行销广告战-第2章
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从“顾客导向”转向“竞争导向”
渴了，是喝“可口可乐”
，还是喝“百事可乐”
，还是“七喜”
、“健力宝”
、“卡夫雪凝”？
吃快餐，是去麦当劳？汉堡王？还是肯德基？
为什么会这样让人犹豫不决？
二次世界大战以后，“消费者是王”的观念逐渐抬头，行销人员抛弃“生产导向”而转向“顾客导向”
：可口可乐是，百事可乐也是；麦当劳是，汉堡王也是；ＩＢＭ是，王安也是。于是，可乐战争，汉堡战争，电脑战争，纸尿裤战争……战火无处不在。
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行销战场：强权就是真理 。５。
残酷的战争呼唤着新的战略。 了解顾客的需要已不是万灵丹，因为成打的公司都已经朝着同样的目标前进，顾客牵着你鼻子的同时，也同样拽了别的厂商一把。 结果如何？只能是大家打一架，强者胜，弱者乖乖地走开了。连绵不断的战争寓示着一种变化：行销的重点在由“顾客导向”
转为“竞争导向”
——找出竞争者定位上的弱点，发动最有效的行销攻击，才能挥师奏捷。 许多成功的例子都印证了这一点。当许多人在电脑事业中损失惨重时，英特尔却从ＩＢＭ的只注重大型机的弱点中夺得小型电脑的市场；同样的，百事可乐以更甜的味道使可口可乐宣布改良配方；大王汉堡则以强调“肉用烤的，而非炸的”进逼麦当劳；泰诺宁（Ｔｙｌｅｎｏｌ）止痛药揪着阿斯匹林能导致微量胃肠出血的小辫子不放，从而击败阿斯匹林，而成为首屈一指的名牌止痛药。行销的重点已不在服务顾客，而在打败、突击或智取你的竞争者，未来行销计划的重心是竞争。目标是赢得胜利，作法是查视竞争对手的实力，列举其优劣点及败敌战略。 甚至还要摸清竞争厂商的主要行销人员，包括其喜爱的战术和作业方式。知彼知己，百战不殆，决不是一句虚言。行销战争和军事一样，胜者为王，败者为寇。 强权就是真理，胜者永远拥有最好的产品，最强的活力，永远可以理直气壮地说自己的产品最好。要在激烈的竞争中生存，战力的大小至关重要。 大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米，大公司吃小公司，大树底下好乘凉。 大
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６。行销广告战
公司无疑是战力较强的竞争者。要在激烈的竞争中生存，战法的选择也至关重要。 坚强的防御工事可以造成优势，兵来可以将挡，水来可以土掩。但要在激烈的竞争中获胜，信念的树立才是致胜之本。倚大欺小，倚老卖老总有坐吃山空的时候；一味小心谨慎，画地为牢，也总有坐以待毙的一天；创新理念才是真正的杀手锏。
标新立异只有不断创新理念才能不断注入活力，才能在竞争中立于不败之地，要创新理念，就不要怕标新立异。标新立异是什么？就是使用新式武器，爆破筒的杀伤力自然要比一粒粒上子弹的步枪大得多，持爆破筒的人一定比使步枪的人胜算的可能性大得多。行销竞争也是一样，墨守陈规最终只能是在一棵树上吊死，不断创新方才能在市场上独领风骚。 在今天这个传播过多的社会中，以古老传统的方法去制作讯息，就象热剩饭，热得再多，也没人爱吃。强大的竞争压力来临的时候，也就是机会来临的时候。行销者只有使自己的产品具有独创性，让每个顾客都成为独具慧眼的伯乐。 你必须在同类的产品中的确与众不同，跳出各种陈腔滥调，洗净顾客的耳朵。行销广告（ＭａｒｋｅｔｉｎｇＰｏｓｉｔｉｏｎｉｎｇ）
的理念来自对消费者心理的定位，是针对潜在顾客心理的一套“抓心策略”。
时代不同了，现在是拉响警报的时候了。 今日的行销广
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告策略定位，是要找出竞争者的优缺点，抓住一切可乘之机，将对方踏在脚下垫高自己。美国伏特加酒会告诉你为什么要这么做。 这个广告说：“绝大多数的美国伏特加酒，看起来似乎是俄国制的。”其实呢？
“Ｓａｍｏｖａｒ。
宾州史堪利制造；Ｓｍｉｒｎｏｆ，康州哈特福制造；Ｗｏｌｆｓｃｇｍｉｄｔ，印州劳伦斯堡制造。“
接下话锋一转：“ＳｔｏｌｉｃｈAｎａｙａ与众不同，俄国制造。”酒瓶是大大的：“俄国列宁格勒制造。”
在此之前，谁会注意伏特加酒是那儿造的，可这一广告刊出后，使许多人不由地翻翻瓶子看看是哪里造的。ＳｔｏｌｉｃｈAｎａｙａ伏特加酒的销量猛增。广告大师奥格威（Ｄａｖｉｄ。
Ｏｇｉｌｉｙ）早在几十年前就宣布：任何一个广告都是一项品牌印象的长期投资。 但有谁真正领悟其中的“灵魂”。
每家公司都在试图建立自己的特殊商誉，都在“一窝蜂”
的急功近利，最后反倒没有几家公司能成功地行销商品。“在疲劳轰炸的广告讯息与市场情报中被注意到”
，就象伯乐在万马奔腾中寻找千里马。 有没有什么“相马术”？
真正的千里马你只能到疆场找到，真正的战术你只能到最前线摸索。 下面几点只是对你出发前的一点提醒：１。
公司品牌的定位点：从市场实际状况中寻求你的品牌在目标市场中的角色与功能。２。
行销人员定位点，到消费者心中是行销定位最高的策略。３。
市场竞争的定位点，千万别模仿竞争者的定位模式与
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８。行销广告战
思考方向。４。
广告策略配合行销的定位点，广告创意与广告表现必须与行销定位一致，否则在广告活动中必遭惨败的命运。在一个充满竞争，“王婆卖瓜，自卖自夸”
已是完全不够，小巧淫技也难登大雅之堂。 怎么办？
二、挑战真理
不论是在科学界、医药界、或企业界里，总有一些具有高度贡献的突破，是对真理的挑战所激发出来的。１５世纪时人们认为，地球是个大平板，或是个大方块。哥伦布却挑战地说：“不，不对，地球是圆的。”
科学家于是让大家看最有说服力的事实：在海上的水手若发现有船接近时，最先能看到的是来船的桅竿、然后是船帆，最后才是船身。 如果地球是块大平块抑或是大方块，他们应该同时看到一条整船才对。黎曼（Ｒｉｅｍａｎ，１９世纪德国数学家）推翻了欧几里德的第五公理（对于“特定直线”而言，只有一条直线会通过“特定点”与它相平行）。建立了空间几何。 时至今日，当黎曼几何无处不在时，许多物理学家仍在探索黎曼几何学所造成的影响。没有挑战，就没有真理，没有挑战，也就没有进步。
把过程颠倒过来行销如战争，最安全的战略，就是迅速展开战术，休息
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是失败者的专利；赢家则在不断施加压力。先把伟大战略制定好，战术就可以有所依据，这是一个流传了许多年的真理，高层管理人员应该先为行销活动订定战略，然后，中层主管再据此选定适当的战术，以执行战略。大多数的行销人员亦这么认为。可是，一些事实对这种传统的理论提出了挑战。“我们的计划之所以会失败，乃是因为它们缺乏明确的目标。”塞尼加（Ｓｅｎｅｃａ罗马政治家与哲学家）说道：“当一个人不知道要往那个港口航行时，由于没有具体的目的地，因此，从海上任何方向吹来的风，都是毫无意义的。”
对于这种言之成理的说法，谁能够起而辩驳？
我们能够。我们想质问的是：“难道就不会见风使舵”
吗？
在市场行销竞争中，“见风使舵”已决不再是一句贬意词，它可以堪称是“物竞天择，适者生存”的前题。现在的美洲大陆，被称为亚美利洲，是以航海家亚美利哥的名字命名的。 但懂点历史的人都知道，亚美利哥究竟干了些什么？他只不过是在别人的成果上贴上自己的标签，哥伦布才是真正的发现者。但为什么不叫哥伦布洲呢？哥伦布就是在这种“战略引导战术”的传统思想的影响下吃了亏，正是因为其目标是为了找到印度寻黄金，而对发现新大陆羞于启口。当时，哥伦布（ＣｈｒｉｓｔｏｐｈｅｒＣｏｌｕｍｂｕｓ）希望藉由西航行（而非向东，这是战术）
，以发现通往印度的捷径（战略）。当他撒手人寰时，他一定认为自己是一个失败者，因为他所到达的印度竟和别人描绘得不一样。 而他更没有勇气宣称“我
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０１。行销广告战
发现了一块新大陆。“
如果他让战术引导战略，那么他也许会了解到，他发现的美洲大陆，相对于发掘通往印度的捷径一事而言，显然是无法相比的一项功绩。作为一名非常优秀的水手，哥伦布之所以会选择向西航行的战术，大概是因为大家都往东走，而他却敢于朝西。没有人敢保证终其旅程，哥伦布可以没有发现什么东西，但是，如果有人发现东西，那一定是哥伦布，因为他是第一个这样做的人。同样的道理也适宜行销上，对于企业总体而言，唯一稳当的战术就是找出一个抢先进入消费者脑海的方法，由于你是开路先锋，因此，你的产品或服务并没有现成的市场，你只能靠自己把市场建立起来。在５０年代，通用（ＧＥ）
电器制定了进入大型电脑业的策略性决策，经过１４年的努力与４亿美元的亏损之后，该公司终于竖白旗投降，结果显示，那些战术上的小修正变成了资源的重大浪费。假设它把这个过程颠倒过来，独自往西航行，而非与ＩＢＭ、Ｕ－ｎｉｖａｃ、Ｂｕｒｏｕｇｈｓ、ＮＣＲ、ＲＣＡ、ＣＤＣ、ＨｏｎｅｙAｗｅｌ，以及其他大型电脑厂商一齐往东走，结果会怎样？
在这种情况下，通用电器有两种选择，在高价位市场里，它可以推出超级电脑，而在低价市场里，它可以推出个人电脑。但是，在当时，上述两种产品都没有市场，一点没错，而这也是让通用能够在新类型电脑里，抢先在消费者脑海里占据第一位的战术，通用在大型电脑业有一个绝招，即建立了
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“分时系统”
（ｔｉｍｅｓｈａｒｉｎｇ）。
这项成功应该会鼓舞ＧＥ将所有的电脑资源集中在“分时”产品线上，但它并没有这样做，因为这个观念与它企图建立产销完整的电脑产业，以成为另一个ＩＢＭ这样一个战略不符，这个机会就被白白浪费掉了。目标明确，有的放矢，战略引导战术这种观念根深蒂固，而且听起来似乎相当合理；即使失败，他们也认为只要在战术上做点小修正，就可以使整个计划反败为胜。但大量的失败为什么就不能让人们醒悟，真理是否应当受到挑战？
现在是提出一项革命性结论的时候了：战略应该逆向（由下往上）发展，而非顺向由上往下。 战术应该引导战略，沟通战术应该引导行销战略。经理人经常被“他们想要完成什么”
所迷惑，事实上，除了一丝不苟地描绘出经理人希望公司在５年（或１０年）内达到什么境界外，所谓的长期计划还有什么惊人之处呢？
当你把重点放在战略（或你希望在未来几年内能达到什么境界）上时，你就犯了下列两大过失之一：（１）拒绝接受失败；以及（２）不愿乘胜追击。 这两大过失，都源自于由上往下的思考方式。为什么不把整个过程颠倒过来瞧瞧：韦克公司（Ｖｉｃｋｓ）的研究人员，提出一种新的感冒口服液，它可以治疗喉咙痒与流眼泪，但不幸的是，它也同时会让你昏昏欲睡，如果你服药后还要工作或开车，那麻烦就大喽！
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２１。行销广告战
韦克公司并非直接取消这项研究，公司内部人员提出了一个绝妙的点子解决问题，如果产品本身真的会让你入睡，那么，不妨把它定位为晚上服用的感冒药，换句话说，“第一种晚上服感冒药”就是可以奏效的广告战术，因为它是根据“抢第一”的铁律而制定的。事实上它也的确相当成功，奈奎尔（ＮｙＱｕｉｌ）成为该公司有史以来最成功的新产品，而且，它目前也革命性的结论：战术引导战略见效了，但你可以想象，如果韦克公司制定的战略不是这样的呢？战略决定战术将会怎样。
战术是一个Ｉｄｅａ战术是一种创见（Ｉｄｅａ）
，就是别人向东走时，你敢于向西行。 说得专业一点，战术是“以消费者的认知为基础，从竞争性差异的角度切入”
（ｃｏｍｐｅｔｉｔｉｖｅｍｅｎｔａｌａｎｇｌｅ）。
战术从竞争的角度切入，才可能一击而中，进而克敌致胜。从那里切入？从差异的角度切入，推向市场的产品一定要有差异性，它可以是比较小，比较大，比较轻，比较重，比较便宜，或比较贵，也可以是不一样的配销体系。 总之，要有另外的一种面孔。大众汽车（Ｖｏｌｋｓｗａｅｎ）在５０年代末，推出了“第一部”小型车的决定，就是一个杰出的Ｉｄｅａ。当时，通用汽车所生产的都是又大又笨重的巡逻艇式的汽车。 因此，ＶｏｌｋAｓｗａｅｎ车轻而易举地占据了小型车市场。其实，Ｖｏｌｋｓｗａｅｎ车并非市面上第一部小型车，但在消费
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者的心智中它就是第一。度格兰公司（Ｓｅａｇｒａｍ）提供的却是另一种例子。度格兰公司（Ｓｅａｇｒａｍ）
在６０年代推出一种波劳酒（ｂｏｕｒAｂｏｎ，威士忌酒的一种）
，以对抗金宝（ｊｉｍｂｅａｍ）
，与老爷爷（ｏｌｄＧｒａｎｄ—Ｄａｄ）等品牌。 由于没有从竞争的角度切入，只一味说自己好，使得这项产品一败涂地。战术必须实实在在地切入消费者的脑海里，因为战争是发生在潜在顾客脑海里的。 在消费者脑袋里榜上无名的竞争者，根本就可以不予理睬。 但一些在市场上乍看之下无足轻重，但却在消费者脑海里占有重要地位的竞争者，反而不能掉以轻心。毕竟，在战术的选择上，消费者的感觉是基础。一切广告的主要目的之一，就是增进消费者的感觉，使你创造的产品或服务成为消费者所期望的。 而且可以随消费者的期望，说变就变，这样，产品就不致于陷入困境。产品当然不可能这么快，有时也不必这么做，但广告却必须这么做，这是广告的责任。 可口可乐百年不变，但其广告却总让你感到他们站在时代最前列。盖林格啤酒（Ｇａｂｌｉｎｇｅｒ‘ｓＢｅｒ）
上市广告则宣布了一种感觉：因系减肥产品，口味可能不佳。结果，人们不但乐于试饮，而且饮的就是它“不佳的口味”。这正是广告的功效，也正是战术使用后，使行销计划有效达成的战果。当然，在战场上战略同样重要，战术与战略的转化更是一门艺术。 如果说，战术是单一的创见或切入角度，战略则
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４１。行销广告战
包括以战术为中心的许多要素。 战术是独一无二或有所差异的切入角度，战略则可以是平淡无奇的。战术与时间因素无关，且相当稳定，战略则是在一段时间内展开。在美国，大多数零售店都会偶而运用特�
