厂、代理商密不可分，但这却在很大程度上为未来的巨变埋下了伏笔。
　　收购
　　在舒而美横刀跃马、高歌猛进的时候，１９９４年１２月，香港方却将其９０％的股份抛售给美国金佰利公司——全球最大的纸巾生产厂家。早在２０世纪９０年代初，金佰利就已磨刀霍霍指向中国，但它没敢贸然进入，而是希望在中国收购一家知名品牌。
　　成为舒而美品牌的产权所有人，金佰利接管舒而美在中国市场已有的全部生产商和营销系统、营销网络和完整的无形资产，舒而美也随之成就为金佰利公司旗下的一员大将。
　　金佰利在北京成立金佰利—舒而美集团（以下简称集团），原舒而美邯郸总公司则成为其旗下的一个分公司。
　　香港控股公司为什么要放弃成长前景无限的舒而美？一个重要原因是舒而美的成功拓展：在全国各地迅速壮大的舒而美分公司。
　　众所周知，中国的经济发展至今仍体现出南方快于北方的态势，也意味着中国南部（尤其是沿海地区）的日用消费品需求明显高于北方，卫生巾产品也是如此。舒而美在全国建厂，出现了分公司在销量上强于总公司的变化；同时面对分布全国的分公司，在管理上出现了更高的要求，为避免“尾大不掉”，建立全国一体化的生产、销售体系，成为舒而美新的拓展课题。这，也是一个充满风险的难题。
　　基于上述原因，才有了这次股权转让。
　　合作
　　佰利在收购舒而美之初，与原“中国舒而美”管理者达成共识：舒而美在接受美方监控，逐步进行美式的生产、营销管理改造的情况下，仍由原中方管理者负责舒而美产品在中国的生产、营销工作，以便继续保持舒而美的强劲发展势头；同时依托原舒而美良好的消费者口碑、品牌形象、完善的营销网以及原舒而美营销精英在中国市场的丰富经验，使金佰利公司的其他产品顺流而下，占领中国中高档生活用纸产品的市场份额，完成金佰利公司全部国际产品快速登陆中国市场的目标。
　　当金佰利收购舒而美的风声传到一些舒而美区域分公司经理耳中时，他们的心中充满矛盾：对舒而美的浓厚感情难以割舍，对美国金佰利的不了解与不信任——是被收编还是自己另立山头？
　　中国的民营企业往往有“山大王”作风：习惯于独断专行，自己说了算。而现在要全国一统，原先的这些各自为政者虽然嘴上不说，但心里却不能完全接受。正当他们一片茫然的时候，李鸿志及时出面，鼓励这些彷徨的经理们加入金佰利公司，共同为舒而美品牌继续奋斗。
　　李鸿志是金佰利收购舒而美的积极支持者，他认为这样不仅可以解决原舒而美在管理上存在的问题，而且还可借金佰利的强大实力，为舒而美进入世界市场打下基础。由于他的崇高威信，分公司经理们纷纷接受了这次收购。
　　不久，新上任的金佰利中国集团总经理便乘坐专机对全国９个分公司进行考察。各分公司的经理们按最高规格招待他们，摆出了密切合作的态度。高昂的招待费虽然引起经理们的反感，但他们还是被美国金佰利的气势压倒，土生土长成长起来的舒而美经理们从金佰利排山倒海的气势中感受到金佰利的实力。能在这样有实力的公司工作，肯定前途无量。分公司经理都很兴奋，期待着舒而美更美好的未来。
　　金佰利也没有亏待这些勤奋的中国经理们，分公司经理年薪２０万元，与原来少得可怜的工资相比，简直有天壤之别。经理们感到自己被尊重、价值得到体现，士为知己者死，他们更卖力地为集团工作。
　　收购舒而美之后，金佰利在一年的时间里果然遵守收购之初许下的诺言，大胆让权。李鸿志领着昔日部下，在中国的市场上继续横刀跃马。一段时间内，舒而美品牌销售取得较好的成绩，同时金佰利公司的其他品牌如高洁丝、金贝贝、舒洁等高端产品在中国市场都能看到踪影，金佰利实现了登陆中国的第一步。
　　裂缝
　　风云突变。１９９６年，金佰利突然改变收购之初许下的诺言，逐渐削夺各“诸侯”的“兵权”，为此连烧三把火。
　　金佰利此举原因有二：一是想将自己在美国甚至世界多年积累的行之有效的营销模式移植到中国，把中国建设成为金佰利世界大市场的一个有机组成部分；二是想借此改变因“诸侯割据”而导致的各“诸侯”拥兵自重、市场割据的局面，将分散的权力收回总部，建立中国大市场。
　　金佰利的策略如下：统一营销渠道。将各分公司销售权全部收归总部，分公司将原有销售人员名单上报到总部，总部从中选择合格的销售人员，分配到全国各省做省级销售商，统一由金佰利营销公司进行管理、调配。统一进货渠道。统一从国外进口纸浆及其他原材料，这样控制了各地分公司的进货权和财权。统一舒而美的市场价格体系。全国整齐划一，各地分公司无权对金佰利所有产品包括舒而美进行价格变动。金佰利的这三把火，改变了原舒而美各地分公司长期以来形成的生产、经营、运作模式，自主权的降低使各地分公司经理们彻夜难眠。
　　金佰利将全国的销售部门整合后，在全国设立东北、华北等四大区，委派四个专员分别镇守，大区下设省级销售商。看到舒而美销售没有下风滑，金佰利的改革措施就不仅仅是针对舒而美，它开始加大力度推广其自有品牌。
　　对中国市场一片看好的金佰利将产销权交到几个专员手中，以为这样做便能以最小的代价、最快的速度打开金佰利进入中国的大门，可以其世界级的专业化卫生设备与同样是世界级的品牌在中国市场驰骋。但这些外企的“空降”专员对中国卫生巾销售市场远不如原舒而美土生土长的经理们更了解，他们也没有认真地去培育市场，而是简单地奉行金佰利的初衷：全力推广金佰利的高端产品（全分销）。
　　统一定价也引起经理们很大的非议。原来经理们享有自主的定价权，各地的消费心理和消费层次也大不相同，因此各地的价格差异比较大，而现在统一定价后，在与其他品牌相互竞争时却往往陷入非常被动的境地。
　　金佰利在全国统一进货同样引起了各分公司经理的极大不满。原先，他们拥有自己灵活的进货渠道，在价格上有比较大的空间。另外，他们有自己创办的配套厂家。这是经理们一块盈利的肥肉，而现在却被迫关闭。
　　经理们为自己的利益被剥夺而大动肝火。应该说，金佰利的这一做法能够规范生产活动，让产品的总体质量得到保证，但当舒而美经理们拥有的利润和额外的收入被剥夺，他们的不满就写在了脸上。分公司经理们认为自己成了执行上级命令的机器了。他们认为，金佰利在重组、调整的过程当中，步伐迈得太快