中国营销(全文)营销管理人员必读-第11章

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销了中国、日本、韩国及欧美国家。大规模的生产，低廉的价格，中国温州的打火机生产吸引了世界各地的经销商。温州打火机的出厂价还不到日本工人生产工资的一半。从而取代了20世纪60年代以来，世界三大打火机生产基地：日本、韩国和中国台湾。成为世界打火机王国，一些勉强维持下来的日、韩打火机厂商，也转向温州搞贴牌生产，对外经销。温州金属外壳打火机达到年产销约5亿只，占中国市场95％份额，出口总量占全国的80％，占有世界金属外壳打火机市场份额70％，可谓“风光无限”。最近温州打火机在欧盟的反倾销案中获胜，也证明了本土企业在制造成本上的优势。
　　　　还有一点就是中国市场消费者的感觉，这点很重要。中国的消费者与西方的消费者完全不同，西方的那些打动消费者的营销手段可能在中国市场完全行不通。中国做市场，还是需要企业家的感觉，最典型的莫过于宗庆后，“娃哈哈从不相信外资市调公司的数据，我做市场靠感觉”。在中国这个转型市场，直觉也许比理性更重要。也许本土企业家能更领悟真正感觉到中国消费者的消费意义。
　　　　白酒企业基本上找到了消费者的感觉，企业老总都知道喝白酒在中国其实就是喝一种关系。面对不同的人，你喝酒的数量也会不一样，白酒消费需要一种气氛。因此，众多的白酒企业就把销售的中心转移到了酒楼，实施“买酒楼”（只要服务员推销掉企业一瓶酒，企业就会给服务员一定的现金报酬）的终端拦截策略。但是，整个葡萄酒行业目前还没有一家企业找到中国消费者的感觉，葡萄酒企业只是将法国人对葡萄酒的感觉照搬到中国，所以我们会看到葡萄酒的包装、价格、广告等营销策略都有模仿法国之嫌。这样对消费者感觉把握不准，导致整个葡萄酒的市场一年消费量还停留在24万吨左右，而白酒几百万吨、啤酒几千万吨。包括最近中国葡萄酒企业推出的庄园酒，也完全是模仿法国人的做法。其实，法国人将葡萄酒当做一种艺术品，所以庄园酒在法国有市场。但在中国却未必这样，庄园酒只能是集中在金字塔顶端的那部分消费者，但在中国这个市场又有多大呢？




第29节：创新中国营销的策略基础（2）

四、营销创新策略焦点：通路、品牌和消费者行为
　　　　通路、品牌和消费者行为是中国企业现阶段进行营销创新的策略焦点。
　　　　1、通路创新策略
　　　　通路是基础，通路创新的方向主要在如下几个方面：决胜终端、通路模式、深度分销、大卖场、非正式通路以及特许等。
　　　　缨雪、李锦记等企业是靠决胜终端策略取胜，而康师傅等企业则是靠深度分销获得成功，麦当劳、杉杉的特许经营也为企业立功不少。目前的大卖场、非正式通路等都是我们企业应该创新的地方。
　　　　2、品牌的建立
　　　　品牌给消费者的价值可以分为功能、象征和体验3个层面。功能价值是最基本的价值，象征价值现在变得越来越重要，比如女士的化妆品、男士的车都是象征价值多于功能价值。最近，体验价值在消费者消费的地位日益提升。整个旅游行业就是靠给消费者提供体验来获得生存。星巴克不做一分钱广告，却照样在中国获得成功，为什么？因为星巴克在中国的目标是为中国的中产阶级提供一个风格清新的时尚社交场所。星巴克希望给消费者提供5种感觉：咖啡豆的诱人香气，咖啡浓厚味道，产品展示和吸引人的墙上装饰品，当代惬意的背景音乐，桌椅的干净感觉。所以星巴克总裁说“星巴克不卖咖啡，而是卖体验”。正是这种用“终端传播品牌”的策略获得了广大消费者的青睐。
　　　　史密特在其著作《体验营销》中将体验分为5种：感观体验、情感体验、思考体验、行动体验和关联体验。中国的企业在建立品牌方面也要时刻想着能给消费者提供什么样的体验，给消费者的感觉如何，只有这样才能将自己的品牌与顾客建立良好的关系。
　　　　3、中国消费者行为的差异性
　　　　中国的消费者有自己独特的消费行为，比如，2002年初，由于世界杯的举办，国内很多人为足球狂；但是到了2002年末，由于姚明的出现，中国又出现了篮球热。2003年上半年“非典”的出现，导致国内健康潮出现。
　　　　中国的市场，我们一定要研究中国的消费者，要研究中国人。比如中国人有以“根”为本的思想，中国人的面子观念等都值得我们企业去把握。中国消费者不同于西方的影响因素主要表现在以下几个方面：西方消费环境的变化主要是技术，而中国有更多的是由于政策、文化等的影响；不同于西方的稳态，西方的年轻人和老年人对于婚姻的态度可能一样，但中国绝对不一样；不同生态培育不同的消费世代；人口与家庭结构的大变动，如中国“独生代”的出现是中国计划生育政策的产物，这必然导致了“独生代”消费能力很强，家庭会更加宠爱这个孩子，满足其消费欲望等。




附录：采访卢泰宏教授（1）

《文汇报》春兰专刊；2003年10月28日。
　　　　问：《营销在中国》是国内第一部营销领域的年鉴，刚刚出版的2002~2003年度《行销中国…03报告》，无论是内容还是涵盖面，都较上一期又有了明显提升，引起学界和企业界的极大关注。请问卢教授，是什么动因促使您决定编辑这样一部年鉴的？
　　　　卢：《营销中国》系列是CMC中国营销研究中心开创的重要工作之一，试图从营销专业的角度记录和透视快速变化发展的中国市场，推进中国营销水平与国际接轨提升。
　　　　CMC中国营销研究中心的使命是“以知识创新推进中国营销”，这一点也体现在“CMC中国营销报告系列丛书”中，该系列的显著特征是深度透视与大量实战个案相结合。所受到的海内外热烈欢迎；对CMC既是肯定也提出了新挑战，要求不断有创新。
　　　　新出版的《行销中国…03报告》（上、下册）力求有新思想新构架；其主题内容由三大块构成：与巨人竞舞、转型中的困惑和年度营销创新。沿着这条主线，以CMC考察挑选的较丰富的个案留下中国营销成长的“脚印”，并提供鲜活的启示和思考。《行销中　国…　03报告》的主要创新点是：（1）提出并印证“创新中国营销”的新主张；将“与巨人竞舞”及营销创新列为2002～2003年度最有价值的主题；（2）从战略、策略、行业以及个案等4个维度梳理了中国营销转型中企业面临的主要困惑和焦点问题；（3）引入新的体例元素，如加入“CMC个案点评”；“年度营销明星”等。
　　　　问：您是营销领域的著名学者，您提出的“转型营销”与“营销转型”、“中国营销的困惑与创新”等独到的学术观点在营销界具有很大影响。您认为在中国目前这样一个转型期的市场条件下，主流企业正在充当和应该充当什么样的角色？
　　　　卢：“中国营销”是一本大书，企业界和学术界都在以不同方式角度“写”这本书。近几年来，我相继提出《解读中国市场营销密码》（2000）、《转型营销与营销转型》（2001）、《中国市场之差异性》（2002）、《中国消费者行为之差异性》（2003）、《创新中国营销》（2003）等学术观点；都是围绕这本大书的思考。
　　　　中国企业需要营销转型，并正处在营销能力提升的梯度转型之中：从跨国公司向本土公司；从标杆企业到一般企业；从高水平行业向低水平行业；从沿海向内地。原有状态相对不重要，基于学习的创新能力才是企业竞争力的关键来源或被列为核心竞争力。中国标杆企业在转型中扮演关键的角色，很大程度上决定了中国企业的国际形象和竞争力。我期待中国强势企业成为“学习创新”得分最高的企业，这不仅使其持续常青，而且为中国企业整体营销水平提升注入推动力；是中国企业赢得全球地位的希望。
　　　　我在《营销在中国…2001营销报告》（营销百年）中表达过一个梦想，“过去100年的营销创新几乎都是西方人做出的；新世纪的营销中国人应当崭露头角；做出新贡献。”
　　　　问：在由您主编的《行销中国…03中国行销报告》一书中，春兰的多元化被列为成功企业年度标杆案例。从春兰个案的视角下，您认为中国企业成功实现专业化到多元化的转型应具备怎样的必要条件？关键要走好哪几步？成功标志是什么？
　　　　卢：很多企业都渴望成长，但应避免破坏性成长，错误的多元化是破坏性成长，最终适得其反。企业多元化战略的成功与否最终取决于其市场表现和财务绩效。
　　　　春兰的多元化至少到目前为止是成功的；为集团增加了价值；所以被列选为“CMC年度标杆个案例”。
　　　　从专业化到多元化的转型，要处理好一些关键点。一是对市场机会的判断与把握。顺势选择进入或退出的企业方能走向成功；二是多元化扩张时要识别自己的核心能力并界定扩张的互补性。三是多元化的成功决定于基础性条件；如基本的、制度化的高效业务管理系统。




附录：采访卢泰宏教授（2）

问：您提出的“西方方法＋中国功夫”的行销创新，包括中国企业对外融合和跨国公司在中国的本土化两个方面内涵。目前在行销创新方面，您认为中国企业与外国企业哪方面做得更成功一些？中国企业对“西方方法”的借鉴主要是观念还是方法？
　　　　卢：近20多年来，中国市场竞争呈现出3次大浪潮。第一次是国际公司居高而入，以品牌席卷中国市场，如日本电器、美国饮料、洗头水等；第二次是中国本土公司崛起，以低成本加模仿快速学习夺回市场，如本土家电、PC、食品和通讯设备等；第三次是WTO后，中国本土公司和跨国公司都适应调整策略，以抢占新一轮竞争的制高点并成为赢家。从企业的长远发展来看，只有那些对外部环境的生存适应能力强，追求“适应…创新”的公司才能基业常青。
　　　　在中国市场上，跨国公司的适应创新和本土公司的学习创新都有佼佼者，可谓各领风骚，只是创新的重点有异。
　　　　中国加入WTO前后，国内曾有“营销提升”的观点，这是一个积极的主张，但也可能隐含了一个错误的假设：在营销上中国本土企业是“小学生”，跨国公司是“大学生”，“提升”意味着完全以跨国公司为标杆。这一说法因此而可能产生偏差或误导，问题出在，跨国公司在中国也需要与中国市场互动，并适应创新。跨国广告公司因适应力弱而进展不快；微软（中国）为适应中国而调整战略。相反，国产手机、非常可乐、联想等个案注入了另一类本土创新元素。一些中国式的“打法”不仅证明是有效的，而且成为竞争对手跨国公司研究的对象和改变的外因。这一现象不仅令人鼓舞，而且值得发扬光大。今天的中国市场上，创新可能很快被模仿或者被更优的创新取而代之进而蜕化，因此，跨国公司和本土公司之间的竞争将更加精彩激烈，最终成败将取决于各自的学习创新能力。
　　　　中国文化主张虚怀若谷、有容乃大。何况我们至今仍是发展中的水平，与世界优秀企业不在一个量级，美国的商业模式和国际优秀管理方法是本土企业学习的重点。
　　　　问：多元化在国外早已不是新鲜的事物，但是在国内直到20世纪末还一直是很有争议的话题。早在1996年春兰进入摩托车领域之时，总裁陶建幸就曾坦言“家电是夕阳产业”，并继而进军汽车领域，成为家电业最先推行跨行业多元化战略的企业，也因此成为业界评议的焦点。时隔数年，今天的家电企业对多元化的看法已经有了新的角度，您作为营销领域专家，对这个问题又是怎样看待的？
　　　　卢：的确，实施多元化战略（品牌延伸与多元化战略是相关但又存在差异的两个概念），进入新的业务领域，需要前面已提到的3点：产业远见，企业核心能力和基础性管理等资源。
　　　　中国企业对多元化的理解一直存在盲区。过去的认识放在二个焦点问题上：“为什么多元化——抓市场机会而变大”；“如何避免失败——只能相关多元”。也有一些似是而非的观点，如“小企业要专业化，大企业可以多元化”。
　　　　更正确的理解是，多元化作为一种企业战略，是为了企业业务的互补性，从而降低不可免的市场风险产生的业绩波动，实现稳健持续成长的公司目标。所以，多元化战略中互补性才是第一位的；是否互补降低了总体业绩波动和是否持续增长才是多元化成败的鉴别和选择标准。
　　　　中国企业对专业化和多元化的认识一直在交替反复。当巨人集团等一批企业因采用盲目多元化战略而导致企业经营失败后，舆论就把多元化描写成一个企业陷阱，千夫所指。然而，当采用多元化经营的GE成为国内企业学习的榜样时，多元化战略又变成了通往世界级公司的必由之路。事实上，在世界范围内所有成功的大企业中，没有简单的专业化公司，也没有简单的多元化企业。
　　　　至于市场机会和产业前景，这是一个见仁见智的话题，是对企业家素质的重大考验；最终由市场和公司业绩做出判决。
　　　　问：年度标杆案例是由什么机构选出的？判断依据是什么？
　　　　卢：“CMC年度标杆个案”由CMC中国营销研究中心独立遴选评出。这一做法始于2002年，2003年是第二次。“年度标杆个案”的评选标准是：当年度在市场上有重大影响、有重大创新、有较大挑战性、有较高的成长性。